Icap - Marcilio Cunha - 1

Capacitao Empresarial
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Marclio Cunha
TERCEIRIZAO
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TENDNCIA DE COMPRAR FORA TUDO O QUE

NO FIZER PARTE DO NEGCIO PRINCIPAL DE
UMA EMPRESA.
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TERCEIRIZAO
Exige uma mudana de mentalidade.

Fornecedores e compradores de produtos e servios precisam
atuar como parceiros.
Atuar em confiana mtua.
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Precisam aprender a se comportar como se fossem scios

de um mesmos empreendimento.
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TERCEIRIZAO
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necessrio criar um esquema de recompensas

para que o seu parceiro perceba que vantajoso
trabalhar junto com voc e no com voc.
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COOPERAO
- Tornou-se importante, como pr-requisito para viabilizar a

competitividade das organizaes.
- A transformao de fornecedores em parceiros pressupe,
o enfoque na qualidade e na economia de escala.
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- O preo deixa de ser fator decisivo na negociao.
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FORNECEDORES E EMPRESA
A implementao de uma poltica de parceria, passa por:
Mudana de mentalidade e cultura.
Interao entre compradores e fornecedores capazes de
ultrapassar os limites da simples formalizao de um contrato.
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Deve ser vista e utilizada como um fator de ganhos

de qualidade e de eficcia.
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COMO CHEGAR A UM ACORDO

Reverter processos de verticalizao
Racionalizar estruturas.
Aprimorar a qualidade.
Melhorar a administrao dos estoques.
Pesquisar novos produtos.
Viabilizar um novo negcio.
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Desenvolver um novo produto.
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ROTEIRO DA NEGOCIAO
Levantamento das necessidades.
A escolha dos fornecedores.
A elaborao de uma proposta inicial.
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A negociao.
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LISTA DE NECESSIDADES DOS CLIENTES

Analisada logisticamente, sendo as mais frequentes:
Tempo total do ciclo do pedido.
Prazo de entrega.
Pontualidade na entrega.
Disponibilidade em estoque.
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Fornecimento de informaes sobre o estado do pedido.
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LISTA DE NECESSIDADES DOS CLIENTES

Analisada logisticamente, sendo as mais frequentes:
Flexibilidade, resposta a pedidos de emergncia.
Atendimento completo do pedido em produtos e quantidades.
Condio do produto na entrega.
Qualidade do pessoal.
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Resposta a queixas e dvidas.
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TERCEIRIZAO
Como evitar as armadilhas da terceirizao:
Transferir atividades para empresas j constitudas e idneas.
No permitir que funcionrios de terceiros fiquem subordinados
a executivos da empresa para evitar a relao de trabalho
presumida e aes na Justia.
Fazer frequentes auditorias de qualidade nas empresas

fornecedoras.
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Selecionar fornecedores que tenham outros clientes, impedindo

a exclusividade.
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TERCEIRIZAO
Como evitar as armadilhas:
Treinar os funcionrios dos fornecedores na empresa para que
eles se habituem aos padres de qualidade e aos procedimentos.
Firmar contrato de fornecimento com prazos e quantidades.
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Em contrapartida, solicitar investimentos no sistema de qualidade.
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TERCEIRIZAO
Como evitar as armadilhas:
Desenvolver um programa de informao para os funcionrios.
Isso evita as rejeies internas ao processo de terceirizao
e o medo de desemprego.
Iniciar o processo pelas atividades de apoio e somente depois

de chegar ao cho de fbrica.
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Terceirizar atividades a partir de anlises dos ganhos de

produtividade e qualidade e no da reduo de custos.
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A CONFIANA
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uma condio indispensvel, j que recursos

so despendidos e informaes confidenciais
so trocadas entre os scios.
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TRANSFORMAR UM FORNECEDOR EM PARCEIRO
cooperar com ele de todas as maneiras possveis;

