IMPLEMENTAO

DA MANUFATURA
Professora
Carolina Zonatto
CELULAR

Implantao de Clulas
Hassan (1995) enumera trs etapas para
a implantao do Layout de manufatura
celular. So elas:
1. Formao de famlias e clulas de
mquinas;
2. Arranjo das mquinas ou estaes de
trabalho em cada clula;
3. Determinar a configurao de clulas
no cho da fabrica.

Como Formar as Famlias

Existem diferentes frmulas para definir a formao das

clulas, Martins e Laugeni (2005) apresentam o conceito
russo, assim chamado por ter sido desenvolvido pelos
russos Mitrofanov e Sokolovski e consiste em analisar as
peas em quatro passos sequenciais:
agrupar as peas em funo dos equipamentos que as

processam, por exemplo, prensa ou torno;

em cada caso, agrupar as peas por forma geomtrica, por
exemplo, cilndricas como eixos e discos, com ou sem furo central;
agrupar por tipo de projeto, por exemplo, parafusos, anis, eixos
ou engrenagens;
agrupar por similaridade do ferramental necessrio para a
fabricao.

Como Formar as Famlias

Martins e Laugeni (2005) citam tambm

a formao de famlias pelo conceito
de codificao onde so criados
cdigos para a separao das peas.

Muitas empresas desenvolvem seus

prprios cdigos, por exemplo, o
cdigo Brisch-Birn, utilizado
pela General Motors, no qual cada
dgito depende do dgito anterior.

Como Formar as Famlias

Conceito do fluxo do processo , para a formao de

famlias com o conceito do fluxo do processo, necessita-se das
ordens de fabricao com todos os dados de operaes,
material, tempo por operao, equipamentos e ferramentas
necessrias para cada componente fabricado, e da lista
completa dos equipamentos da fbrica.
As etapas nesse mtodo so inicialmente, o registro
do fluxograma do processo bsico e posterior determinao dos
grupos principais pelas caractersticas comuns encontradas no
fluxograma.
Depois, deve-se determinar as excees que ocorrem no
processo e elimin-las do estudo. Com essas informaes
determinam-se as famlias e os grupos definitivos para os quais
dever ainda ser feita a anlise do ferramental necessrio.

Exemplo de Matrizes
Celulares

Matriz de processo em clulas.

Exemplo de Matrizes
Celulares

A empresa produz as partes A, B, C, D,

E, F, G e H que passaram por diferentes
mquinas (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11 e 12,
conforme apresentado na tabela abaixo.

Exemplo de Matrizes
Celulares

Assim, foram formadas trs clulas de manufatura:

Clula 1: constituda pelas mquinas 1, 2, 4, 8, 10 e que produz as partes A, D e F;
Clula 2: constituda pelas mquinas 3, 6, 9 e que produz as partes C e G;
Clula 3: constituda pelas mquinas 5, 7, 11, 12 e que produz as partes B, H e E.

Conforme observa-se, a parte G tambm ser processada na mquina 12 que est

na clula 3 e a parte E ser tambm processada na mquina 6 que pertence a
clula 2.

Dependendo do processo que a empresa possui, o layout celular auxilia

no balanceamento de linhas de produo e funciona como estratgia para melhoria
da qualidade e produtividade.

Formao de Famlias e
Clulas de Mquinas

Moreira (2008) define famlia de peas um

conjunto de peas similares por causa de
seu formato geomtrico, tamanho e/ou
sequencia de passos de processamento de
sua produo.

Tanto Moreira (2008) quanto Lorini (1993)

descrevem trs mesmos mtodo para
elaborao das famlias de peas, so elas:

Formao de Famlias e
Clulas de Mquinas
a) Inspeo Visual: o menos sofisticado e o mais barato dos
mtodos. A classificao feita pela observao ou da pea
ou da sua fotografia. altamente dependente da
experincia humana, alm de ser limitado pelo nmero de
peas que podem ser fisicamente manuseadas em tempo
aceitvel.
b) Classificao e Codificao por Exames dos Dados de
Projeto de Produo: este mtodo parece ser o mais comum
de todos. Avalia-se o projeto individual e as caractersticas
de manufatura pea a pea, o que resulta em um nmero de
cdigo que identifica suas caractersticas. O esquema pode
ser levado a efeito sobre uma amostra representativa de
peas de forma a se obter o conjunto das famlias.

