Consultora

Antecedentes histricos
Su origen se remonta a la revolucin industrial con la
aparicin de la fabrica moderna y las transformaciones
institucionales y sociales conexas las races son
idnticas a las de la administracin de empresas como
esfera separada de la actividad humana y campo de
aprendizaje. La consultora en la empresa se hizo
posible cuando el proceso de generalizacin y
estructuracin de la experiencia gerencial alcanzo una
etapa relativamente avanzada.
En ese momento fue preciso determinar y describir los
mtodos y los principios aplicables a diversas
organizaciones y los empresarios fueron inducidos y
presionados para buscar una forma mejor de dirigir y
controlar su negocio.

Antecedentes histricos
Estas no se cumplieron hasta la segunda mitad
del siglo XIX cuando se origino el movimiento
de la organizacin cientfica del trabajo.
En ese momento fue preciso determinar y
describir los mtodos y los principios
aplicables a diversas organizaciones y los
empresarios fueron inducidos y presionados
para buscar una forma mejor de dirigir y
controlar su negocio, las cuales no se
cumplieron hasta la segunda mitad del siglo
XIX cuando se origino el movimiento de la
organizacin cientfica del trabajo.

Antecedentes histricos
La edad de oro de la Consultora fue en la
reconstruccin de la Posguerra donde la rpida
expansin de las empresas unida a la
aceleracin de los cambio tecnolgicos, la
aparicin de nuevas economas en desarrollo y
la intensificacin de la internacionalizacin de la
industria, el comercio y las finanzas mundiales
crearon oportunidades particularmente
favorables y demanda de servicio de consultora
de empresas.

Generalidades de la consultora

Conceptos
Existen dos enfoques bsicos de la consultora:
1.

Visin funcional.

Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar

ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un
conjunto de tareas en el que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecucin de la tarea misma, si no que ayuda a los que
lo son.
Fritz Steele.
Se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar
una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin la mayor
parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores
aunque ellos no se designen as oficialmente.
Peter Block.

Conceptos
2. Servicio profesional especial.

La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento

contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia,
de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente
para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos,
recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les
solicita, en la aplicacin de soluciones.
Larry Greiner y Robert Metzger.

Se pueden considerar los dos enfoques como

complementarios y no como opuestos.

Conceptos

La consultora de empresas es un servicio de

asesoramiento profesional independiente que
ayuda a los gerentes y a las organizaciones a
alcanzar los objetivos y fines de la organizacin
mediante la solucin de problemas gerenciales y
empresariales, el descubrimiento y la evaluacin
de nuevas oportunidades, el mejoramiento del
aprendizaje y la puesta en prctica de cambios.
Milan Kubr.

Amplitud y alcance de servicios de

Consultora
Campo de los servicios prestados.
En la actualidad se puede pedir a los consultores de
empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier
tipo de problema de gestin en cualquier tipo y tamao
de organizacin. Si surgen nuevos problemas y se
descubren nuevas necesidades es seguro que algunos
consultores hagan de inmediato un esfuerzo especial
para convertirse en expertos en el nuevo campo.
Esto nos dice que aun no se ha establecido una
clasificacin generalmente aceptada a gusto de los
usuarios.

Amplitud y alcance de los servicios

de consultora
Esferas y funciones de la gestin.
Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas
se estructuraban de conformidad con la estructura
imperante de las funciones de gestin. Se ofrecan
servicios en organizacin y direccin de produccin,
comercializacin y ventas, gestin del personal,
organizacin de la oficina, organizacin general y
sectores anlogos la cual se ha mantenido hasta
el presente.

Generalistas y especialistas
Una cuestin muy discutida es la de saber si los
generalistas y los especialistas tienen derecho a
denominarse consultores.

Algunos afirman que solo un generalista completo es un

autentico consultor de empresas, mientras que los
especialistas sealan que estos carecen de los
conocimientos especializados requeridos para el
desempeos de la profesin.
Lo ideal seria no oponerlos si no en combinar
sus capacidades.

Principales Tipos organizaciones de

consultora

Grandes oficinas de consultora multifuncionales.

Son empresas multinacionales que actan con filiales en
diferentes pases. Poseen conocimientos tcnicos
especializados que las diferencian.
Empresas de contabilidad que prestan servicios de
asesoramiento.
Estas se han transformado en oficinas de consultora,
debido a que le permite disponer de conocimientos
especializados, imagen y contactos importantes.
Oficinas de consultora pequeas y medianas.
Ofrecen sus servicios de consultora general de empresas.
Consultores independientes.
Estos pueden ser generalistas que se caracterizan por su
gran experiencia empresaria, o especialistas que
trabajan en un rea tcnica reducida.

Relacin consultor-cliente
En el proceso de consultora intervienen
dos asociados el consultor y su cliente.
Hasta hoy hemos conocido la labor
de la consultora, pero lo primordial
es aprovechar al mximo los recursos que
se tienen al alcance para lograr un mayor
impacto con el cliente.

