GESTION

ESTRATEGICA
DE
OPERACIONES
Ms. Ing. CARLOS ROMERO
SHOLLANDE
caromerosh@yahoo.es
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Trujillo - Per

Sesin 1

Estrategia de
Operaciones
Ms. Ing. CARLOS AURELIO ROMERO SHOLLANDE
caromerosh@yahoo.es
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Trujillo - Per

Qu es la Estrategia de
Operaciones?
La Estrategia de Operaciones (EO) se ocupa del
establecimiento de polticas y planes amplios para
utilizar los recursos de una empresa con el fin de
apoyar mejor su estrategia competitiva a largo
plazo.
La estrategia de operaciones puede considerarse
como parte de un proceso de planeacin que
coordina las metas operacionales con las de la
organizacin ms grande.
Puesto que las metas de la organizacin ms
grande cambian a lo largo del tiempo, la estrategia
de operaciones debe disearse para anticipar las
necesidades futuras.

Anlisis de la Cadena de Valor

El anlisis de la cadena de valor contempla
la empresa como un proceso secuencial de
actividades creadoras de valor.
Este anlisis fue descrito por Michael Porter
en su libro Competitive Advantage.
Michael Porter

El valor es la cantidad que los compradores estn

dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio
de los pedidos de productos y de la cantidad que se vende.
Una empresa es rentable mientras el valor que recibe
excede los costes totales involucrados en la creacin de su
producto o servicio.

Categoras de Actividades
A)Actividades Primarias: (1) logstica interna, (2)
produccin, (3) logstica externa, (4) marketing y
ventas, y (5) Servicios.
Contribuyen a la creacin fsica del producto o
servicio, su venta y transferencia a los
compradores y sus servicios despus de las
ventas.
B)Actividades de Apoyo: (1) compras, (2)
desarrollo tecnolgico, (3) gestin de recursos
humanos, y (4) Infraestructura de la empresa.
O aaden valor por s solos o aaden valor a
travs de importantes relaciones tanto con
actividades primarias como con otras actividades
de apoyo.

Gestin de Recursos Humanos

en
arg

Desarrollo Tecnolgico

M
ar
ge
n

Servicios

Marketing
y Ventas

Logstica
Externa

Produccin

Aprovisionamiento

Logstica
Interna

Actividades
Primarias

Gestin General o Infraestructura

M

Actividades
de Apoyo

La Cadena de Valor de Porter

Logstica Interna
Incluye: recepcin del material, almacenaje,
control de las existencias, programacin del
transporte y devoluciones a los proveedores.

Ubicacin de instalaciones de recepcin

para minimizar el tiempo de transporte
Excelentes materiales y sistemas de control
de inventario
Sistemas para reducir el tiempo de envo de
devoluciones de proveedores
Disposicin del almacn y diseos para
incrementar la eficiencia de las operaciones
con los materiales entrantes

Produccin
Incluye: todas las actividades asociadas
con la transformacin de la materia prima
en
el
producto
final,
incluyendo
operaciones de mecanizado, embalaje,
ensamblaje,
pruebas,
pintura
y
preparacin de instalaciones.
Plantas de produccin eficientes para minimizar costes
Nivel apropiado de automatizacin en la fabricacin
Sistemas de control de calidad en la produccin para
reducir costes y elevar la calidad
Disposicin en planta y diseo de flujos de trabajo
Fabricar respetando el medio ambiente es un medio
que puede permitir conseguir ventaja competitiva.

Logstica Externa
Se
asocia
con
la
recepcin,
el
almacenaje y la distribucin del producto
o servicio a los compradores.
Para coordinar la logstica externa se
usan
sistemas
de
intercambio
electrnico de datos
Procesos de carga eficaces para ofrecer entregas
rpidas y minimizar los deterioros
Procesos eficientes de almacenaje de productos
terminados
Transporte de productos en lotes de gran tamao
para minimizar los costes de transporte
Equipos que permita recoger mayor nmero de
pedidos

Marketing y Ventas
Estn asociadas con las compras de
productos y servicios por parte de los
usuarios finales. Incluye actividades de
publicidad, promocin, fuerza de ventas,
seleccin de la cadena, relaciones con la
cadena y fijacin de precios
Fuerza de ventas competente y altamente motivada
Mtodos innovadores para promocionar y publicitar
Seleccin de los canales de distribucin ms
apropiados
Identificacin de segmentos de clientes adecuados
y de sus necesidades
Estrategias eficaces de precios

Servicios
Incluye: todas las actividades asociadas
con proporcionar servicios para elevar
o mantener el valor del producto.
Uso adecuado de procedimientos para solicitar la
opinin de los clientes y actuar en base a esa
informacin.
Rpida respuesta a las necesidades y emergencias de
los clientes
Capacidad de reemplazar las piezas que lo requieran
Gestin eficaz del inventario de piezas y equipos
Calidad del personal de servicio y formacin continua
Garanta apropiada y polticas de garanta