Formao de Famlias e
Clulas de Mquinas
c)

Anlise do Fluxo de Produo: este mtodo faz uso da

informao contida nos diagramas de processo em vez de
desenhos das peas. Peas com fluxos similares so
agrupados na mesma famlia. Por embasar-se nas rotas de
processo das peas no precisa e dependente da
confiabilidade dos dados registrados nas folhas de
processo. Por isso, recomendado para lotes mdios e
repetitivos.

Anlise dos Processos

A anlise dos processos deve considerar
(LORINI, 1993):

Custos de produo;
Tempo de processamento;
Frequncia de movimentao de uma pea
durante o processo;
Limite de ciclos que um sistema de
movimentao suporta;
Limite de mquinas por clulas;
Limite do porte das mquinas por clulas.

Arranjo das Mquinas nas

Clulas
O tamanho da clula medido pelo nmero de
processos ou de mquinas que sero alocados na
mesma. Este parmetro deve ser controlado por
vrias razes, entre elas esto (LORINI, 1993):

A limitao do espao fsico disponvel;

O tipo de sistema de movimentao desejado;
O tamanho dos lotes de fabricao;
O nmero de operaes integradas a cada clula,
com objetivo de facilitar a superviso, atravs do
sequenciamento e viso adequada do conjunto.

Arranjo das Mquinas nas

Clulas
Moreira (2008) aponta quatro diferentes tipos de
clulas de acordo com o nmero de mquinas e o
grau no qual o fluxo entre elas mecanizado, so
eles:
I.

II.

Clula com uma s mquina: faz uma ou mais

famlia de peas, mas opera com apenas uma
mquina mais seus acessrios e ferramentas;
Clula com vrias mquinas e movimentao
manual: opera com mais de uma mquina, mas
o manuseio de materiais feito pelos
operadores de mquinas.

Arranjo das Mquinas nas

Clulas
III.

IV.

Clula com vrias mquinas e manuseio

semi-integrado: similar ao anterior, porm
com movimentao de materiais por sistema
mecanizado.
FMS (Flexible Manufacturing System
Sistemas de Manufatura Flexveis): opera
com sistema totalmente automatizado,
combinando centros de processamento
automatizados com um sistema de manuseio
de materiais inteiramente integrado.

Classificao das clulas

Slack et al. (2009) classificam as clulas pelo

seu porte e sua a natureza, os quais podem
ser descritos avaliando a quantidade de
recursos diretos e indiretos alocados dentro
da clula.
Recursos diretos so aqueles que transformam o

material ou os clientes diretamente.

Recursos indiretos existem para apoiar os
recursos diretos, mas no atuam como
transformadores.

Classificao das clulas

A terceira etapa do processo de implantao citadas por Hassan
(2008), determinar a configurao de clulas no cho da fabrica,
ajuda a desenhar e visualizar as distncias intra e intercelular
bem como a forma das clulas e seus inputs e outputs.
A definio deste desenho deve ser definida conforme as
diretrizes abaixo listadas pelo mesmo autor:

Definio da mquina matriz: esta deciso tomada

baseando-se no volume de produo e nos tempos de
mquina a fim de determinar coeficientes similares;

As reas das mquinas: determinar o espao entre mquinas

deve respeitar os limites entre espao disponvel e facilidade
de movimentao;

Classificao das clulas

Na Figura o autor apresenta

no quadrante inferior direito o
que Slack (2009) chama de
clula pura. O foco de suas
atividades completar toda
transformao com todos os
recursos necessrios pra isto
os quais j esto includos na
clula.
O quadrante superior direito
apresenta a lgica do
conceito de clula, incluindo
todos os recursos indiretos
de apoio e administrativos
necessrios para que a
clula seja autossuficiente.

Classificao das clulas

O quadrante inferior
esquerdo mostra o tipo de
clula em que os recursos
so alocados juntos,
porque so geralmente
necessrios na mesma
parte do processo de
transformao.
O quadrante superior
esquerdo apresenta
clulas com recursos
diretos suficientes para
serem aplicados sobre
parte do processo total.