Relacin consultor-cliente
La primera impresin que guarden los clientes
es importante y fundamental para que de ah en
adelante cataloguen como profesional en el
mbito de la consultora, ser as como se
constituir un clic entre consultor-cliente.
Establecer con el cliente el trabajo que se
realizara, puntualizando cada una de las
situaciones que se deben resolver e indicando
que al haber concluido el trabajo se cerrar el
ciclo laboral.

Profesionalismo y tica en
consultora
La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a la
posesin de unos pocos conocimientos sucede la aplicacin
competente de un cuerpo de conocimientos de aceptacin general
segn normas de conducta reconocidas.
Profesin.Una profesin es una actividad especializada del trabajo dentro de la
sociedad, realizada generalmente por un profesional, la profesin se
refiere a menudo especficamente a los campos que requieren
estudios universitarios de post-grado o licenciatura, donde se
adquieren los conocimientos especializados respectivos, tales como
la consultora.
Cdigos de conducta.Los cdigos de conducta profesional se utilizan como instrumentos
bsicos para establecer la profesin y proteger su integridad e
informar a los clientes a cerca de las normas de comportamiento
observadas por los consultores , estos de consideran por los
miembros como una asuncin voluntaria de la obligacin de
autodisciplina.

Certificacin del consultor

La certificacin constituye un paso hacia un
reconocimiento amplio de la consultora de empresas
como una autentica profesin. Hoy en da se busca
tener una garanta de que los consultores de empresas
que participan en las decisiones importantes en los
sectores privado y publico sean profesionales probados.
Ninguna autentica profesin se puede basar en la
calificacin de empresas
James Sanford Smith.
Promoviendo que la certificacin debe aplicarse a los
individuos y no a las empresas.

Certificacin del consultor

Para promover y uniformar la certificacin en todo el
mundo el consejo internacional de los institutos de
consultora de empresas ha establecido un modelo
internacional como conjunto de requisitos mnimos para
pasar los procedimientos de certificacin nacionales.
El modelo tiene por objeto alcanzar una reciprocidad
internacional entre los institutos miembros, gracias a la
cual la certificacin otorgada por un instituto miembro
sea reconocida por otros institutos que participan en el
sistema.
Sin embargo el avance ha sido lento y con situaciones
polmicas.

La consultora de empresas

Cinco razones genricas para

acudir a un consultor
1.
2.
3.
4.
5.

Alcanzar los fines y objetivos de la

organizacin.
Resolver los problemas gerenciales y
empresariales.
Descubrir y evaluar nuevas oportunidades.
Mejorar el aprendizaje.
Poner en practica los cambios.

Mtodo de consultora colaborativa

Este mtodo parte de las siguientes premisas entre las cuales estn:

El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador

imparcial de la entidad Cliente.
Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organizacin
cliente.
La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican
en los trabajadores de la organizacin cliente.
Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces
de identificar los problemas que tienen.
Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son
capaces de definir las soluciones a esos problemas.
Los trabajadores y directivos

Mtodo de consultora colaborativa

Esta practica surgida en la dcada de los 50s busca el cambio
mediante procesos de tipo participativo. En la promocin de este
tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, nico,
entre el personal de la organizacin cliente y de los consultores,
para lo que han debido tener presente los principios y las tcnicas
modernas de direccin

En un proceso de intercambio o interaccin entre un agente interno y

otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio
de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una
organizacin, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la
forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores
posibilidades de xito la solucin de los problemas.

Proceso de consultora

Elementos fundamentales del

mtodo de consultora
Proceso de consultora:
Preparativos.
Diagnostico preliminar.
Planificacin de la accin.
Aplicacin.
Terminacin.

Fases del proceso

Contacto inicial
Existen dos maneras:
Cuando el consultor establece el contacto,
dirigirse a los clientes potenciales, cuando
conoce informacin de la empresa y su
problemtica y ofrece una solucin,
organizaciones que anuncian su intencin
de un proyecto de consultora.

Contacto inicial

Cuando el cliente establece el contacto, lo cual es en

la mayora de los casos, lo cual significa que esta al
tanto de la problemtica en la empresa y surge la
necesidad de contar con un asesoramiento
independiente. Algunas razones por las cuales el
cliente acude a un profesional en especifico pueden
ser:
Fama del consultor.
Recomendacin de un cliente satisfecho.
Anuncio del consultor.
Ya ha trabajado con el consultor y renueva la tarea.

Contacto inicial
Preparacin de reuniones iniciales.
Estas exigen que el consultor se prepare a fondo y
conozca el medio ambiente y los problemas de la
organizacin sin entrar en demasiados detalles esto
requiere de un estudio y documentacin previa por parte
del consultor, lo cual se conoce como Hechos
de orientacin.
Generalmente se rene informacin sobre:
Terminologa utilizada, nombres y ubicaciones de los
proveedores, informacin sobre el tipo de mercado, tipos
y fuentes de la materia prima, procedimientos, leyes y
reglamentos, historia y evolucin, situacin actual, entre
otras segn la empresa y su giro.