Aprovisionamiento
Es la funcin de comprar el material utilizado
en la cadena de valor de la empresa

Suministro de materias primas para optimizar la

calidad y la velocidad, y minimizar los costes
asociados
Desarrollo de relaciones de colaboracin ganarganar con proveedores
Procesos eficaces de compra de publicidad y de
servicios por parte de los medios de comunicacin
Anlisis y seleccin de fuentes alternativas de
material para minimizar la dependencia en un
proveedor
Capacidad de realizar contratos de arrendamiento
apropiados versus decisiones de compra

Desarrollo Tecnolgico
Va desde tecnologas utilizadas para
preparar documentos y transportar bienes,
hasta tecnologas incorporadas en procesos
y equipos, o en el propio producto.

Actividades eficaces de investigacin y desarrollo para

iniciativas en procesos y productos
Relaciones
de
colaboracin
positivas
entre
el
departamento de I & D y otros departamentos
Instalaciones y equipos dotados de tcnica moderna
Cultura para aumentar la creatividad y la innovacin
Personal de excelente capacitacin profesional
Capacidad de cumplir fechas de entrega lmite crticas

Gestin de Recursos
Humanos
Consiste en actividades relacionadas
con
reclutamiento,
contratacin,
formacin, desarrollo y las retribuciones
a todas las categoras del personal.

Mecanismos efectivos de reclutamiento,

desarrollo y retencin de empleados
Relaciones de calidad con los sindicatos
Entorno de trabajo de calidad para
maximizar el rendimiento del conjunto de los
trabajadores y minimizar el ausentismo
Programas de premios e incentivos para
motivar a todos los trabajadores

Infraestructura o Gestin
General

Incluye a direccin general, planificacin,

finanzas,
contabilidad,
legislacin,
asuntos gubernamentales, gestin de
calidad y sistemas de informacin.

Sistemas de planificacin eficaces para alcanzar

metas y objetivos globales
Capacidad de la Alta Direccin de anticipar y
actuar sobre tendencias y eventos claves del
entorno
Capacidad de conseguir fondos de bajo coste para
desembolsos de capital y el capital circulante
Capacidad de coordinar e integrar actividades a
travs de la cadena de valor

Ventaja Competitiva
Por qu hay empresas que consiguen mejores resultados
que las dems y disfrutan de esa ventaja a travs del
tiempo?
Las organizaciones que han creado ventajas competitivas
no se basan en una sola fortaleza, sino que luchan por
disear una estrategia bien configurada.
Este hecho incrementa las posibilidades de adquirir las
ventajas de una dimensin ms duradera, o sostenible, en
vez de temporal.
Las vas a travs de las cuales las empresas tratan de
conseguir ventaja competitiva adoptan diferentes formas,
que son ms conocidas como estrategias genricas.

Estrategias Genricas
Michael Porter presenta tres estrategias genricas que una
empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco
fuerzas y conseguir ventaja competitiva:
Ventaja Competitiva
Caracterstica nica
percibida por el
consumidor
Alcance
Estratgico

Todo el
sector
Una parte
limitada
del sector

Diferenciacin

Posicin de bajo
coste
Liderazgo
en costes

Especializacin

Liderazgo de Costes
Est basada en la creacin de una posicin de bajo coste
en relacin con las empresas competidoras.
Con esta estrategia, una empresa debe manejar las
relaciones a lo largo de toda la cadena de valor
Requiere de las siguientes tcticas interrelacionadas:
Construccin agresiva de plantas e instalaciones con
escala eficiente
Reduccin de costes partiendo de la experiencia
Contencin de costes y fuerte control general
Evitar la administracin de cuentas de clientes
Minimizacin de costes en todas las actividades de la
cadena de valor de la empresa

Reduccin del staff de apoyo a la

direccin

Utilizacin de prcticas contables

estandarizadas para minimizar el
nmero de personas requerida

Desarrollo Uso eficiente de la automatizacin

Tecnolgico tecnolgica
Aprovisionamiento

Programa de orientacin y
formacin dirigidos a maximizar la
productividad de los empleados
Experiencia en el proceso de ingeniera
para reducir los costes de produccin

Establecimiento de polticas de compra que

aseguren la eleccin de los materiales que
presenten la calidad adecuada y coste ms bajo
Efectividad
mxima en
la
recepcin y
almacenamiento de
la materia
prima

Logstica
interna

Uso
efectivo de
la
inspeccin
de calidad
para evitar
retoques en
el producto
final

