Qu es Six Sigma ?

Material complementario
Diplomado POLIS

Seis Sigma
Credo de Seis Sigma
No sabemos qu es lo que no sabemos
No podemos actuar en lo que no sabemos
No sabremos hasta que busquemos
No buscaremos lo que no nos cuestionemos
No nos cuestionamos lo que no medimos
Mikel Harry-Richard Schroeder

Firestone agosto de 2000

Algunos lotes de ATX, ATX II y Wilderness AT
para Ford Explorer
80 accidentes
270 quejas
46 muertos
6.5 millones de llantas
% de error .00123% = 12.3 ppm
Costo de cambio de llantas
$500,000 000 usc

Poniendo un Proceso Bajo Control

1. Introduccin
2. Conceptos bsicos
3. El mtodo six sigma
4. Las Herramientas de six sigma
5. Ejemplo
6. Casos

1. Introduccin
Sig sixma es un enfoque de cambio
radical orientado a lograr un mejoramiento
significativo del negocio, a travs del
despliegue de proyectos desarrollados
bajo
un
enfoque
metodolgico
estructurado y apoyado en evidencias
objetivas.

 Es una iniciativa estratgica para alcanzar

un cambio radical.
Por ejemplo:
Reduccin de defectos en fabricacin
Reduccin de fallas en el servicio
Aumento de entregas a tiempo
Eliminacin de prdidas

Aplicacin Seis Sigma

Seis sigma puede aplicar en procesos:
Siempre y cuando:
Los problemas sean crnicos
La causa no sea clara ni conocida
Se pueda medir y cuantificar.
Sea un problema observable
Sea un problema manejable.

Mejora
Para SIX SIGMA
La mejora es la guerra en contra de la
variabilidad de los procesos
Y encontrar nuevas propuestas para
alcanzar mejores resultados con menor
variacin.

Variabilidad
Variabilidad en un proceso
Una actividad aparentemente igual, no da
resultados iguales
No existen dos servicios o productos idnticos
Con el tiempo, todo proceso tiende a degradarse

Aplicacin Seis Sigma

Seis sigma puede aplicar en procesos
siempre y cuando:
Los problemas sean crnicos
La causa no sea clara ni conocida
Se pueda medir y cuantificar.
Sea un problema observable
Sea un problema manejable.

2. Conceptos bsicos
Medicin de la Variabilidad

Letra SIGMA griega

Desviacin estndar

No te
preocupe
s, esa
cuerda
es de
una
pulgada
de
grosor,
en
promedio

Desviacin, defectos y calidad

 Defecto: producto o servicio fuera de

expectativa o estndar aceptable.
Se define calidad en trminos del la proporcin
de defectos de acuerdo a la cantidad de
producto o servicios entregados.
Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas,
esto es: 6200 a 67000 defectos por millon.
Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos por
milln.

Seis sigmas de un proceso

6 sigma : Significa
originalmente
conseguir 3.4
defectos por milln.
Hoy en da este
concepto es el
nombre que abarca
toda una
metodologa de
mejora con
herramientas
estadsticas muy
potente.
-700

LSL

-600

-500

-400

-300

-200

6
5
4
3
2
1

Sigma
Sigma
Sigma
Sigma
Sigma
Sigma

=
=
=
=
=
=

3.4 defectos por milln

230 defectos por milln
6,210 defectos por milln
66,800 defectos por milln
308,000 defectos por milln
690,000 defectos por milln

1
2
3
4
5
6
-100

100
Critical Measure

200

300

400

500

600

700

USL

Costos de mala calidad

Asumiendo que se hayan fabricado un milln de unidades, con un costo
por defecto de 10,000 pesos

Costos de la mala calidad

Cuando se determinan inicialmente los costos de calidad
las categoras incluidas son las que resultan visibles sin
tener en cuenta a la parte de abajo del iceberg:

Costos
de
la
mala
calidad
A medida que una empresa ampla el concepto de la mala
calidad, la parte oculta del iceberg se hace visible:

Mejora Continua?
Con enfoque al cliente para asegurar la
continuidad de una cultura de mejora.