Contacto inicial
Primeras Reuniones.
Esta es una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causar un buena impresin,
ya que en realidad no se ha concertado ningn
contrato.
El consultor no debe mostrarse insistente y deber
rechazar el trabajo si las ideas firmes del cliente
pautan el como debe actuar el consultor, ya que no
ser de ayuda al problema y no se realizar una
verdadera ejecucin.

Contacto inicial
Acuerdo sobre como proceder.
En este punto se examinan y convienen las
condiciones de colaboracin.

Diagnostico preliminar
El consultor debe saber con exactitud que espera
el cliente de el, antes de comenzar a planificar y
proponer un trabajo concreto al cliente el
consultor debe efectuar su propio diagnostico
independiente del problema.
El diagnostico preliminar se limita a la reunin y
anlisis rpidos de la informacin esencial para
entender el problema.
El objetivo del diagnostico es definir y planificar
una misin o proyecto de consultora, y que el
consultor tenga la perspectiva correcta del
problema real y no la que percibe el cliente.

Diagnostico preliminar
El diagnostico incluye la reunin y anlisis de informacin y
tambin la utilizacin de diversos mtodos de parte del consultor
entre los cuales podemos mencionar:
Utilizacin de comparaciones, los cuales son puntos de
referencia que permitirn al consultor orientarse.
Participacin del cliente, esto mostrara lo que piensa el cliente,
las metas, objetivos, posibilidades, para captar la situacin
global desde su punto de vista.
Fuentes de informacin, observacin de actividades y
entrevistas con empleados, registros, contactos de otras
organizaciones.
Otros mtodos.

Estrategia y planificacin de la
tarea
Un aspecto fundamental es elegir la estrategia para la
asignacin de tareas, es decir, indicar los papeles
respectivos que han de desempear el consultor y
el cliente, la modalidad de consultora elegida,
actividades, forma y secuencia temporal, recursos,
aplicaciones, resumen del problema, objetivos.
Lo cual se deriva en el plan de trabajo donde se
incluye la estrategia que se seguir.

Presentacin de propuesta al
cliente
La propuesta se describe en un documento que se somete a la
decisin y aprobacin del cliente, por lo cual se busca impresionarlo
por la calidad tcnica y su presentacin practica.
Incluye la estrategia:
Resumen de la identificacin del problema.
Plan de trabajo.
Objetivos que se pretenden alcanzar.
Medidas que se adoptaran para llegar a los objetivos.
Definicin de funciones cliente-consultor.
Fases, programacin de las etapas del proyecto.
Calendario.

Presentacin de propuesta al
cliente
Por lo general el consultor incluye dentro de la
propuesta las siguientes secciones:
Seccin Tcnica, debe ser detallada y
especifica pero no debe profundizar
demasiado.
Seccin relativa al personal, incluye nombres
y caractersticas de quienes realizaran la
tarea.

Presentacin de propuesta al
cliente
Seccin de antecedentes del consultor, se
describe la experiencia y competencia en
relacin con las necesidades del cliente.
Seccin de condiciones financieras,
incluye costo de los servicios, crditos,
gastos, reembolsos, clusulas
del contrato.

Contrato de consultora
Las tres formas principales de concertar un contrato son:
1.
El acuerdo verbal.
El cliente otorga un acuerdo verbal despus de haber
examinado la propuesta escrita del consultor.
Generalmente se utiliza mas con clientes viejos que
nuevos.
2. Carta de acuerdo.
El cliente enva una carta de acuerdo en la que confirma la
aceptacin de la propuesta, a veces contiene algunas
modificaciones o complementos que el consultor debe
aceptar tambin por escrito.

Contrato de consultora
3.Contrato escrito.
Es el mas utilizado en la actualidad, el cual es
debidamente firmado por las partes las
cuales se obligan en virtud del mismo.
Una oficina de consultora debe contar con un
modelo de contrato que se puede utilizar
con clientes que no cuenten con uno propio.

Ejemplo contrato

Diagnostico
Su objetivo es examinar el problema que
afronta y los objetivos que trata de alcanzar
el cliente de manera detallada y a fondo,
poniendo al descubierto los factores y las
fuerzas que ocasionan el problema e
influyen en el, y preparar toda la informacin
necesaria para decidir como se orientara el
trabajo para la solucin del problema.

Objetivos y problemas del

diagnostico
Objetivos.
Debe establecerse el conjunto de objetivos que
ha de alcanzar el proyecto, y designar el
objetivo prioritario, el cual deber satisfacer
la mayora o la totalidad de los criterios
examinados elegidos por el consultor y el
cliente, debemos preguntar Qu estamos
tratando de lograr? Qu estamos tratando
de hacer?