possibilitar a obteno do produto ou servio custos
compatveis.
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dar-lhe garantia de compra e receber, em troca,a certeza do

fornecimento de acordo com os padres de qualidade, preo e
prazo acordados.
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PARCERIA
A idia de que quanto maior o leque de fornecedores, maior a
concorrncia e menores os preos, tem de ser substituda por
um enfoque preferncial na:
Qualidade
Economia em escala
O preo j no decisivo numa negociao
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Garantia de fornecimento.
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APAGAR INCNDIOS
A prtica deve ser substituda por polticas definidas:
De curto, mdio e longo prazos;
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Viabilizando acordos, investimentos em pesquisa, tecnologia

e novos produtos.
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POLTICA DO GANHA-GANHA
Tem de ser uma realidade e a confiana deve orientar todas
as negociaes;
Uma sociedade s duradoura quando sinnimo de bons
resultados para todos;
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A clareza de objetivos, o amadurecimento e a concordncia

com as metas a ser alcanados ajudaro a cimentar a aliana.
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EVOLUO DO RELACIONAMENTO
Situao tradicional
Desconfiana/Medo dos riscos
Levar vantagem em tudo
Marketing tradicional
Ganhos de curto prazo
ICAP
Parceria
Confiana
Poltica do Ganha-Ganha
Marketing reverso
Economia de escala
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EVOLUO DO RELACIONAMENTO
Situao Tradicional
Pluralidade de Fornecedores
O preo decide
Antagonismo
Postura Reativa
Fornecedor como adversrio
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Parceria
Fornecedor nico
Enfoque na Qualidade
Cooperao
Postura Criativa
Fornecedor como scio
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POLTICA E CONTROLE DE ABASTECIMENTO

Conhecer as necessidades dos clientes e a capacidade real de seus
fornecedores.
Manter um continuo canal aberto de informaes sobre suas
necessidades.
Estimular o rompimento dos tradicionais bloqueios entre comprador
e vendedor.
Concientizar seus fornecedores das vantagens da produo e

entrega em pequenos lotes.
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Eliminar as relaes adversas e considerar seu fornecedor como

extenso de suas atividades.
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POLTICA E CONTROLE DE ABASTECIMENTO

Introduzir tcnicas de anlise de valores e controle estatstico do
processo.
Preferir pagar mais pelo transporte de pequenos lotes a receber
tudo em grande quantidade.
Assegurar suprimento adequado de matrias-primas e outros
insumos.
Assegurar a existncia real das quantidades lanadas nos registros
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Manter no nvel mais econmico, levando em conta as

necessidades projetadas.
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VALOR AO PRODUTO
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Por isso, s vezes melhor investir em economia de

escala, conseguindo-se um custo unitrio mais baixo.
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AGREGANDO VALOR AO PRODUTO

No adianta apenas brigar com preos. preciso agregar
valor ao produto.
O valor de um produto a sua densidade
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decorrente de uma razo entre seu custo e os benefcios

que oferece.
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VALOR AO PRODUTO
PARA SE AUMENTAR O VALOR DE UM PRODUTO, PRECISO:
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Reduzir seu custo, mantendo os mesmos benefcios, ou

aumentar os benefcios obtidos pelo mesmo custo, ou
aperfeioar ao mesmo tempo custo e benefcios.
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VALOR AO PRODUTO OU SERVIO

Agregar valor pode significar:
Ampliar os benefcios que ele oferece diretamente (canivete suo,
Bombril, microcomputador)
Conseguir os mesmos benefcios a custos menores, concentrandose num nico lugar uma maior quantidade de produtos/servios
(supermercados, shopping centers)
Reduzir o custo do produto pela desintermediao (loja de fbrica

direto ao consumidor)
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Diversificar visando o mesmo tipo de cliente (lojas de convenincia,

livros em cafs)
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ATENDIMENTO EM TEMPO REAL