3. Mtodo Six Sigma

Claves:
Compromiso y liderazgo de la alta direccin.
Decisiones sobre base cuantitativa objetiva.
Entrenamiento y cambio cultural.

EL CICLO DMAIC
Define
Control
CONTROLAR

DEFINIR

Measure
MEDIR

Improve

Analyze

MEJORAR

ANALIZAR

La metodologa seis sigma

DEFINIR
ETAPA

DEFINIR

MEDIR

QUE SE REALIZA QUIEN LA REALIZA

Llevar a cabo la
identificacin del
proyecto de mejora y
crear el equipo de
trabajo

ANALIZAR

ACTIVIDADES
PRINCIPALES

MEJORAR

CONTROLAR

HERRAMIENTAS

-Herramientas para la
deteccin de CTQs
-Identificacin de la voces del
-Clasificacin de las
cliente, negocio y entorno
CTQs
Responsables del
-Validacin de la oportunidad
-QFD
proceso/ Champion/
-Identificar el proceso de gran
-SIPOC
Master Black Belts/ Black nivel
-Mapas de procesos
Belts
-Traducir las voces a CTQs
-Herramientas para la
-Identificacin y constitucin
seleccin de personas
del equipo de trabajo
-Herramientas de
Gestin de proyectos

RESULTADOS
-Caractersticas
crticas de calidad
-Seleccin del
proyecto seis sigma
-Team Charter
-Plan de accin
-Mapa de procesos de
gran nivel

Definir
DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

Realizar la macro definicin del problema (visin global del

problema que queremos resolver)
Identificar a los clientes (internos y externos).
Crear el equipo de trabajo para el proyecto.
Escribir los Estatus (contrato) del proyecto (incluir la
identificacin de los CTQs del proyecto)
Desarrollar el mapa del proceso actual a mejorar.
Establecer el Alcance del proyecto.
Identificar los entregables.
Establecer la fecha lmite del proyecto.

La metodologa seis sigma

DEFINIR

ETAPA

MEDIR

MEDIR

QUE SE REALIZA

Seleccionar la
caracterstica crtica
de calidad y llevar a
cabo la recopilacin
de datos

QUIEN LA
REALIZA

Black Belts/
Green Belts/
Responsables
del proceso

ANALIZAR

MEJORAR

ACTIVIDADES
PRINCIPALES

HERRAMIENTAS

-Identificacin de la
caracterstica crtica de
calidad
-Deteccin de las
actividades del
proceso
-Realizacin del plan
de recoleccin de
datos
-Validacin del sistema
de medicin
-Llevar a cabo la
recoleccin de datos

-Realizacin de
flujogramas y mapas
de procesos
-Seleccin de
caracterstica crtica
de calidad
-Realizacin de
planes de
recoleccin de datos
-Herramientas para la
recoleccin de datos

CONTROLAR

RESULTADOS

-Eleccin de la
caracterstica crtica
de calidad
-Diagramacin de los
procesos
relacionados
-Datos recolectados

Medir
DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

Caracterizar los CTQs del proyecto Y (lmites de especificaciones

del cliente para esta variable)
Definir los niveles ptimos deseados por el cliente para este CTQ
(valores numricos)
Definir el sistema de medida para la Y:
Qu medir?
Donde medirlo?

Cmo medirlo?
Cuando medirlo?

Validar el sistema de medida para la Y

Establecer el ESTADO de partida (numricamente) de la variable Y
a mejorar.