Efectiva
utilizacin
de la flota
de entrega

Operaciones

Logstica
externa

en
arg
M

Gestin de Minimizar los costes asociados al pago

Recursos de la nmina a travs de polticas de
Humanos recursos humanos efectiva

Servicios de compra compartidos con

otras unidades de negocio de la empresa

Compra de
espacios
publicitarios en
grandes
cantidades

Establecimiento de normas
en el servicio de reparacin
para minimizar la duplicidad
de llamada de
mantenimiento

Utilizacin
mnimo de la
fuerza de ventas
por zona
geogrfica
cubierta

Uso de un solo
tipo de vehculo
de reparacin
para minimizar
costes

Marketing
y Ventas

Servicio

Ma
rge
n

Gestin
General

Lideraz
go de
Costes

Diferenciacin
Consiste en crear diferencias en la oferta de productos
y/o servicios de la empresa (o unidad de negocio)
mediante la creacin de alguna caracterstica o atributo
(que no es el precio) que es percibido como nico y
valorado como tal por los consumidores con respecto al
conjunto del sector de actividad.
La diferenciacin puede tomar diferentes formas:
Prestigio o imagen de marca
Tecnologa
Innovacin
Caractersticas
Servicio al cliente
Red de distribucin

Gestin Sistema de informacin para la gestin (MIS)

General superiores, de manera que se pueda mejorar la
calidad de las actividades creadoras de valor

Excelentes aplicaciones de soporte a la

ingeniera

Aprovi- Aprovisionamiento de materiales y

siona- componentes de alta calidad para reforzar la
miento imagen del producto
Mxima
superioridad
en las
operaciones
de
manipulado
de la
materia
prima para
evitar su
deterioro

Flexibilidad y
rapidez en la
respuesta a los
cambios en las
especificaciones
productivas

Logstica
interna

Operaciones

Baja tasa de
defectos para
mejorar la
calidad

Utilizacin de los almacenistas ms

prestigiosos

Procesamiento de ordenes
fiable y
rpida

Campaas
publicitarias
creativas e
innovadoras

Reposicin
efectiva de
productos
para reducir
el inventario
de los
clientes

Dinamizacin de la
relacin
personal con
los clientes
clave

Logstica
externa

Marketing
y Ventas

Rpida respuesta los

requerimientos de servicio
de los clientes
Inventario
completo de
partes y
suministros de
reposicin

Servicio

Ma
rge
n

Desarrollo Tecnologa superior de manipulacin y

Tecnolgico clasificacin de materiales

Suministro de formacin e
incentivos para asegurar una
fuerte orientacin al cliente

en
arg
M

Gestin de Programas de reclutamiento que

Recursos permitan la captacin de ingenieros y
Humanos cientficos de talento

Instalaciones que
promuevan la imagen
de la empresa

Diferenciacin

Especializacin
Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un
segmento o un grupo de segmentos (tiene en mente un
mercado objetivo ms limitado), y disea su estrategia
para servirlos a la medida.
El especialista consigue ventajas competitivas si se
dedica exclusivamente a estos segmentos.
La esencia de la especializacin es la explotacin de un
nicho particular del mercado que es diferente al resto del
sector.
La especializacin en s misma no es suficiente para
alcanzar rentabilidad por encima de la media del sector.
La estrategia de especializacin tiene dos variantes: (1)
por liderazgo de costes y (2) por diferenciacin

Especializacin
En la especializacin por coste, una empresa lucha
para crear una ventaja de coste en su segmento
objetivo. Explota las diferencias en el comportamiento
de los costes para atender algunos segmentos.
En la especializacin va diferenciacin, una empresa
busca diferenciarse en su mercado objetivo. Explota
las necesidades especiales de los compradores en otros
segmentos.
Las dos variantes se basan en proveer un mejor servicio
que los competidores, que tambin tratan de satisfacer al
segmento objetivo del especialista, pero lo hacen con un
alcance global.

Combinacin de Estrategias
Un estudio analiz 1800 unidades de negocio
estratgicas y encontr que los negocios que combinan
mltiples formas de ventaja competitiva (diferenciacin
y liderazgo en costos) se situaban por encima de aquellos
que usaban una nica estrategia.
Las peores unidades estratgicas de negocio eran las que
se identificaban por no haber conseguido desarrollar
ninguna estrategia genrica, por tanto, estaban atrapadas
en la mitad.
El primer beneficio del que disfrutan las empresas que
han integrado satisfactoriamente las estrategias de coste
y diferenciacin, es que generalmente resulta ms duro
para los competidores replicarlas o imitarlas.