Objetivos y problemas del diagnostico

El diagnostico tiene la finalidad establecer:
Las causas del problema.
Determinar fuerzas y factores que lo ocasionan, se deben
establecer hiptesis de las causas posibles.
Otras relaciones importantes.
Se investiga la relacin del problema principal con otros
problemas adyacentes y sus causas, el como afecta en
la solucin. Si al resolver uno se descubrirn o surgirn
nuevas problemticas.
Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
Precisar los recursos materiales, financieros y
conocimientos necesarios para la solucin.
Orientaciones de la accin futura.
Posibles soluciones y la contribucin de estas a los
objetivos del cliente y a mejorar su empresa.

Diagrama causa-efecto

Objetivos y problemas del

diagnostico
Problemas.
Existe un problema dentro de la
organizacin del cual debe ocuparse el
consultor, debe describirlo y analizarlo
para poder concentrar su trabajo en los
objetivos.

Objetivos y problemas del

diagnostico
El problema en la organizacin se
identificara mediante cinco dimensiones
principales:
1. Sustancia o identidad, se refiere a
describir los diversos sntomas del
problema y determinarse la base
comparacin y de justificacin.
2. Ubicacin fsica y en la organizacin, la
extensin del problema dentro de la
organizacin y su unidad fsica.

Objetivos y problemas del

diagnostico
3. Tenencia del problema, quienes se ven
afectados, quienes crean dificultades, quienes
quieren resolverlo.
4. Magnitud absoluta y relativa, La importancia del
problema en trminos absolutos, relativos, y los
beneficios de resolverlo.
5. Perspectiva cronolgica, medicin del tiempo y
el problema, desde cuando existe, frecuencia,
evolucin.

Definicin de hechos
Los hechos son el material de construccin del trabajo de
consultora, los cuales darn la visin clara de la
situacin y llegar a una definicin precisa del problema.
Por lo cual se debe establecer un plan para la recopilacin
de datos, determinando exactamente los datos que se
requieren, con la estrecha colaboracin del cliente.
Se debe definir que aspectos del problema no requieren
demasiado detalle en los datos, utilizando un proceso de
selectividad.
As mismo se establece el alcance de los datos, lo que se
busca es la toma de medidas para el logro de objetivos
hacia un rumbo de mejora.
No se debe ignorar los costos por la recopilacin de la
informacin, a veces esta es difcil de obtener.

Definicin de hechos
El consultor debe estar consciente del contenido de los
datos, a veces pueden ser similares pero pueden tener
significados diferentes en las organizaciones.
Los grados de detalles de los hechos requeridos para el
diagnostico ser superior a los del preliminar.
Es importante definir los periodos de tiempo de la
informacin recopilada para poder realizar comparaciones
significativas , ejemplo, si necesito evaluar la diferencia en
los porcentajes de ventas de un ejercicio, o de varios
ejercicios, o solo de mes a mes, segn la informacin que
se desee saber definir el periodo de tiempo.

Definicin de hechos
Por ultimo las decisiones de organizacin y
tabulacin de la informacin, en funcin del uso
final. Entre algunas agrupaciones podemos
mencionar:
Con respecto a los acontecimientos.
Con respecto al personal.
Con respecto a los materiales.
Con respecto a los insumos, productos, procesos
y procedimientos.

Fuentes de informacin
Las fuentes de los datos pueden ser internas o externas y se
presentan en tres formas:
Registros.
Son hechos almacenados que se pueden leer, (archivos,
publicaciones, dibujos, fotografas). Se obtienen recuperndolos de
computadoras, programas, etc.
Acontecimientos y condiciones.
Actos o actividades de las circunstancias que se pueden observar.
Recuerdos.
Es la informacin almacenada en la mente de las personas que
trabajan en la organizacin, se puede obtener por medio de
entrevistas, cuestionarios, estudio de las actitudes y reacciones.

Anlisis de los hechos

El anlisis de los hechos se transforma
gradualmente en una sntesis por el hecho de
formar un todo a partir de partes.
Elaborar las propuestas de accin comienza en
algn momento durante el anlisis de los hechos.
Antes de someter los datos al anlisis es preciso
corregirlos y seleccionarlos, verificando su
integridad y la claridad de los mismos.

Anlisis de los hechos

Clasificacin.
La clasificacin de los datos comienza con
el establecimiento de criterios para la
organizacin y tabulacin de los mismos.
Los principales que son empleados
por los consultores son:
Tiempo.
Indica las tendencias, los ritmos de cambio
y las fluctuaciones.

Anlisis de los hechos

Lugar.
Ayuda a examinar los problemas de las diversas partes de
la organizacin y a idear soluciones relacionadas.
Responsabilidad.
El consultor necesitara saber cuales son las personas
responsables por las partes de la organizacin.
Estructura.
Se aplican varios criterios, los empleados, los materiales,
productos, la planta, el equipo, etc. Lo importante es
determinar los componentes que afectan a la magnitud
de toda la entidad.
Factores determinantes.
Anlisis funcional y causal.