La metodologa seis sigma

DEFINIR

ETAPA

ANALIZAR

MEDIR

QUE SE
REALIZA

Llevar a cabo
el anlisis de la
capacidad de
los procesos y
seleccionar el
objetivo de
mejora

QUIEN LA
REALIZA

ANALIZAR
ACTIVIDADES
PRINCIPALES

-Analizar la capacidad
de los procesos
Black Belts/
-Comparacin con
Green Belts/
competidores
Responsables
-Seleccin de las
del proceso
posibles causas del
problema

MEJORAR

HERRAMIENTAS
-Anlisis de la capacidad del
proceso
-Control estadstico de
procesos
-Seleccin y anlisis de datos
-Benchmarking aplicado a seis
sigma
-Seleccin de objetivos de
mejora
-Seleccin de herramienta seis
sigma
-Las 7 herramientas bsicas de
la calidad

CONTROLAR

RESULTADOS
-Deteccin de la
situacin actual de
los procesos
-Eleccin del
objetivo del
proyecto
-Seleccin de la
metodologa seis
sigma a utilizar
-Posibles causas
del problema

Analizar
DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

Establecer la capacidad del proceso actual (ndices de capacidad y

nivel sigma del proceso).
Establecer los objetivos del proyecto (hasta que punto
pretendemos mejorar la variable Y ndices de capacidad y nivel
de sigma-).
Identificar las fuentes de variacin (posibles causas del problema)
y los posibles puntos de fallo.
Determinar cuales son las causas raz del problema.

La metodologa seis sigma

DEFINIR

ETAPA

MEJORAR

QUE SE
REALIZA

Identificacin
de las
soluciones al
problema y
validacin de
las mismas

MEDIR

QUIEN LA
REALIZA

Black Belts/
Green Belts/
Responsables
del proceso

ANALIZAR

ACTIVIDADES
PRINCIPALES

MEJORAR

CONTROLAR

HERRAMIENTAS

RESULTADOS

-Deteccin de
-Deteccin de las
causas que
-Las 7 herramientas bsicas de
causas que realmente
afectan al problema
la calidad como PARETO,
afectan al proceso
-Deteccin de
ESPINA, ESTRATIFICACION,
-Seleccin de los niveles
soluciones para
FLUJOS, ETC
de las causas
alcanzar el objetivo
-Planes de control para llevar a
-Realizacin de la
-Validacin de
cabo pruebas piloto
prueba piloto
soluciones a travs
de la prueba piloto

Mejorar
DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

Identificar las causas vitales que intervienen (variables causales

X).
Definir la interrelacin entre Y y las Xs (funcin de
transferencia).
Definir los sistemas de medida para las variables causales X.
Validar estos sistemas de medida.
Definir las posibles soluciones al problema.
Definir un criterio para escoger las soluciones ptimas.
Seleccionar y escoger las soluciones ms ptimas.
Identificar los mayores obstculos para llevar a cabo el proyecto
Realizar un Plan de accin para llevar a cabo el proyecto (qu,
quien, cuando, como y con que se llevar a cabo cada actividad del
plan)

La metodologa seis sigma

DEFINIR

ETAPA

QUE SE
REALIZA

Llevar a cabo
las actividades
necesarias
para asegurar
CONTROLAR que las
soluciones
perduren en el
tiempo y cerrar
el proyecto

MEDIR

QUIEN LA
REALIZA

Black Belts/
Green Belts/
Responsables
del proceso

ANALIZAR

ACTIVIDADES
PRINCIPALES

MEJORAR

CONTROLAR

HERRAMIENTAS

RESULTADOS

-Elaboracin de planes de
control
-Llevar a cabo el plan de
-Control estadstico de
control
procesos
-Evaluar la nueva
-AMEF (FMEA)
capacidad del proceso
-Grficos de control
-Evaluar los beneficios y
-Anlisis de riesgos
cerrar el proyecto
-Estudios de Capacidad
-Evaluacin de beneficios

-Elaboracin del
Plan de Control
-Deteccin del
nuevo nivel de
sigma del proceso
-Evaluacin de
beneficios y cierre
del proyecto