Relaes entre o PRESTADOR DO SERVIO e seu USURIO:
O cliente usa o tempo do prestador at tomar a deciso de
comprar.
Aps isso, o prestador usa o tempo do cliente.
Por essa razo:
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O PRESTADOR TEM DE FAZER A ENTREGA IMEDIATA
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ATENDIMENTO EM TEMPO REAL

As regras bsicas da economia, em relao ao tempo do
cliente:
O consumidor precisa do produto ou servio no seu
tempo, no no tempo do produtor;
O produtor que puder entregar o produto ou servio no
tempo real ter uma decisiva vantagem sobre seus
competidores;
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Operar em tempo real significa operar sem intervalo entre

a identificao da necessidade do cliente e sua satisfao.
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A ECONOMIA DE ESCALA
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Em compras resultado de uma consolidao das

matrias-primas e de uma reduo na base de fornecedores.
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XEROX CORPORATION
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Em 1982, reduziu seus 5000 fornecedores para pouco

mais de 400. Com isso, economiza USS 100 milhes
por ano na compra de matrias-primas.
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XEROX CORPORATION
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Em 1990, num processo conjunto de desenvolvimento de

produto, o Japo e os Estados Unidos queimaram etapas
e lanaram ao mesmo tempo a copiadora 5100.
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GLOBALIZAO
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Com a abertura de mercado, as grandes

empresas precisam ficar mais geis para ganhar
em produtividade e em competitividade.
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GLOBALIZAO
S H TRS FORMAS DE SE SOBRESSAIR NESSE MERCADO:
Pela qualidade do servio

Pela excelncia operacional
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Pelo domnio da tecnologia
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NEGOCIAO
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Negcio bem fechado aquele que resulta em

vantagem para ambas as partes e no um confronto
no qual algum procura obter todo o lucro, deixando
para o outro o prejuzo.
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GLOBAL SOURCING
(FORNECIMENTO GLOBAL)
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Define a garimpagem de fornecedores de matrias-primas

e componentes capazes de oferecer qualidade e preos
convidativos onde quer que estejam.
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GLOBAL SOURCING
(FORNECIMENTO GLOBAL)
a internacionalizao das fontes de fornecimento.

Com ele, consegue-se baratear e aumentar a qualidade do
produto final.
forar a modernizao dos fornecedores internos, que so
obrigados a competir com o mercado internacional.
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Os especialistas recomendam que se compre l fora de 20% a

30% dos itens mais crticos.
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UMA PORTA PARA OS PEQUENOS

Para diminuir os custos, as grandes empresas passam servio
para terceiros e abrem espao aos pequenos.
Estimular o desenvolvimento e a criao de pequenos
fornecedores para as industrias e comrcio.
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Estimular a transferncia de tecnologia das grandes para as

pequenas empresas, capacitando-as a produzir componentes
intermedirios.
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SISTEMA DE PRODUO ENXUTA

Entrega Just in Time.
Baixos Inventrios.
Esforos concentram a ateno na melhoria da qualidade de
informao.
Manuteno de rgido controle sobre o processo de produo.
Reduo do lead-time e tempo do ciclo em cada estgio.
Reduo do ciclo de desenvolvimento do produto.
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Reduo do tamanho do lote e tempo de setup.
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PRODUO ENXUTA
ABRANGE COOPERAO COM FORNECEDORES:
Questes da qualidade e projetos para manufatura.
Assegurar facilidade de manufatura.
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Qualidade e confiabilidade de servios.
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FBRICA DENTRO DE FBRICA
A industria trazendo os fornecedores para dentro das suas

linhas de produo;
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Comum no setor automotivo, agora se populariza em

outros segmentos de consumo no durveis como
alimentos, bebidas e material e higiene.
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OBJETIVO:
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Reduzir tempo de reposio de estoques e desperdcio

de materiais, ter maior controle e dar mais agilidade ao
processo industrial.
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JUST IN TIME SEQUENCIAL
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Trata-se de um sistema pelo qual o fornece