Anlisis de los hechos

Los datos que se han organizado y clasificado se analizan
para obtener relaciones, proporciones y tendencias que
nos indiquen alguna pauta a seguir, para esto existen
diversas tcnicas de anlisis como las siguientes:
Empleo de razones.
Las razones de los datos totales globales pueden
descomponerse en razones analticas.
Anlisis Causal.
Este tiene por objetivo descubrir las relaciones causales
entre las condiciones y los acontecimientos.
Anlisis del campo de fuerzas.
Este fue hecho por Kurt Lewin el cual considera la situacin
presente de una organizacin como un equilibrio
mantenido por dos sumas de fuerzas que actan en
direccin opuesta fuerzas impulsoras y las fuerzas
restrictivas que se oponen al cambio.

Anlisis de causas

Anlisis del campo de fuerza de

Kurt Lewin

Anlisis de los hechos

Comparacin.
La comparacin es un instrumento analtico esencial
que nos da referencias para formular sugerencias
concretas.
Anlisis del futuro.
Todo el trabajo de consultora esta orientado hacia el
futuro, por lo tanto se deben evaluar los datos
pasados y presentes que marquen una pauta en
cuanto a las acciones futuras.

Informacin preliminar al cliente

Esto se refiere a no solo cualquier informacin
si no a la informacin reunida, analizada y
elegida por el consultor.
El objetivo es mostrar al cliente informacin de
inters y novedosos para el cliente de las
cuales el podr sacar sus conclusiones, el
consultor debe evitar emitir juicios de valor.

Informacin preliminar al cliente

La informacin que se proporciona al cliente debe:
Aportar algo nuevo e importante a cerca de su
organizacin.
Le da el conocimiento del enfoque adoptado por
el consultor y los progresos logrados en la
investigacin.
Ayuda al consultor a seguir por buen
camino o reorientar la investigacin.
Aumenta la participacin activa del cliente.

Planificacin de la accin
Esta incluye la elaboracin de soluciones al
problema diagnosticado, la eleccin entre
las soluciones posibles, la presentacin
de las propuestas al cliente y la
preparacin para la aplicacin de la
solucin aceptada por el cliente.
En esta fase ya no se insiste en un trabajo
analtico, si no en la innovacin y
creatividad.

Planificacin de la accin
Esta fase se inicia con la bsqueda de ideas e
informacin sobre posibles soluciones interesantes y
factibles y someterlas a una evaluacin preliminar antes
de comenzar en si el trabajo de diseo y planificacin.
Como principales factores que se deben tomar en
consideracin es la ndole del problema, sus
caractersticas tcnicas, complejidad, grado de
novedad, de aqu podemos decidir si es preciso
elaborar una solucin nueva, o una conocida o sin
adaptacin.

Planificacin de la accin
El consultor se Valera de diferentes mtodos para encontrar la
solucin mas adecuada, entre estos podemos mencionar:

Utilizacin de la experiencia.
El consultor recurre a su experiencia examinando mtodos que ha
utilizado con xito anteriormente, archivos y documentacin,
colegas que han trabajado con algo similar, etc.

Pensamiento creativo.
Consta de cinco etapas:
1.
Preparacin, obtencin de los hechos conocidos y aplicacin del
pensamiento analtico.
2.
Esfuerzos, pensamiento que generara mltiples ideas,
concepciones y enfoques pero puede tambin crear frustracin.
3.
Incubacin, consiste en dejar que el problema repose en el
subconsciente, debilita el bloqueo a las nuevas ideas y da la
posibilidad de captar ideas adicionales de lo que se ve y se
escucha en el intervalo.

Planificacin de la accin
4. Intuicin, destello que da una respuesta y conduce a
posibles soluciones.
5. Evaluacin, anlisis de todas las ideas obtenidas con el
fin de hallar soluciones posibles.
Existen diversas tcnicas del pensamiento creativo como
las reuniones para suscitar ideas, Sinectica, la cual es
parecida a las reuniones pero en este caso el cliente
explica el problema y los participantes dan sugerencias
que el selecciona para su anlisis. La enumeracin de
propiedades, relaciones forzadas, anlisis morfolgico,
entre otras.

Planificacin de la accin
Cualquiera que sea la tcnica empleada se aplican las siguientes
directrices:
Suspensin del juicio de valor.
Se suprime toda critica prematura de cualquier idea.
Ideas totalmente libres.
Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados.
Cantidad.
Cuantas mas ideas, mejor.
Fertilizacin cruzada.
Combinar y mejorar las ideas de los otros.