Controlar
DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

Determinar los mecanismos de control de riesgos, calidad, costo

planificacin, alcance y cambios del plan.
Determinar que registros se deben crear para llevar a cabo el
progreso del proyecto
Asegurarse de que el objetivo final de proyecto se va a cumplir
Determinar como se van a mantener las ganancias del proyecto
Realizacin de un plan para la estabilizacin del proyecto

4. Caja de herramientas Seis

Sigma

Seleccin de proyectos
Soluciones eficientes :Ventana de cuadrantes
Facilidad de implantacin/Impacto econmico

Proyecto 5

IMPACTO ECONMICO

Proyecto 1

Proyecto 10

Proyecto 2
Proyecto 6

Proyecto 7

Proyecto n

Proyecto 8

Proyecto 3

Proyecto 9

Proyectos
a
implantar
en primer
lugar

PROYECTO FCIL DE IMPLANTAR

Proyecto 4

Tools & Templates by DMAIC Phase

Tool
Action Item/Implementation Plan
Affinity Diagram
Brainstorming
Business Impact (ABM)
Cause & Effect Matrix
Check Sheet
Control/Reaction Plan
Control Chart
Cycle Time Analysis
Design of Experiment (DOE)
Decision Matrix
DPMO to Sigma Conversion Table
Five Whys
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)
Force Field Analysis
Four Up
Histogram

Define Measure Analyze Improve Control

X
X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

Note: The relationship between the specific tool and the DMAIC phase is based on most likely usage as opposed to possible usage.

Tools & Templates by DMAIC Phase

continued
Tool

Define Measure Analyze Improve Control

Ishikawa (Fishbone)
Measurement System Evaluation (MSE)
Multivoting
Pareto Chart
Process Capability
Process Costing Tool
Process Maps
Problem Statement/Critical Business Issue (CBI)
Requirements Analysis
Run Chart
Scatter Diagram
Sigma Calculator
SIPOC Chart
Story Board
SWOT Analysis
Team Charter
Thought Process Map

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

Note: The relationship between the specific tool and the DMAIC phase is based on most likely usage as opposed to possible usage.

5. Ejemplo
Presentacin de la empresa

TELESA, es una empresa de Ingeniera de Sistemas

avanzados de Telemtica, Telecontrol, Comunicaciones y
Automatizacin. Especializada en proyectos Integrales
en todas sus fases, desde su concepcin hasta el
mantenimiento de su vida til, Dentro de un marco de
Apoyo Logstico Integrado, con aseguramiento de la
calidad, control y actualizacin de la configuracin
ptima. Nuestra capacidad financiera, humana,
tecnolgica e innovadora, junto a nuestra independencia
en la bsqueda de las soluciones ms fiables, nos
permite satisfacer el compromiso adquirido con el
cliente

Identificar y evaluar proyectos

potenciales
La variable de FACTURACION resulta ser
clave desde el punto de vista estratgico
porque TELESA participa en un mercado
muy competido por el precio, los mrgenes
de contribucin por proyecto son pequeos
y la variable financiera y de flujo de efectivo
es clave para el xito del negocio.

Planteamiento del problema

El tiempo de para realizar la factura una vez
terminados los proyectos no es aceptable.

Identificar el cliente
Cliente AAA.

Este cliente representa ms de la mitad de la facturacin de

la organizacin.
El proceso de facturacin se maneja distinto al de los otros
clientes.
Los productos y equipos que se instalan son especficos
para este cliente.
El producto especifico de equipos e instalaciones se
denomina como redes.

El problema es especifico,
observable, medible y manejable
ESPECIFICO: Existe el procedimiento de facturacin
que describe el cmo se realizan las facturas.
OBSERVABLE: Se cuenta con medicin el cual se
extrae del registro de medicin de objetivos de
facturacin.
MEDIBLE: Actualmente, la medicin es en porcentaje
de proyectos terminados contra facturados.
Se quiere llegar al 96%.
MANEJABLE: El problema est limitado solo para los
proyectos que se manejan con el cliente Ericsson
para proyectos de redes.