dor entrega seus produtos na linha de
montagem no horrio e na ordem
combinados com o cliente.
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JUST IN TIME SEQUENCIAL
VANTAGEM:
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O cliente trabalha sem estoques, com custo zero de

inventrio.
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Fornecedores dentro das linhas de produo:
NESTL leva o fabricante de embalagens DIXIE TOGA
para dentro da sua unidade TOSTINES e SO LUIZ em
So Paulo;
Reposio de estoques
Controle de qualidade
Corte de bobinas
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Uma equipe de funcionrios da fornecedora fica

responsvel por:
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O gerenciamento de suprimentos pode

propiciar redues de custos de 10% a
30% na ponta da produo.
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UNILEVER
( TERCEIRIZA MOVIMENTAO DE CARGA )
CHEP BRASIL ( ATIVOS EM PALETES ) :
Envolve a circulao de 800 mil paletes;

Divises: higiene,limpeza e alimentos;
Unilever: livra-se das tarefas de comprar, reparar; administrar os
paletes;
Chep: todo processo de inspeo,higienizao,manuteno e

estocagem dos paletes.
Fonte:GAZETA MERCANTIL - 2002
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Chep: coleta estrados em 5mil pontos de varejo e atacado;
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UNILEVER
A PARTIR DO CONTRATO COM A CHEP :
Reduo dos custos da cadeia de paletes;
Vantagem em deixar de administrar um par que
desses equipamentos.
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FONTE: GAZETA MERCANTIL - 2002
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UNILEVER ( SUPRIMENTO )
CUSTO LOGISTICO TOTAL :
Atualmente entre 10% a 12% do faturamento;
H duas dcadas entre 15 a 16% do faturamento;
Pretende baixar com o aumento de uso de modais
alternativos;
FONTE: GAZETA MERCANTIL- 2002
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Hoje uma operao encarece sobretudo pelas condies

difceis das estradas e o alto custo de gerenciamento de risco;
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VOLKSWAGEN
LOGSTICA DE SUPRIMENTO
Sinergia entre fbrica e fornecedores;
Reduo de custos operacionais de expedio e recebimento;
Menor gasto com frete;
Maior segurana com o rastreamento de carga;
Melhor gerenciamento no retorno de embalagens;
Aplicao do MILK RUN (coleta de porta em porta)
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Corte dos estoques em toda a cadeia produtiva;
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VOLKSWAGEN
Revoluo Industrial em tempos de globalizao
A Volkswagen traz os fornecedores para dentro de sua nova
fbrica, em Resende RJ;
Cria um moderno sistema de produo;
Trata-se da fbrica de caminhes e nibus;
Galpes da unidade fabril, com 80mil metros quadrados de rea

construda.
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Modelo indito de fabricao, batizado de consrcio modular;
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VOLKSWAGEN
Revoluo Industrial em tempos de globalizao
Integrao total entre montadora e fornecedores
Esforo para reduzir custos e ganhar competitividade
Antes a Vokswagen comprava centenas de peas de seus par ceiros e
montava sozinha os veculos
A fbrica emprega 1.4 mil funcionrios, dos quais apenas 200 so

contratados diretos da prpria montadora
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Agora os principais fornecedores da VW que ficam responsveis pela

montagem de partes inteiras de caminhes e nibus
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SM
IN
M
U
C
W
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CO
R
S
N
MC
C
U
D
M
IO
NL
F
R
A
O
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GENERAL MOTORS
( Projeto Arara Azul )
Reverso do modelo em srie para fabricar o carro como o cliente
quer (customizao da produo)
Fbrica construda com linha de produo e o sistema de vendas via
Internet regidos pelo cliente
Na nova fbrica em Gravata-RS, o carro feito no local pela GM e 17
SISTEMISTAS
A GM envia o pedido online para cada um deles, prevendo exatamente

a hora em que as peas devero estar na linha de montagem
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Cada sistemistas respondem pela entrega de cada parte do carro
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GENERAL MOTORS - Projeto Arara Azul

Um nico carro montado em cerca de 17 horas, contra 22
horas gastas nas fbricas tradicionais;
Peas na fbrica de 100 fornecedores, contra 400 em

fbricas tradicionais;
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Na ponta da linha de montagem saem 30 carros por hora.