Medidas de Desempenho
Medidas de desempenho so definidas
como o processo de quantificar o
resultado das aes tomadas (CORRA,
2010). importante termos bastante claro
cada um dos critrios que esto sendo
avaliados e de que forma esses clculos
so feitos.
Corra (2010) lista as caractersticas de
uma boa medida de desempenho,
conforme segue:

Medidas de
Desempenho
a) Ser derivada da estratgia e alinhada com as prioridades

competitivas da operao: especialmente em medidas de

comportamento, uma boa medida de desempenho aquela que
reflete os objetivos da organizao, induzindo os avaliados a
agirem de acordo com as diretrizes e valores da empresa;
b) Ser simples de entender e usar: uma boa medida deve ser clara
e de fcil interpretao tanto do seu conceito quando do seu
resultado, evitando entendimentos ambguos ou equivocados;
c) Prover feedback rpido e de forma precisa: est caracterstica
fundamental especialmente em indicadores crticos que precisam
de aes corretivas rpidas quando alcanam determinado nvel,
por isso tambm, precisam ser precisas, evitando alardes sem
necessidade ou ainda atraso na correo;

Medidas de
Desempenho
d) Ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou

controladas pela pessoa ou organizao avaliada: de nada

adiante ter uma medida de desempenho que no se pode
controlar, tal como metereologia. Pois no h aes que possam
melhor-la ou pior-la, portanto h desperdcio de recursos.
e) Refletir o processo de negcio envolvido: uma boa medida de
desempenho no pode avaliar a organizao isoladamente,
preciso considerar o ambiente, os clientes e os fornecedores
para ter uma viso geral e gerar dados mais precisos;
f) Ter propsito especfico e definido e, sempre que possvel,
referir-se a metas especficas: a medida de desempenho deve ter
uma justificativa para sua existncia, ela deve trazer dados que
sero utilizados de alguma forma pela organizao e estar
relacionado com os objetivos corporativos;

Medidas de
Desempenho
g) Ser relevantes: avaliar quais so os aspectos mais

importantes para a organizao e priorizar medidas de

desempenho que se refiram a estes. Evitando o trabalho de
controlar ndices que tem pouca influencia no negcio e
metas da empresa;
h) Pertencer a um ciclo de controle: as medidas de
desempenham devem passar por uma rotina de controle,
pois no justificvel a criao de um ndice que ser
atualizado apenas uma vez, preciso acompanhar as
mudanas em um perodo pr-determinado de acordo com
o dinamismo de cada medida
i) Ser claramente definidas: garantir que qualquer um seja
capaz de compreender e interpretar corretamente a
medida, evitando tomadas de deciso equivocadas;

Medidas de
Desempenho
Focalizar em melhoramento: preciso avaliar se o ndice est
melhorando, pois se as medidas esto cada vez com resultados
piores significa que as aes corretivas no esto sendo realizadas
e o clculo do ndice no tem efeito sobre a organizao;
k) Basear-se em frmulas e bases de dados explcitas: os clculos
das medidas devem ter fontes claras e objetivas;
l) Empregar razes mais que valores absolutos: medidas de
desempenho representadas por fraes transmitem mais
informao do que um nmero absoluto, pois da ideia de
proporcionalidade;
m) Ser objetivas e no apenas opinativas: medidas opinativas so
muito subjetivas e difceis de quantificar;
n) Ser mais globais que localizadas: as medidas devem considerar
avaliao do processo como um todo, evitando ndices sobre
partes especficas de um processo ou da organizao que no
conversam entre si.
j)

Medidas de
Desempenho

Para Slack et al.(2009) as medidas de desempenho so muito teis

para definir em que grau a produo da organizao preenche os cinco
objetivos globais de desempenho que satisfazem os consumidores. O
mesmo autor apresenta estes cinco objetivos na forma de diagrama, e
sua relao entre as necessidades e o desempenho da produo, bem
como a mudana que ambos sofreram ao longo do tempo.