Reforzamiento
Misin
Reducir el tiempo entre el trmino del proyecto hasta
la entrega de la factura al cliente de 15 a 30 das
como mximo.
NO Insinuar la causa:
No se pretende influir por el momento en las causas
y solo hay un acercamiento anecdtico del problema.
El personal involucrado piensa que el problema
puede tener mltiples causas, sin saber cuales
pueden ser las de mayor impacto en la variable.

Misin situacin de partida

Como una aproximacin de la situacin de partida y establecimiento de la misin del

proyecto se realizaron algunas primeras mediciones con la variable de tiempo de entrega:
Se realiz un histograma con la informacin disponible. Hay cierta suspicacia de la calidad
de la informacin pues no en todas las facturas se cuenta con registro real de datos y en
otros casos se ha puesto la misma fecha de terminado y facturado.
En el eje de las x son rangos de cinco en cinco dias, luego entonces 49 indica mas bien
facturas hechas 255 dias despus de haber sido realizado el proyecto

Promedio 75 dias
Desviacin 112
dias

Objetivos del proyecto

La reduccin del tiempo de facturacin esta relacionada directamente con el
desempeo de otros indicadores:
Reduccin de das de cartera de las factura, es decir tiempo de la cobranza

Aumenta el flujo de efectivo.

Se reduce la carga financiera y de crditos a corto plazo.

Aumenta el margen de contribucin de los proyectos
Se tiene mayor utilidad por proyecto
Es mas viable el crecimiento y expansin.
Mayor confianza de los inversionistas

Calcular el costo de calidad

COSTO POR FALLAS INTERNAS:
Al mes de julio se ha calculado que no se han cobrado 7 millones
190 mil pesos de servicios e instalaciones ya terminadas.
Se estima que por lo menos 6 millones son de trabajos
terminados que tienen ms de 30 dias sin facturar. Este es el
costo que debera desaparecer despus de aplicada la
metodologa 6 sigma.

COSTO POR FALLAS EXTERNAS

Costos administrativos por parte del cliente pues no ha
aprovisionado sistemticamente lo que debe pagar. Estos costos
administrativos y costos por confusin del cliente no se han
estimado..

Calcular el costo de calidad

COSTOS DE INSPECCION.
Se contrat recientemente personal para vigilar y monitorear el
proceso de facturacin. Su costo en un ao es de 348 mil pesos
COSTOS POR PREVENCION
Se realiza capacitacin y difusin del procedimiento sin el calculo
de costos diferenciales.
No se han realizado otros costos por prevencin = Para el proyecto
se incurrir en un nuevo costo que es una parte del sueldo del lder
de proyecto que guiar la metodologa seis sigma. Equivalentes a
60 mil pesos en cuatro meses.

Calcular el costo de calidad

Los ahorros estimados en eliminacin de costos de no calidad seran de 6

millones de pesos.
Los costos de inspeccin y prevencin que se incurren por el proyecto son
despreciables.

OTROS COSTOS QUE PUEDEN CONSIDERARSE:

Costo por el financiamiento para solventar el flujo de efectivo.
Costo por ventas perdidas
Costo por prdida de confianza con el cliente = negocios futuros.
Costos por investigacin.
Costos que incurre el cliente por aclaraciones y administracin adicional.

Sin embargo el estudio de estos costos no es relevante pues el peso del

costo de las cantidades que no se han cobrado es significativo.