Na GM na Espanha gira entre 45 e 60 carros por hora;
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Funilaria
Estamparia
Montagem
Peas
de plstico
Pintura
Montagem
Administrao
Sistemistas
Fbrica da GM
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Marclio Cunha
TERCEIRIZAO DAS OPERAES LOGSTICAS

PODE MELHORAR
Qualidade dos servios pela especializao dos fornecedores;
Oferecem solues customizadas;
Uso racional das estruturas ;
Aumento na cobertura geogrfica;
Flexibilidade operacional;
Integrao de servios.
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Atualizao tecnolgica constante;
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OPERADOR DE LOGSTICA
ATIVIDADES BSICAS
CONTROLE DE ESTOQUES
ARMAZENAGEM
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GESTO DE TRANSPORTES
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ICAP
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Dados Demograficos
Ford Camaari
Ford: antes da Autolatina
Ford: depois da Autolatina

Novo Projeto no Rio Grande do Sul
Transferncia do Projeto para a Bahia
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Problemas com Governo Dutra
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Dados Demograficos
Ford Camaari
LOCALIZAO
Camaari - BA
50 km de Salvador
35 km do Aeroporto de Salvador
4 km de Camaari
5 km de Dias Dvila
3 km do Plo Petroqumico
20 km do litoral de Camaari
15 km da BR-324
85 km de Feira de Santana
27 km do Porto de Aratu
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Plo Petroqumico de
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Dados Demograficos
Ford Camaari
PRODUO
INVESTIMENTO
Total: US$ 1.9 bi
Ford: US$ 1.2 bi
Parceiros: US$ 700 milhes
Capacidade Instalada
250 mil veculos/ano
850 veculos/dia
1 veculo/ 80 segundos
Produtos com alto contedo nacional (95%)

Contedo no Estado da Bahia (71%)
Mquinas e Equipamentos Nacionais (80%)
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NACIONALIZAO
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Instalaes
Ford Camaari
Dados do Complexo
rea Total
4,7 milhes m
.1,6 milhes m de rea
industrial sendo 230.000 m de
rea construda
.0,7 milhes m de rea para
expanso
reas Externas
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.2,4 milhes m de rea para

preservao ambiental interna
.4,6 milhes m de rea de

preservao ambiental externa
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Fundamento da Estrutura
Ford Camaari
1. Novas relaes entre montadora-fornecedor e fornecedor-fornecedor;
2. Emergncia de um nmero menor de fornecedores de primeiro nvel,
de maior estrutura e com intensa capacitao tecnolgica;
3. Interdependncia crescente da indstria de autopeas;
5. Relaes horizontais mais avanadas entre fornecedores no mesmo

nvel, realizando parcerias mediante joint ventures e acordos de
transferncia de tecnologia e fornecimento;
6. Realizao do global sourcing pelos fornecedores de primeiro nvel.
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4. Verticalizao e relaes cooperativas entre os fornecedores de nveis

diferentes e entre sistemistas e montadoras;
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Objetivos da Estrutura
Ford Camaari
1. Reduo do nmero de componentes fabricados dentro das
montadoras, priorizando o desenho, a montagem e a distribuio;
2. Terceirizao da fabricao de componentes e montagem de mdulos;
3. Consolidao de uma plataforma base para desenvolvimento de
veculos, permitindo o compartilhamento de peas em vrios modelos
de automveis;
4. Consolidao da base de primeira linha (first tier), buscando a
identificao dos fornecedores-chave, o estabelecimento de metas de
reduo de custos e o aprimoramento das atividades;
6. Surgimento de megafornecedores;
7. Poltica de fornecedor nico, estabelecendo, em geral, contrato vlido
pela vida til do veculo;
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8. Alterao na forma de produzir.
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5. Reduo progressiva do nmero de fornecedores (reforado com a