Entorno Competitivo
La naturaleza de la rivalidad en un sector, as como la
rentabilidad de una empresa, van a depender de
manera muy importante de lo que ocurra en su
entorno competitivo (llamado tambin entorno
sectorial).
El entorno competitivo debe ser examinado por una
herramienta analtica denominada: modelo de las
5 fuerzas de Porter.
Esta herramienta ayuda a decidir si una empresa
debera permanecer en un sector o salir de l.
Proporciona las bases racionales para incrementar o
disminuir el compromiso de recursos en esa actividad
El modelo ayuda a mejorar la posicin competitiva de
la empresa con respecto a cada una de las 5 fuerzas.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Competidores Potenciales
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder de
negociacin de
los proveedores
Proveedores

Competidores del mismo

Sector

Intensidad de Rivalidad
Amenaza de
productos y
servicios
sustitutos Productos Sustitutos

Poder de
negociacin de
los clientes
Clientes

Intensidad de la Rivalidad entre los

Competidores de un Sector
La rivalidad entre competidores actuales se
detecta por la existencia de maniobras
competitivas para hacerse con una posicin.
Las empresas usan tcticas como las guerras
de precios, las guerras publicitarias, los
lanzamientos de productos o incremento de
servicios y garantas para el consumidor.
La rivalidad se da cuando los competidores
sienten la presin o actan con arreglo a una
oportunidad para mejorar su posicin.
En algunos casos la rivalidad se caracteriza
como guerrera, amarga e implacable,

Factores para una Rivalidad

Intensa
Competidores numerosos o
equilibrados.
Cuando
hay
muchas empresas en un
sector, la probabilidad de
Crecimiento
desmarcarsesectorial
es grande.
lento.
Costes fijos o de almacenaje elevados
Ausencia de diferenciacin o de costes de
cambio
Capacidad sectorial excedentaria. Las
economas de escala requieren que la
capacidad crezca producindose desajustes
del equilibrio entre la oferta y la demanda.
Altas barreras de salida. Como activos

Amenaza de Nuevos Entrantes

La amenaza de nuevos entrantes
hace referencia a la posibilidad de
que los beneficios de las empresas
establecidas en un sector puedan
descender debido a la entrada de
nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de
entrada existentes y de la accin combinada de los
competidores actuales.
Si las barrera de entrada son altas y/o el nuevo entrante
puede anticipar una dura revancha de los competidores
existentes, la amenaza de entrada ser baja.
Estas
circunstancias
desalientan
a
nuevos
competidores.

Fuentes de Barreras de Entrada

Economa de escala. Reduccin de costes de
produccin cuando aumenta la escala de produccin.
Diferenciacin del producto. Beneficio de una fuerte
imagen y lealtad de los clientes.
Necesidades de capital. Invertir muchos recursos
financieros para competir crea una barrera de entrada.
Costes de cambio de proveedor. Se crea si existen
costes adicionales al cambiar de un proveedor a otro
Acceso a los canales de distribucin. La necesidad
del nuevo entrante de asegurar su distribucin.
Desventajas de costes independientes de la
escala. El competidor actual tienen ventajas como:
propiedad del producto, subsidios, acceso a materias
primas, etc.

Poder de Negociacin de los

Clientes
Los clientes amenazan a un sector
forzando a la baja de precios, negociando
por mayores niveles de calidad y ms
servicios, y llevando a los competidores a
enfrentarse los unos a los otros

Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.

El poder de cada uno de estos grandes grupos de
compradores depende de las caractersticas de la
situacin del mercado y de la importancia de las compras
de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

Poder de Negociacin de los

Clientes

Un grupo de compradores tiene poder cuando

se dan las siguientes condiciones:
Se encuentra concentrado o su compra supone
un gran volumen de las ventas del vendedor.
Los productos que compra del sector son
estndares o indiferenciados.
Los compradores tienen pocos costes de cambio
Los compradores obtienen pocos beneficios
Los compradores plantean una verdadera
amenaza de integracin hacia atrs.
El producto del sector no juega un papel
relevante en la calidad del producto o servicio
del comprador

Poder de Negociacin de los

Proveedores

Los
proveedores
pueden
ejercer
su
poder
de
negociacin
sobre
los
participantes de un sector
amenazando con subir precios
o
reducir lacon
calidad
los
Proveedores
poder de
pueden
exprimir la
productos
servicios de un sector,
rentabilidad de olas empresas
adquiridos.
siempre que estas no puedan repercutir al
precio de venta los altos costes de materia
prima.
Los factores que motivan un alto poder de los
proveedores tienden a parecerse a los que
inciden en el poder de los compradores.