Planificacin de la accin
Principio de la solucin siguiente.
Este sugiere que se conciban otras soluciones
para tener en cuenta necesidades futuras, el
principio prescribe que el cambio que se va a
instalar en un momento dado debe basarse
en la solucin que podra plantearse cuando
se ocupe el problema la prxima vez.

Planificacin de la accin
Despus se debe continuar con la seleccin previa de las
ideas que se han de seguir examinando.
Se debe elaborar una lista de ideas seleccionadas para el
siguiente paso donde se evaluaran, las alternativas.
El proceso de evaluacin de alternativas se efecta en
varias etapas para eliminar ideas y reducir el numero de
opciones.
Cuando el numero de criterios de evaluacin es limitado el
proceso ser de menos dificultad que cuando se tienen
muchos.
Las decisiones mas difciles sern al momento de
cuantificar y comparar con los costos beneficios
econmicos y financieros para elegir la mejor opcin.

Presentacin de propuestas de
medidas al cliente
La mayor parte de los consultores lleva a cabo una
combinacin entre presentar un escrito y una
presentacin oral con el respaldo de todas las
pruebas escritas y de cualquier material auxiliar
audiovisual que sea necesario para apoyar su
exposicin.
El objetivo de la presentacin es
obtener la aceptacin de las
recomendaciones por parte del cliente.

Presentacin de propuestas de
medidas al cliente
La presentacin se realiza preparndose los
argumentos a favor de las recomendaciones, el
consultor debe ser totalmente sincero con el
cliente en cuanto a:
Los peligros en que se incurre.
Las condiciones que se deben crear y mantener.
Las tareas que no se pueden completar.
Las perspectivas.

Presentacin de propuestas de
medidas al cliente
El cliente debe elegir la solucin que se
aplicara, el cliente no debe pensar que el
consultor a hecho su propia eleccin y
que el debe seguirla para no desbaratar el
plan.
La decisin adoptada ser la introduccin a
la siguiente fase del proceso si el cliente
prefiere que el consultor la aplique, de
otro modo puede ser el punto final.

Proceso de toma de decisiones

Aplicacin o implantacin del

sistema

Esta es la culminacin de los esfuerzos

conjuntos del cliente y el consultor, aplicar
los cambios que sern las mejoras reales,
lo cual es el objetivo prioritario ya
mencionado con anterioridad.

Si no hay aplicacin el proceso no puede

considerarse completado y solo quedara
en proyecto.

Aplicacin o implantacin del

sistema
Las tareas o actividades a desarrollar en
esta etapa son las siguientes:
1.
Preparar las condiciones para la
implementacin.
2.

Implementacin de cada accin.

Aplicacin o implantacin del

sistema
1.

Preparar las condiciones para la

implementacin.

Definir el papel del consultor en la aplicacin, el

cliente debe decidir si el consultor participara en
la aplicacin habiendo presentado argumentos
para ello.
Si se decide que habr de participar se estipula
claramente su posicin ante el cometido.
Se prepara un programa detallado de trabajo.

Aplicacin o implantacin del

sistema
2. Implementacin de cada accin.
Supervisin de la aplicacin.
El consultor verifica que se hayan cumplido todas
las condiciones y los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y
durante cierto tiempo despus, el consultor esta
a disposicin para contestar cualquier pregunta y
para ayudar al personal a abordar cualquier
problema que surja.

Aplicacin o implantacin del

sistema
Capacitacin y perfeccionamiento del personal del cliente.
Se debe prever cierta capacitacin y perfeccionamiento del
personal en el programa de trabajo.
Se deben ensear los nuevo mtodos y tcnicas que sern
necesarios para la ejecucin de la solucin elegida.
A medida que se avanza en la ejecucin se abordan
situaciones mas complejas de las cuales se debe
preparar al personal. Generalmente son cuestiones
tcnicas.

Aplicacin o implantacin del

sistema
Existen directrices tcticas para la introduccin de
los nuevos mtodos de trabajo.
1. Tctica el mejor mtodo.
2. Practica separada.
3. Ensayos.
4. Paso de lo conocido a lo desconocido.
5. Respeto de la capacidad de absorcin.
6. Suministro de pruebas e informacin.

Aplicacin o implantacin del

sistema
Procedimientos de control.
Un sistema de control no se limita
necesariamente al mantenimiento en el
sentido estricto de conservar un plan en el
mismo estado, ya que tal vez el objetivo
para el que haba sido concebido a dejado
de existir y hay que modificar o mejorar.

Cierre de la consultora
La terminacin se refiere a dos aspectos
importantes del proceso:
1.

El trabajo para el que se llamo al

consultor.

Cierre de la consultora
Esto significa el trabajo en el que ha
participado.
Ha quedado completado.
Se interrumpir.
Se proseguir pero sin la ayuda del
consultor.
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y
el cliente deben manifestar con claridad
cual de esas tres formas de terminacin
se aplica en su caso.