tendncia de oligopolizao, fuses e aquisies globais entre empresas
de autopeas);
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1.
Pode-se considerar que o complexo Ford baiano est estruturado em

forma de rede.
2.
As redes de firmas so arranjos institucionais que possibilitam uma

organizao das atividades econmicas, mediante coordenao de
ligaes sistemticas entre as firmas interdependentes.
3.
A presena de uma estrutura em rede permite, que as atuais a Ford

obtenham rendimentos cada vez maiores, reduzindo o risco do
investimento junto s empresas sistemistas e s demais
fornecedoras, produzindo de maneira flexvel, ajustando-se assim
estratgia da montadora ao longo do tempo.
4.
A cooperao interfirmas permite a sinergia das capacitaes tcnicas

e a difuso de inovaes.
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Caracteristicas da Estrutura
Ford Camaari
Marclio Cunha
Projeto
Ford Camaari
17 fornecedores modulares.
15 outras empresas satlites fabricantes de matrias-primas e subsistemas.
Ford
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Ford
Marclio Cunha
ICAP
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Sistemistas do Complexo Ford Camaari
Marclio Cunha
ICAP
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Marclio Cunha
ICAP
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Marclio Cunha
Planta
Ford Camaari
Pintura
Estamparia
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Montagem de
Carroceria
Montagem Final
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Lay-Out
Ford Camaari
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Lay-Out
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ICAP
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Fluxo do Processo Produtivo

Ford Camaari
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Fluxo do Processo Logistico

Ford Camaari
Marclio Cunha
Certificaes e Premios
Ford Camaari
ISO 9001
Sistema da Qualidade certificado conforme a ISO 9001.
ISO 14001
Sistema de Gesto Ambiental certificado conforme a ISO 14001.
Prmio
Imprensa
Automotiva
2004
Melhores do Setor Automotivo

2004 - Revista Auto Data
ICAP
Programa
Fome Zero
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OHSAS 18001
Sistema de Gesto da Sade e Segurana no Trabalho.
Carro do Ano 2004

Revista
Auto Esporte
Marclio
Cunha
Comparao Plantas
So Bernardo das Campos x Camaari
Comparativo
S.B.C.
Camaari
1,25
4,7
415
230
rea Total (milhes m2)
Capacidade Produo
Veculos Modelo
(mil veculos / ano)

Empregos Diretos
Nmero de Robs
Investimentos (US$ bilho)
164 (automveis)
38 (caminhes)
250 (automveis)
6.750
5.000
100
500
1,9
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rea Construda (mil m )

2
Marclio Cunha
Sistema de Produo
Ford Camaari
Avanada tecnologia industrial

Adequao s normas de qualidade ISO 9000
Sistema de condomnio integrando os fornecedores
FPS Ford Production System em todo o complexo
Padronizao dos sistemas de produo com os parceiros
Os fornecedores so responsveis pela produo e montagem

dos mdulos que so agregados aos veculos
Adoo de princpios comuns de recursos humanos, conceitos
de qualidade e meio ambiente, etc
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de responsabilidade da Ford os processos de: armao da