Poder de Negociacin de los

Proveedores

Un grupo de proveedores est dominado

por pocas compaas y se encuentra ms
concentrado (pocas empresas dominan el
sector) que el sector al que vende
El grupo de proveedores no se encuentra
obligado
a
luchar
contra
productos
sustitutos para vender al sector
El sector no es un importante cliente del
grupo proveedor
El producto del proveedor constituye un
suministro importante para el negocio del
comprador
Los productos del grupo de proveedores son

Amenaza de Productos y Servicios

Sustitutos

Identificar productos sustitutivos implica buscar

otros productos o servicios que desempeen la
misma funcin que la oferta del sector.
Todas las empresas de un sector compiten con
otros sectores que producen productos sustitutos.
Los sustitutivos limitan el beneficio potencial
de un sector al establecer un tope en los
precios que las empresas de ese sector
pueden provechosamente cargar.
Los productos sustitutivos que merecen
mayor atencin son aquellos que: (1) se
encuentran sujetos a tendencias que mejoran
su relacin calidad/precio con relacin al

Dimensiones Competitivas
Calidad

Flexibilidad

Administracin
De Operaciones

Precio (o costo
de produccin)

Rapidez

Dimensiones Competitivas
Las
operaciones
tienen
dimensiones competitivas:

las

siguientes

1. Costos (hacerlo barato):

Siempre hay un segmento del mercado que
compra exclusivamente sobre la base de un
costo bajo (consumo masivo).
Para competir con xito en este nicho, una
empresa debe ser la productora de costo ms
bajo.
La competencia en este segmento es muy alta
y el ndice de fracaso tambin es alto.

Dimensiones Competitivas
2. Calidad y confiabilidad (que sea bueno):
La calidad puede dividirse en dos categoras:
calidad del producto y calidad del proceso.
La calidad del producto tiene por meta
establecer un nivel de calidad de acuerdo a
requerimientos del cliente (calidad de diseo
vara con el segmento de mercado)
La calidad del proceso tiene por meta fabricar
productos libres de errores (se relaciona de
manera directa con la confiabilidad del producto)
La confiabilidad del producto es un ratio que
depende
del
grado
de
apego
a
las
especificaciones (tolerancias)

Dimensiones Competitivas
3. Rapidez en la entrega (que sea rpido). En
algunos mercados la capacidad de una empresa
de ofrecer sus servicios con mayor rapidez que
sus competidores puede ser decisiva.
4. Confiabilidad de la entrega (entregar cuando
se promete). Se relaciona con la capacidad de la
empresa de proporcionar el producto o servicio en
la fecha de entrega prometida, o incluso antes.
5. Adaptacin a los cambios de demanda
(cambiar su volumen). La capacidad de una
empresa de responder de manera efectiva a
incrementos y disminuciones de demanda del
mercado a largo plazo es un factor esencial de la
EO.

Dimensiones Competitivas
6. Flexibilidad y rapidez en la introduccin
de
nuevos productos (cambiarlo)
Se refiere a la capacidad de una empresa de ofrecer
a sus clientes una extensa variedad de productos.
En este caso un elemento importante es el tiempo
que se requiere para desarrollar un nuevo producto.

7. Otros criterios del producto (respaldarlo)

Coordinacin y apoyo tcnico.
Cumplir con una fecha de lanzamiento.
Apoyo del proveedor despus de la venta
Otras dimensiones. (colores, tamao, peso,
etc.)

Trueques o Negociaciones
Enfoque Tradicional

Los trueques o negociaciones ocurren cuando las

actividades son incompatibles, de modo que ms
de una cosa requiere menos de otra.
Una operacin no puede sobresalir de manera
simultnea en todas las dimensiones competitivas.
La administracin debe decidir qu parmetros del
desempeo son decisivos para el xito de la
empresa.
Despus deber concentrar o enfocar los recursos
de la empresa en esas caractersticas particulares.

Trueques o Negociaciones
Enfoques Avanzados
En el concepto: una planta dentro de una planta
(Skinner) se asignan a diferentes ubicaciones (celdas)
dentro de la instalacin distintas lneas de productos,
cada una con su propia estrategia de operaciones.
Incluso los trabajadores estn
separados para minimizar la
confusin
asociada
con
cambio
de
un
tipo
de
estrategia a otro.
Este concepto se emplea en
empresas
con
grandes
instalaciones de manufactura.

Fbrica dentro de la
Fbrica

Planta
Celda

Celda

Celda

Celda

Ejemplos de Trueques o
Negociaciones
Costos

Incremento de rapidez de
entrega con reduccin de
Flexibilid
Entrega la flexibilidad en trminos
ad
de
capacidad
para
ofrecer una gama de
Calidad
productos.
Incremento de la calidad
con incremento en el
costo.
Reduccin del costo con
reduccin de la rapidez
de entrega o de la
flexibilidad

Tablero de Gestin Estratgica

(TGE)
El TGE es un sistema de administracin
que traduce las metas y estrategias en un
conjunto de indicadores, con el
propsito de ponerlas en prctica,
controlarlas, medir su efectividad y
ajustarlas en funcin del futuro
En el lenguaje de los Drs. Kaplan y Norton se le conoce
como Balanced ScoreCard (BSC), es decir Cuadro de
Mando Integral (CMI).
Segn estos autores: El TGE es, primordialmente, un
mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia,
no para la formulacin de la misma.