Medidas de
Desempenho

Slack et al. ainda trazem alguns ndices tpicos

para cada medida de desempenho nos cinco
objetivos globais da produo:

Qualidade

Este o objetivo mais percebido pelos

consumidores, suas principais medidas de
desempenho definidas por Slack (2009) so:
Nmero de defeitos por unidade
Nvel de reclamao do consumidor
Clculo de custo de refugo
Alegaes de garantia

Medidas de
Desempenho

Velocidade

Este objetivo se reflete no atendimento de

prazos exigidos pelo cliente, suas
principais medidas de desempenho
definidas por Slack (2009) so:
Lead time do pedido
Frequncia de entregas
Tempo de atravessamento real versus terico
Tempo de Ciclo

Medidas de
Desempenho

Confiabilidade

Este objetivo agrega valor ao produto e fideliza

consumidores, suas principais medidas de
desempenho definidas por Slack (2009) so:
Taxa de cumprimento de prazos de entrega
Atraso mdio de pedidos
Proporo de produtos em estoque
Desvio mdio de promessa de chegada
Aderncia a programao

Medidas de
Desempenho

Custo

Este objetivo reflete diretamente no preo do produto, caso a

organizao compita por preo e caso contrrio, reflete
diretamente na margem de lucro da organizao, suas
principais medidas de desempenho definidas por Slack
(2009) so:
Tempo mnimo de entrega / tempo mdio de entrega
Variao contra o oramento
Utilizao de recursos
Produtividade da mo de obra
Valor agregado
Custo por lote produzido
Custo por hora de operao

Medidas de
Desempenho

Flexibilidade
Este objetivo o mais almejado no novo mercado onde se busca produzir uma variedade
cada vez maior de produtos para atender a demanda, suas principais medidas de
desempenho definidas por Slack (2009) so:

Tempo necessrio para desenvolver produtos/servios novos

Faixa de produtos ou servios
Tempo de mudana de mquina
Tamanho do lote
Tempo para aumentar a taxa de atividade
Capacidade mdia/capacidade mxima
Tempo necessrio para mudar programao

Flexibilidade a habilidade de as redes responderem eficazmente a mudanas. Existem

cinco tipos, so elas (CORRA, 2010):
Flexibilidade de novos produtos: a capacidade de introduzir eficazmente novos produtos ou alterar

produtos existentes na linha de produtos produzida;

Flexibilidade de mix de produtos: a capacidade de alterar produtos em um determinado intervalo de
tempo;
Flexibilidade de volume: a capacidade de alterar eficazmente os nveis agregados de produo.
Flexibilidade de entrega: a capacidade de alterar datas de entrega prometidas de forma eficaz.
Flexibilidade de resilincia: a capacidade de responder eficazmente a problemas e mudanas no
planejadas na disponibilidade de recursos.

Medidas de
Desempenho
Produtividade
Corra (2010) define ainda a produtividade como uma medida importante na
avaliao de um processo produtivo, atravs da avaliao da eficincia com a
qual insumos so transformados em produtos. Geralmente so
representados por fraes, com o produto no numerador e os insumos no
denominador, considerando que as outras condies permaneam constantes.
Martin e Laugeni (2005) trazem a definio formal como sendo o quociente
obtido pela diviso do produzido pela diviso do produzido por um dos fatores
de produo, apresentada em 1950 pela Comunidade Econmica Europia.
Mas ratifica que dependendo de quem esteja definindo podemos ter diferentes
definies para a palavra produtividade.
Ambos os autores classificam este conceito em duas classes:

Produtividade parcial: considera apenas um dos insumos em relao ao total de

outputs, por exemplo, mo de obra.

Produtividade total: considera o total dos insumos utilizados na produo em relao
ao output.

Processos Produtivo

Todas as operaes que produzem

produtos ou servios atravs da
transformao de entradas em sadas.
Este conceito aplicvel a toda e qualquer
organizao, mas os processos em cada
uma so muito diferentes, devido ao seu
input e output. Para diferenci-los, Slack et
al. (2009) definiram quatro caractersticas
importantes, as quais foram denominadas
de 4 Vs. So elas:

Processos Produtivo
V 1 Volume de output:
Esta dimenso do processo traz duas possibilidades, uma delas
consiste em um elevado grau de repetio das tarefas e
sistematizao do trabalho, onde existem padres de
procedimento, tornando possvel investimento em ferramentas
especializadas e o custo por unidade produzida baixo; a outra
tem baixo grau de repetio, com funcionrios executando mais de
uma tarefa, sendo capazes de produzir diferentes produtos, o que
acaba por tornar o produto mais caro, mas tambm diferenciado.