carroceria, pintura e montagem final
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INDICADORES
EXTERNOS
INDICADORES
INTERNOS
R/1000 (1 / 3 MIS)
CPU ( 1 / 3 MIS)
TGW/1000 (3 MIS)
TGW /1000 (1 YIS)
CUSTOMER SATISF.
ICCD
ICAS (SERVIOS)
CONTROLE DO
PROCESSO
FCPA
TESTE DE GUA
INSPEO CAI/WRAP (FTT - C/1000)
M-10
SIMULADOR SQUEAKS & RATTLES
INDICADORES INTERNOS DAS REAS
PLANO
DE
CONTROLE
DE T A LH A ME NT O
OCORRNCIA/GRAVID
TIPO DE DEFEITO
MODELO
SEGURANA
PROBLEMA 1
LEGISLAO
PROBLEMA 2
ES - TESTES
CARACTERSTICAS
SIGNIFICATIVAS
FMEAs
T OP
CARACTERSTICAS
CRTICAS
(X )
PROBLEMA "n"
CAUSAS COMUNS/
CEP
PEAS FORNECEDOR
ESPINHA DE PEIXE
( ISHIKAWA )
STA
8D
GRV
ST
Q.O.S
CAUSA
ESPECIAL
PVT
MODIFICAO
PRODUTO
WG
ST
GR V
P VT
WG
STA
=
=
=
=
=
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Subsystem Team
Grupo de Reduo de Variabilidade
Plant Vehicle Team
Workgroups
Assistencia Tcnica ao Fronecedor
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Indicadores
da Qualidade
Indicadores de Qualidade
Ford Camaari
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Responsabilidade Social
Ford Camaari
Criao do Centro Tecnolgico Henry Ford, Novembro/2000
Treinamento de 900 horas por empregado:

.450h no SENAI / SETRAS (candidato)
.450h na Ford (empregado)
A presena da Ford ensejou a instalao de 2 novas

escolas, em operao a partir de 2002:
(Ensino do 2 grau)
.Escola Tcnica de Camaari

(Ensino tcnico do 2 grau e cursos de curta durao)
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.Colgio Modelo Lus Eduardo Magalhes em Camaari
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Responsabilidade Ambiental
Ford Camaari
Todas as fbricas da Ford no Brasil e no mundo so
certificadas pela ISO 14001
Aplicao de inmeras aes ambientais de conforto,
segurana, paisagismo, florestamento, tratamento
de resduos e efluentes
Utilizao de veculos industriais movidos a gs, ou energia eltrica, nas
reas de produo
Prdios administrativos eco-eficientes, com luz e ventilao natural
Coleta seletiva de metais, vidros, plsticos, papeis e materiais diversos

para reciclagem
Compostagem do lixo orgnico e reutilizao para regenerao do solo
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Plantio e regenerao de 4.6 milhes m da Floresta Atlntica ao redor do

Complexo e 2.4 milhes m no interior do mesmo
Tratamento trmico dos gases emitidos na pintura atravs do processo de

Marclio Cunha
Termo-Oxidao Regenerativa ICAP
Responsabilidade Ambiental
Ford Camaari
A 1 indstria automobilstica no
Brasil a ter um sistema de
tratamento de despejos sanitrios
baseado na tcnica de solos
filtrantes wetlands- utilizando a
cultura do arroz como meio
purificador dos efluentes, e
reutilizando a gua tratada para
irrigao das vegetaes internas
ICAP
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Tratamento de resduos e efluentes gerados na planta
Marclio Cunha
Numeros de 2004
Ford Camaari
Produo em 2004: 195.652 veculos
Crescimento da Produo em relao a 2003: 41,2%
Modelos em Destaque: Eco Sport 4WD
Novo Fiesta Sedan
(lider de vendas na categoria)
Incremento no nmero de empregos em 2004: 2.402 novas vagas
Camaari produziu, no primeiro ano (2001), 55 mil unidades;

em 2002, foram 138 mil; e em 2004 quase 200 mil unidades,
Antonio
Maciel Neto
ICAP
Presidente da Ford
Amrica do Sul e Brasil
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Crescimento no Volume de Empregos Diretos em 2004: 45%
Marclio Cunha
Fonte: Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores
ICAP
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Participao de Mercado
Ford Brasil
Marclio Cunha
Aps nove anos de prejuzos, a companhia apurou lucro. No primeiro

trimestre deste ano a marca lucrou US$ 15 milhes na Amrica do Sul,
sendo que o Brasil representa 70% dos negcios na regio.
ICAP
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Participao de Mercado
Ford Brasil
Antonio Maciel Neto