Cierre de la consultora
Relacin consultor-cliente.
Lo ideal es que la relacin que existi durante la
tarea de satisfaccin a las dos partes, tambin
existe una dimensin financiera donde se
considera si el precio ha sido justo por el
servicio profesional suministrado. Las ultimas
impresiones y el desempeo hasta el final de
la tarea son muy importantes para futuros
trabajos.
1.

Cierre de la consultora
Planificacin de la retirada.
Esta debe ser examinada desde la presentacin
del ciclo de consultora al cliente, y definirse en
el contrato cuando y en que circunstancias se
dar fin. Es difcil definir el momento justo
debido a que no se sabe como avanzara la
aplicacin, es por eso que se debe revisar el
plan en momentos crticos para deducirlo.
La retirada gradual es una opcin que puede ser
bien vista por ambas partes.

Cierre de la consultora
Evaluacin.
Esta es una parte esencial de la fase de
terminacin, ya que es aqu cuando
podemos determinar si la tarea alcanzo
sus objetivos o si los resultados justifican
los recursos utilizados.
Esta es tambin la parte mas delicada de la
relacin consultor-cliente.

Cierre de la consultora
La evaluacin se concentrara en dos aspectos fundamentales: los beneficios
para el cliente y en el proceso de consultora.
1.
Los beneficios para el cliente.

Nuevas capacidades.
Son los nuevos conocimientos tcnicos adquiridos por el cliente, capacidades,
solucin de otros problemas, capacidad de gestin, comunicacin, entre
otras.

Nuevos sistemas.
Nuevos sistemas o mejoramiento de los mismos, pueden ser, financieros,
comerciales, de venta, etc.

Nuevas relaciones.
El establecimiento de nuevas relaciones comerciales o de otra ndole.

Nuevas oportunidades.
Pueden ser nuevos mercados potenciales, materia prima barata, entre otras
segn el giro de la organizacin y su problemtica.

Nuevo comportamiento.
Esto se refleja en el clima de la organizacin.

Nuevo rendimiento.
Este es un objetivo primordial y debe utilizarse para evaluar los resultados.

Cierre de la consultora
2. Evaluacin del proceso de consultora.
Este se basa en la hiptesis de que la eficacia del
proyecto influye fuertemente en los resultados
de las tareas.
Se evaluara de la siguiente manera:

El diseo del cometido (contrato).

Se examina el inicio de la relacin, el como se
estableci, que procedimientos se utilizaron, la
claridad de estos.

Cierre de la consultora
Cantidad y claridad de los insumos.
El equipo, la dimensin, la estructura, e insumos
necesarios, proporcionados.
Estilo de consultora utilizada.
Se examina en retrospectiva los acontecimientos
producidos durante el proceso.
Gestin del consultor y el cliente.
Errores, modificaciones del plan original que en
asociacin de ambas partes pueden corregirse.
Si hubo flexibilidad, acuerdos en este aspecto.
La evaluacin se debe resumir en un breve
informe que pasa a formar parte del informe
final.

Presentacin del informe final

El informe final debe ser completo, debe contener:
Un anlisis global del trabajo realizado
Debe sealar los beneficios reales obtenidos con
la aplicacin.
Sugerencias de lo que se debe y no debe hacer
en un futuro.
Se incluye la evaluacin de los beneficios.
Se incluye la evaluacin del proceso de
consultora, esto es opcional.

Fabula de la liebre y la tortuga

Fabula para empresarios

rase una vez una tortuga que durante muchos aos haba vivido satisfecha en los manglares
aledaos a una gran llanura. Pero ya no estaba contenta. El problema eran las competiciones
deportivas; la tortuga quedaba bien en los concursos de baile de contorsiones y en las pruebas
de escondite, pero no en las de velocidad. En todas ellas, desde las de cien metros lisos hasta
las de campo a travs, la tortuga llegaba detrs de los dems competidores. Especialmente de
la liebre.
Igual que todos los que no estn seguros de qu hacer, la tortuga acudi a una firma de
consultores. Pronto se vio rodeada de MBAs de las mejores escuelas de negocios. Escuchaban
atentamente las preocupaciones de la tortuga; la midieron por arriba y por abajo, analizaron la
forma en que se mova. Luego tuvieron varias entrevistas, largas y profundas, con otras tortugas
y con liebres.
Finalmente, presentaron a la tortuga sus diagnsticos y recomendaciones; lo hizo un socio
senior con la ayuda de equipos audiovisuales que llenaban una furgoneta. La razn de que la
tortuga perdiera en las competiciones radicaba en que las tortugas eran ms lentas que las
liebres. Sin ninguna duda esto se probaba de forma concluyente, tanto en unas presentaciones
con Power Point como en un vdeo en el que se vea cmo continuamente las liebres dejaban
atrs a las tortugas. La tortuga estaba impresionada: Ahora comprendo por qu estos jvenes
tienen sueldos tan altos: saben escuchar al cliente e identificar las causas de sus
preocupaciones.
Pero lo mejor estaba por llegar. Los consultores aadieron que la tortuga no poda correr ms
que la liebre porque sus patas eran cortas y su cuerpo voluminoso. Si se proyectan una al lado
de la otra las figuras de una tortuga y de una liebre, no hay duda; la liebre tiene las patas mucho
ms largas y, adems ,una complexin ms ligera.
Despus de esta explicacin la tortuga no caba en si misma de contenta y lo expresaba girando
sobre su propio caparazn. Estos profesionales no eran como algunos consultores que lo nico
que hacen es aconsejarte con la informacin que uno mismo les ha dado. Un elegante diagrama
lo resuma perfectamente; un eje representaba la longitud de las patas; el otro, el peso del
cuerpo. La posicin ms favorable era la que combinaba patas largas y cuerpo ligero; la peor,
patas cortas y cuerpo pesado. En un recuadro apareca una liebre; en otro una tortuga. Una
flecha mostraba la direccin en la que debera evolucionar la tortuga; o ,en el lenguaje de los
consultores, cmo debera hacer su re-ingeniera. Qu relevancia!, qu profundidad de
percepcin! , se regodeaba la tortuga.