Programa de Actividades
Mes 1
Definir
Medir

Analizar
Mejorar

Control

Planteamiento DEFINIR
Revisin DEFINIR
Carectarizacin
Sistema medicion
Key proceses input variables
KPIVs
Kpivs-analizadas
Implementacin
Kpivs mejoradas
ventana
Medicin
Estandarizacin

Mes 2

Mes 3

Mes 4 Sigue

Resultados
AXE
110.0
100.0
90.0
80.0

96.0

93.3

95.5

96.0

97.6

97.7

96.7

96.0

96.0

96.0

79.1

70.0
ENE

FEB

MAR
OBJETIVO

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

% DE FACTURACION ALCANZADO AREA OPERACIONES

6. Casos
Orgenes de Six Sigma

Six Sigma como standard de medicin en variaciones de

produccin puede encontrase desde 1920.
Muchos enfoques tales como: Cero defectos
"Six Sigma" fue patentado por el ingeniero de Motorola Bill Smith.
( "Six Sigma" is a federally registered trademark of Motorola).
En los 80, los ingenieros de Motorola decidieron que los niveles
tradicionales de calidad no provean suficiente informacin para el
mejoramiento.
Se quera medir defectos por million de opportunities
Motorola desarrollo el nuevo Standard y creo una metodologa,
reportando 16.000 MMUSD de ahorros como resultado de sus
proyectos six sigma.
Desde entonces cientos de compaas lo han seguido en todo el
mundo:
Por ejemplo General Electric ha mostrado los resultados ms
llamativos.

El caso G.E.
Six sigma is the only program Ive ever seen where
customers win employees are engaged in and satisfied
by, shareholders are rewarded everybody who
touches it wins
Jack Welch CEO General Electric 1998

Ejemplo de implementacin sistemtica

corporativa de six sigma
Objetivo: Pasar de 35.000 defectos por milln a
3,4 en todas las reas relevantes de la
compaa.
Estimacin a priori de beneficios: 10 a 15% de
las ventas, i.e. entre 7000 y 10000 millones de
dlares.
VP de six sigma
Cambio en los programas de incentivos
60% resultados financieros
40% objetivos de six sigma

 En un ao: 30.000 trabajadores entrenados en

six sigma.
3000 proyectos de mejoramiento
Beneficios reales en primeros dos aos:
900 Millones de dlares
Cambio en margen de operacin de 14,8% a 18,9%.

Ambitos: Produccin, venta, atencin de

clientes, diseo de productos, gestin financiera,
contratos, etc.

Some Last Thoughts on Six

Sigma

In many areas, Six Sigma is not reasonably attainable.

Regardless, a goal of every performance improvement project

should be to raise the Sigma rating.

Six Sigma is about continuous improvement.

In the words of Jack Welch, former Chairman of GE: Its the

only program Ive ever seen where customers win, employees
are engaged and satisfied, and shareholders are rewarded.

By the way, if Tiger Woods could putt at a level of Six Sigma, he

would only miss one putt approximately every 150 years!

Anexos
Select tools based on what you need to do
Use of tools is a good way to share knowledge among
team members
The sequence of tool use documents the teams thought
process
Never use a tool thats more complex than the
problem that youre trying to solve
Use enough tools to guarantee the success
of the project
ButDont become a slave to the tools

Define - Team Charter

What is the focus of the

teams efforts?

What are the boundaries

of the effort?

What is the expected

outcome?

Why is this important?

Who are the key

players?

Define - Thought Process Map

What is the problem?
Do we have any data
and information on the
problem?
What processes are
being considered?
What are the key
questions that need to
be answered?

Problem Statement
Assets reflected on the Travelers and CitiStreet record keeping systems are not in balance on a
daily basis. This results in daily reconciliation issues, extensive manual effort and significant
exposure to market value adjustments.

.
.
.
.

Information and Data with Respect to the Problem

Approximately 10% of our accounts are out of balance on a daily basis (e.g. fixed cell issues).
There are approximately 500-700 reconciling items per day (plans and funds).
Assets are out of balance by approximately $2MM Inception to Date .
There are approximately $120M of receivables > than 5 business days out of balance YTD 2002.

Processes to be Considered
Plan Setup, Product Definition, Fund and Case Translation, Trading/Transmission/Pricing, Cash
Settlement, Monthly Travelers Bill, Transaction Processing, Reconciliation.

.
.
.
.
.
.