V 2 Variedade de output:

Esta dimenso do processo contempla a flexibilidade de produo.

Uma organizao pode tanto produzir itens sempre iguais com um
processo de produo padronizado ou adequar seus processos
para atender a necessidade do cliente com produtos especficos.

Processos Produtivo

V 3 Variao da demanda:

Esta dimenso do processo contempla possveis mudanas na

demanda pelo produto ou servio produzido. Os produtos que sofrem
com sazonalidade, tais como sorvete, itens decorativos e ar
condicionado, geralmente tm custo mais elevado, pois precisam
considerar na sua programao de produo esta variao e
possveis estoques ou horas extras.

V 4 Visibilidade que os consumidores possuem da produo de

output:

Esta dimenso se refere a percepo que o consumidor consegue ter

das operaes da organizao. comum as operaes de
processamento de consumidores esto mais expostas que as
operaes de processamento de materiais. Por exemplo, no varejo de
roupas, uma organizao pode resolver operar como uma cadeia de
lojas do tipo butique. Alternativamente, pode decidir no possuir lojas
e preferir vender atravs de operaes baseadas na internet.

Processos Produtivo

Slack et al. (2009) tambm classificam os objetivos de

desempenho da produo nos quais se aplicam a todos os
tipos de operaes produtivas. So eles:
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
De produto/servio a capacidade de a operao introduzir ou modificar

produtos e servios;
De composto (mix) a capacidade da operao em produzir uma ampla
variedade ou composto de produtos e servios;
De volume a capacidade da operao de alterar seus nveis de
outputs para produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos ao
longo do tempo;
De entrega a capacidade da operao em alterar os tempos de
entrega de seus produtos e servios.

Tipos de Processos

Operaes produtivas distintas entre si, mesmo

aquelas dentro da mesma operao podem adotar
diferentes tipos de processo. Essas diferenas vo
bem alm de tecnologias ou exigncias distintas de
processamento dos produtos e servios. Elas so
justificadas pelo fato de que nenhum tipo de projeto de
processo o melhor para todos os tipos de operao.

A posio volume-variedade o fator determinante no

projeto e na abordagem gerais para gerenciar suas
atividades. Essa abordagem geral para definir e
administrar processos denominada tipos de
processos.

Tipos de Processos
Processo de projetos:
Lida com produtos personalizados e, frequentemente, o tempo
para fazer o produto longo .Por isso, o volume baixo e a
variedade alta. A principal caracterstica deste tipo de
processo que cada trabalho tem incio e fim bem definidos.
Processo de jobbing:
Assim como o processo de projeto, lida com variedade muito
alta e baixos volumes. Contudo, enquanto em processo de
projetos cada produto tem recursos prprios dedicados
exclusivamente a ele, no processo jobbing cada produto deve
compartilhar os recursos de operao com diversos outros.
Os produtos diferiro entre si pelas necessidades especficas
de cada um. Alm disso, o processo por jobbing produz itens
menores e menos complexos.

Tipos de Processos

Processo em lotes:

Neste processo, cada vez que um processo em lotes fabrica um

produto, produzido mais do que uma unidade deste. Dessa forma,
cada parte da operao tem perodos em que est se repetindo. Por
esse motivo, o processo em lotes tem uma gama mais ampla de nveis
de volume e variedade.

Processo de produo em massa:

So os que produzem bens em alto volume e variedade relativamente

pequena. As operaes em massa so essencialmente repetitivas e
amplamente previsveis.

Processos contnuos:

Operam com volumes maiores do que os processos em massa e com

variedade menor. Normalmente atuam por perodos de tempo muito
mais longos. s vezes os produtos so inseparveis no processo e
produzidos em fluxo ininterrupto.