Finalmente, se apagaron las luces y los consultores presentaron sus recomendaciones. Ensearon a la
tortuga la foto de un jaguar. La elegancia de sus patas grciles y de su cuerpo ligero dejaron a la tortuga
sin respiracin. Lo mismo que el vdeo que mostraba jaguares galopando en la sabana y dejando muy
atrs a las liebres. Lo que la tortuga tena que hacer -explicaron los consultores- era convertirse en un
jaguar. La cortedad de las patas slo era una manifestacin superficial del problema de aqulla. El
verdadero obstculo para que triunfara era que estaba confinada a los lmites de su imaginacin. En el
entorno actual, muchos seres vivos, aadieron los consultores, tambin tenan esta deficiencia; y eran
muchos tambin los que haban sido asesoradas por Boston, McBainey y Butterson para superarla.
Al despedirse, los consultores dejaron la factura (ms bien gruesa) pero la primera reaccin de la tortuga
fue que era un dinero bien gastado. Sin embargo, pasados unos das, algunas dudas empezaron a
penetrarle cruzando incluso su grueso caparazn. Finalmente, se arm de valor y telefone a Boston,
McBainey y Butterson: Cmo puedo convertirme en jaguar?, les pregunt.
Un poco avergonzado por hacer una pregunta tan ingenua, la tortuga sinti alivio cuando los consultores
le ofrecieron una respuesta inmediata; claro, record ella, los buenos consultores tienen respuestas para
todo. Boston, McBainey y Butterson le dijeron que muchos de sus clientes planteaban la misma cuestin;
tantos - aadieron- que hemos creado una divisin para la gestin del cambio con el fin de ayudarles.
Los consultores estn entrenados para explicar a cada parte del cuerpo la importancia de convertirse en
jaguar. De hecho, este programa nuevo les permite trabajar con el cliente todo el tiempo que sea
necesario, hasta completar el proceso de cambio.
A la tortuga le atrajo la propuesta, pero antes de enviar la carta de aceptacin a Boston, McBainey y
Butterson, decidi tener una charla con una vieja y sabia lechuza.Y lo que la vieja y sabia lechuza le dijo
fue: Las tortugas y las liebres han evolucionado para adaptarse a entornos muy diferentes. Las liebres
estn ms aclimatadas a los espacios abiertos en los que la velocidad les proporciona una ventaja
competitiva. Las tortugas viven muchos aos en territorios hostiles porque sus caparazones las protegen
de los depredadores y de la climatologa. sta es la razn por la que, aunque la llanura pueda aparecer
como ms atractiva, lo es para las liebres pero no para las tortugas; esto explica tambin por qu no es
sensato que las liebres vivan en los manglares. Una criatura feliz es aqulla cuyas caractersticas se
adaptan al entorno en el que vive y eso es lo que ayuda a hacer realidad el proceso de la evolucin
biolgica gradual.
La tortuga pens que este consejo era sabio y se volvi a sus manglares, decisin que, como pronto
pudo constatar, fue muy sensata: unas semanas ms tarde una manada de leones invadi la llanura y
devor todas las liebres. La tortuga sigui viviendo en los manglares, lenta pero felizmente, casi para
siempre.

Ligas de inters

http://www.herramientasparapymes.com/tod
o-sobre-la-consultoria-empresarial
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/pro
feconsul.htm
http://www.fleitman.net/articulos/consulProf.
pdf

Bibliografa

Consultora de empresas, gua para la profesin.

Tercera Edicin, editorial Limusa.
Miln Kubr.
www.redconsultoras.com/cursos/consultoria1.htm
Consultora sin fisuras
Ediciones Granica.
Peter Block.