El TGE es una Herramienta

Clave

La Gerencia Estratgica tiene dos

grandes engranajes: formulacin
e implantacin, y su problema es
la falta de marcadores de su
eficiencia y su eficacia.

Implantacin

Formulacin

El uso de medidores facilita la aplicacin de lo planeado,

guan y miden lo que se vaya ejecutando y hace posible la
formulacin de estrategias eficaces, para que stas
realmente funcionen en el mundo real.
El TGE es ms que la faja que une ambos engranajes,
pues no slo los une, sino que adems de constituirse en la
seal objetiva de la efectividad de ambos, centra la
atencin de los lderes de la organizacin.

Elementos de un TGE
Misin, visin y valores.
Perspectivas
Objetivos estratgicos

Mapas estratgicos
Indicadores y sus metas
Iniciativas estratgicas
Responsables y recursos

Planes y presupuestos

Visin, Misin y Valores

VISIN
Una declaracin de visin proporciona una imagen
escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.
Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?
MISIN
Una declaracin de misin define el propsito principal
de la empresa, o sea, por qu existe? La misin examina
la razn de ser de la empresa ms all del incremento del
patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones
de los empleados para trabajar en la empresa.
VALORES
Los valores rigen las normas de conducta en todos los
niveles y encaminan en la direccin al logro de su
Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.

Perspectivas
Los marcadores de la eficiencia y de la eficacia de la
estrategia se deducen desde cuatro puntos de vista:
1) Como organizacin o accionista
2) Como cliente
3) Como impulsador de las expectativas financieras y
de los clientes, esto es, desde la perspectiva de los
procesos internos
4) Como identificador de indicadores en base a los tres
enfoques anteriores, es decir desde la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, o la necesidad de
ejecutar, medir, controlar y ajustar los indicadores
relacionados a la satisfaccin del personal

Descripcin de las Perspectivas en

el TGE
La perspectiva financiera
indica si la estrategia, puesta
en prctica y ejecucin,
contribuye con los objetivos
(Generar Valor)
La perspectiva
La perspectiva de
del cliente
formacin,
Visin,
permite identificar
aprendizaje y
Misin y
los segmentos de
crecimiento
los clientes y de
identifica la
Estrategi
mercado que
infraestructura
a
proporcionan
necesaria para
rendimientos
generar el valor que
financieros
genere rentabilidad
La perspectiva del proceso
de corto y largo
interno permite identificar los
plazo.
procesos crticos internos en
donde se debe ser excelente,
entregando propuestas de
valor que atraern y retendrn

Perspectiva Financiera
La estrategia del crecimiento del ingreso se enfoca en
desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad.
La estrategia de productividad se enfoca en la
reduccin de costos y la eficiencia.
La estrategia de productividad por lo general rinde
resultados ms pronto que la estrategia de crecimiento.
Las empresas que se encuentran al inicio de su ciclo de
vida hacen uso de la estrategia de crecimiento.
Las empresas que se encuentran al final de su ciclo de
vida hacen uso de la estrategia de productividad.
Las empresas que se encuentran a la mitad de su ciclo
de vida requieren de un equilibrio de ambas
estrategias.

Perspectiva Financiera
$ Cmo deberamos aparecer ante los accionistas
para tener xito financiero?
$ Tenemos indicadores financieros vinculados con
el desempeo de las estrategias?
$ Bajo que criterio financiero se escogen las
estrategias?
$ Se conoce el costo de los servicios?
$ Se conoce las razones de la variacin del costo
de los servicios?
$ Cul es el costo esperado del proceso central del
servicio?

Perspectiva del Cliente

La propuesta de valor planteada por el cliente es el
corazn de la estrategia. Existen tres formas de hacerlo:

1. Liderazgo del producto. Cuando una empresa

impulsa sus productos hacia el reino de lo
desconocido.
2. Intimidad con el cliente. Cuando una empresa
desarrolla lazos con sus clientes conoce a las
personas a quienes les vende y sabe cules son
los productos y servicios que necesitan.
3. Excelencia operacional. Cuando las empresas
entregan una combinacin de calidad, precio y
facilidad de compra que nadie ms puede igualar.

Perspectiva del Cliente

Cmo deberamos aparecer ante nuestros

clientes para alcanzar nuestra visin?
Porqu los clientes prefieren nuestros servicios?
Se conocen las diferentes necesidades de los
clientes?
Cules son los segmentos de mercado
escogidos?
Se conocen las preferencias con respecto a
precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio,
servicio?
Qu tipo de clientes interesan?