Marclio Cunha
Presidente da Ford Amrica do Sul e Brasil
O Lider
Antonio Maciel Neto
Engenheiro
46 anos
Nascido no Parana
Garoto-propaganda da Ford em Comerciais
Antonio Maciel Neto
Para inovar preciso assumir o risco
ICAP
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Presidente da Ford Amrica do Sul e Brasil

Vice-Presidete da Ford Mundial
Marclio Cunha
CADEIA DE ABASTECIMENTO
LOGISTICA
FORNECEDORES
D
E
RECEBIMENTO
SUBCONTRATADOS
ALMOXARIFADO
DE MATRIAPRIMAS
ADMINISTRAO
DE MATERIAS
SUPRIMENTOS
TRANSPORTES
ARMAZENAGEM
FABRICAO
ESTOCAGEM
EM PROCESSO
MONTAGEM
ARMAZM DE PRODUTOS
ACABADOS
MOVIMENTAO
DE MATERIAS
PLANEJAMENTO
E CONTROLE
DE ESOQUES
PLANEJAMENTO, PROGRAMAO
E CONTROLE DA PRODUO
ESTOCAGEM EM PROCESSO
EMBALAGEM
ICAP
EXPEDIO
D
I
S
T
R
I
B
U
I
DISTRIBUIO
FSICA
PLANEJAMENTO
DOS RECURSOS
DA DISTRIBUIO
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
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C
A
N
A
I
S
ARMAZENAGEM
TRANSPORTE
PROCESSAMENTO DE PEDIDO
Marclio Cunha

Icap - Marcilio Cunha - 1

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Capacitao Empresarial

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TENDNCIA DE COMPRAR FORA TUDO O QUE

Exige uma mudana de mentalidade.

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Precisam aprender a se comportar como se fossem scios

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necessrio criar um esquema de recompensas

- Tornou-se importante, como pr-requisito para viabilizar a

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- O preo deixa de ser fator decisivo na negociao.

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Deve ser vista e utilizada como um fator de ganhos

COMO CHEGAR A UM ACORDO

Viabilizar um novo negcio.

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Desenvolver um novo produto.

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LISTA DE NECESSIDADES DOS CLIENTES

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Fornecimento de informaes sobre o estado do pedido.

LISTA DE NECESSIDADES DOS CLIENTES

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Resposta a queixas e dvidas.

Fazer frequentes auditorias de qualidade nas empresas

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Selecionar fornecedores que tenham outros clientes, impedindo

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Em contrapartida, solicitar investimentos no sistema de qualidade.

Iniciar o processo pelas atividades de apoio e somente depois

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Terceirizar atividades a partir de anlises dos ganhos de

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uma condio indispensvel, j que recursos

TRANSFORMAR UM FORNECEDOR EM PARCEIRO

cooperar com ele de todas as maneiras possveis;

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dar-lhe garantia de compra e receber, em troca,a certeza do

O preo j no decisivo numa negociao

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De curto, mdio e longo prazos;

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Viabilizando acordos, investimentos em pesquisa, tecnologia

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A clareza de objetivos, o amadurecimento e a concordncia

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POLTICA E CONTROLE DE ABASTECIMENTO

Concientizar seus fornecedores das vantagens da produo e

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Eliminar as relaes adversas e considerar seu fornecedor como

POLTICA E CONTROLE DE ABASTECIMENTO

Assegurar a existncia real das quantidades lanadas nos registros

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Manter no nvel mais econmico, levando em conta as

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Por isso, s vezes melhor investir em economia de

AGREGANDO VALOR AO PRODUTO

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decorrente de uma razo entre seu custo e os benefcios

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Reduzir seu custo, mantendo os mesmos benefcios, ou