Perspectiva Interna
Esta perspectiva define los procesos de negocios y
las actividades especficas que debe dominar la
organizacin para apoyar la propuesta de valor del
cliente.
Las actividades de una organizacin estn
incrustadas en los procesos de negocios internos
que incluyen su cadena de valor.
El modelo de Kaplan y Norton segmenta la cadena
de valor en cuatro series de procesos de negocios.
Estos procesos estn alineados con las tres
perspectivas del valor del cliente y aade una cuarta
perspectiva, las consideraciones reguladoras y
ambientales.

Perspectiva Interna
En qu procesos debemos ser excelentes para
satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
Quin es el cliente, cual es el servicio y el
proceso?
Cul es la cadena de valor del proceso?
Cules son las ventajas competitivas que
generan los procesos?
Cual es el aporte de los procesos de apoyo
crtico a la cadena de valor?
Se conoce el tiempo de los procesos?

Perspectiva del Aprendizaje y el

Crecimiento

Esta perspectiva define los activos intangibles necesarios

para permitir que la relacin con el cliente se lleve a cabo
en un nivel elevado de desempeo. Hay tres categoras:

1.La competencia estratgica es la habilidad y el

conocimiento estratgico requerido por la fuerza de
trabajo para apoyar la estrategia
2.La tecnologa estratgica es tecnologa de materiales
y de proceso, sistemas de informacin, bases de
datos, herramientas y redes para apoyar la
estrategia
3.El ambiente para la accin proporciona los cambios
culturales necesarios para motivar, delegar el poder
y alinear la fuerza de trabajo que respalda la
estrategia

Perspectiva del Aprendizaje y el

Crecimiento

Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra

capacidad de cambiar y mejorar para conseguir
alcanzar nuestra visin?
Existe un sistema de informacin que garantice la
gestin en la cadena de valor?
Las capacidades de los empleados estn en relacin
con los procesos de generacin de valor?
Los recursos de capacitacin se invierten en funcin
de los procesos de generacin de valor?
Se conoce las causas de satisfaccin e insatisfaccin
de los empleados?
Los sistemas de informacin facilitan la prestacin
del servicio?

Relacin Causa-Efecto de la
Estrategia
Rentabilidad Social

Finanzas

Fidelidad del
cliente

Clientes

Procesos
Interno
Aprendizaj
ey
Crecimient

Acreditacin
social

Satisfaccin del
cliente

Pertinencia del
servicio

Valor agregado
social

Calidad del
proceso

Ciclo temporal
de proceso

Acreditacin
del proceso

Habilidades
de los
empleados

Conocimiento
de los
empleados

Capacidad crear
conocimiento
nuevo

Aplicacin
tecnolgica

Objetivos Estratgicos (OE)

Los OE definen Qu? Se va a lograr y Cundo?
sern alcanzados los resultados especficos, por medio
del cumplimiento de la misin bsica.
Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin,
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinacin.
Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas,
relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo
de capacidades de gestin.

Metas y Estrategias
Las metas son el par inseparable de las estrategias.
Fijar los objetivos, las metas y las estrategias conforman
un solo proceso de trabajo, su separacin slo obedece a
razones metodolgicas.
El objeto del trabajo del TGE son las estrategias, y las
estrategias se formulan en respuesta a objetivos y metas.
El objetivo es cualitativo y responde a la pregunta qu
queremos lograr?, y la meta, cuantifica y ubica en el
tiempo al objetivo, responde a: qu queremos?, cunto
queremos? y para cuando lo queremos?
Las metas deben ser descritas claramente y debern
alcanzar a todos los factores clave para el xito de la
organizacin o de la UE en estudio.

Inductores
Los inductores son las sub-metas o sub-estrategias que
aclaran, impulsan y se desprenden de las metas y
estrategias iniciales. Ejemplo: aumento de la venta total
mediante la expansin geogrfica.
Los inductores son los eslabones intermedios que se
necesitan para pasar de la meta primaria o estrategias
iniciales, a los indicadores.
Los inductores, cambian dentro del horizonte de
planeamiento estratgico, mientras que las estrategias, por
lo general se mantienen vigentes.
Varios inductores pueden ser medidos por un solo
indicador o un inductor puede requerir ms de un
indicador.

Mapas Estratgicos
Es una representacin visual de las relaciones causaefecto entre los componentes de la estrategia.
Proporciona una manera uniforme y coherente de
describir la estrategia de modo que se puedan establecer y
gestionar objetivos e indicadores
Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de
la estrategia y su ejecucin
El modelo de mapa estratgico, hecho a la medida de la
estrategia particular de una empresa, describe de qu
modo los activos intangibles permiten mejorar los
procesos internos que tienen la mxima fuerza para
proporcionar valor a los clientes, accionistas y comunidad

Mapas Estratgicos
Los mapas estratgicos de basan en varios principios:
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias
La estrategia se basa en una proposicin de valor
diferenciada para el cliente.
El valor se crea mediante procesos internos
La estrategia consta de temas simultneos y
complementarios.
La alineacin estratgica determina el valor de los
activos intangibles.

Perspecti
va
financiera

Mapa de Estrategia
Genrica de Kaplan y
Norton

Estrategia de crecimiento del

ingreso

Crear la
franquici
a
Nueva fuente

Incrementar
el valor del
cliente
Rentabilidad
del

ingreso Adquisicin de
cliente
clientes

Valor del
accionist
a ROCE
Mejorar la
estructura de
costos
Costo
por

Retencinunidad
de
clientes

Estrategia de
productividad
Mejorar la
utilizacin de
activos de
Utilizacin
activos

Liderazgo del
Intimidadproducto
con el
cliente
Propuesta de valor del cliente
Excelencia
Atributos de
Relaciones operacional
Image
n
Preci productividad/servicio
Calida
Tiemp
Funcional
Servici
Relacion
Marc
o
d
o
o
es
a
Satisfaccin del
cliente
Crear la
Incrementar el
Lograr
Ser un buen
franquicia
valor del cliente
eficiencia
ciudadano
(proceso
(proceso de
operacional
corporativo
de
administracin
(procesos
(proceso
innovacin
del cliente)
operacionales
regulador y
)
)
ambiental)
Una fuerza de trabajo motivada
y

Perspecti Perspect
va
iva
crecimie interna
nto
aprendiz
aje

Perspecti
va del
cliente

Mejorar el valor de los accionistas

Competencia
Estratgica

preparada
Tecnologa
Estratgica

Ambiente para la
accin

Indicadores
Qu tipos de indicadores sern incluidos para analizar la
perspectiva financiera?
Indicadores relacionados con el crecimiento y la
diversificacin de los ingresos
Indicadores que apunten a medir la reduccin de costos o
mejora de la productividad
Indicadores relacionados con la utilizacin de los activos.

Qu tipos de indicadores sern incluidos para analizar la

perspectiva del cliente?
Cuota de mercado tanto para clientes existentes como para
nuevos clientes.
Adquisicin, rentabilidad, satisfaccin y retencin de
clientes.

Indicadores
Qu tipos de indicadores sern incluidos para analizar la
perspectiva de los procesos internos?
Tienen que ver con el proceso de Innovacin.
Tienen que ver con el proceso operativo de la empresa y el
proceso del servicio de postventa.

Qu tipos de indicadores sern incluidos para analizar

la perspectiva de la formacin y el aprendizaje?

Tiene que ver con las competencias, la tecnologa y el
clima organizacional.

Indicadores
Indicadores
Cmo medir el xito en
la consecucin del
objetivo estratgico
Objetivos

Indicadores

-Mejorar la
calidad de la
recepcin

- Rapidez del
check-out
- ndice de
satisfaccin
de clientes

Iniciativas
Programas clave de accin que
se requieren para facilitar la
consecucin de los objetivos.
Metas
2 minutos/
cliente

Iniciativa
-Cursos de
orientacin al
cliente.

>7,5 de 10

Metas
Nivel de resultado necesario en un determinado
perodo para conseguir el objetivo estratgico

Indicadores con
Semforos
A

1
2

Mejora urgente

Mejora inmediata

Variables e Indicadores de Gestin

=Promedio(C7:G7)
Copiar hasta H17

3
4

=H7*100/B7
Copiar hasta I17

Alerta
ndice
Normal

Aceptable

Nuevo
ndice

%
ndice

Optimo

ACTIVOS INTANGIBLES
VARIABLES
1

3.12

4.01

4.97

5.12

6.49

4.74

92.62

EXPECTATIVAS EN VALOR EN CLIENTE

Calidad en la atencin

Facilidad para establecer contactos

5.12

Conocimientos tcnicos del personal

6.20

4.14

5.14

82.90

Disponibilidad constante de trabajadores

5.18

6.45

6.45

124.52

10

Rapidez en la realizacin del diagnstico

2.01

1.65

1.50

74.38

11

Rapidez en la reparacin del automvil

5.94

4.50

4.50

75.76

12

Repuestos originales

6.10

6.27

5.14

84.18

13

Precios razonables a la medida del mercado

3.12

7.17

6.09

195.03

14

Garanta

5.30

6.71

126.60

15

Asesoramiento

8.47

143.56

16

Orden y limpieza

2.12

4.29

4.29

202.36

17

Servicio de traslado del automvil

9.12

3.14

5.70

62.45

18

Valor ndice

5.10

5.10

5.34

114.94

=Promedio(B7:B17)
Copiar hasta I17

1.34
4.00
5.00
8.10

5.32

5.90

9.12

7.82

8.25
5.07

4.78

6.88

4.77