Key Questions
Why do we have rejects every day?
Are the systems functioning according to the latest specifications?
Will we have IT resources available to work on this project?
Do we need two record keeping systems?
Do we need two transmissions (money in/money out)?
Does Travelers need to be made aware of the daily reconciling items?

.
.
.
.
.
.
.

Actions and Tools to Address the Key Questions

Develop daily metrics and source of error for out of balance situations.
Develop daily metrics and source of error for manual adjustments being sent to Travelers.
Perform root cause analysis on all sources of error .
Compile and review the complete set of systems specifications and perform a gap analysis.
Evaluate the need for two systems.
Evaluate the possibility of having one daily feed versus two.
Develop a list of Subject Matter Experts for the "Processes to be Considered".

.
.
.
.
.

Action Plan
Collect base line metrics.
Conduct an As Is session in Hartford the week of 9/23/02.
Conduct a Should Be session in E. Brunswick the week of 10/14/02.
Implement process improvements.
Implement a control plan.

Define - Top Level Process Map

Benefit Distributions - Top Level Map

What is the starting point

of the process?
What is the end point of
the process?
What are the major steps
in
the process?
Who is involved in the
process?

Plan Participant
requests,completes and
mails a Distribution Request

Field Office/Outside Carrier

receives the request

- Office Manager Reviews

- Carrier Reviews
- Mails request to National Office

Mail Room (N.O.)

receives application

- Opens Mail
- Sorts Mail
- Delivers to Benefits Department

Benefits Processor reviews

and processes applications

- Review for good order

- If not in good order, recycles
- If in good order, processes

Mailroom sends check to the

Plan Participant

- Places check in envelope

- Sends out the check

Benefits Area sorts by plan

- Opens Mail
- Sorts by Plan
- Distributes to Processors

Benefits Processor
processes the check

- Reviews check to Distribution

Form
- If in good order, mails
- If not in good order, voids
check and reprocesses

Plan Participant receives

the check

Measure - DPMO and Sigma

What is the output volume

of the process?
What are the
opportunities for error?

Time Period covered 12 months

TOTAL UNITS PRODUCED

DPMO
SHORT TERM SIGMA =

How many defects

are produced?

1
0
0

parts / unit
process step / unit
performance opportunity / unit
total opportunities / unit
TOTAL OPPORTUNITIES

What is the performance

level of the process?

319,366

14,869
0
0

TOTAL DEFECTS

14,869

LONG TERM SIGMA =

1.68

46,558

3.18

Plan Call Completion

66,651
1
0
0

parts / unit
process step / unit
performance opportunity / unit
total opportunities / unit

total performance defects

1,253
0
0

TOTAL DEFECTS

1,253

LONG TERM SIGMA =

2.08

total part defects

total process step defects

TOTAL OPPORTUNITIES

66,651

DPMO

18,799

SHORT TERM SIGMA =

total part defects

total process step defects
total performance defects

Time Period covered 12 months

TOTAL UNITS PRODUCED

Participant Call Completion

319,366

3.58

(Defects per million opportunities)

Measure - Descriptive Statistics

Is our data normally
distributed?
What are the
confidence intervals?
Can we use our data
for
further analysis?

Measure - Control Charts

Percent of Transactions Rejected

Is variation within the

normal range?

Individual Values

What are the

performance trends?
70
60
50
40
30
20
10
0

UCL=69.85

X=40.83

LCL=11.81
J

Is the process capable?

40

Moving Range

Is the process stable?

URL=35.64

30
20
10
0

mR=10.91
LRL=0

Measure - Detailed Process

Map
Who are the suppliers
and customers?
What are the inputs
and outputs?
Which inputs are
controllable?
Where do we have issues?
What impacts cycle time?
Is there a hidden factory?
What % of the steps
add value?

ADP/ACP Testing - As Is Process

Get data to define
the testing
population

Start

ERISA
BP via Mainframe Dump
MM/SK via Excel DB
Core via ERISA Lotus Notes DB

Through

Generate a
hardcopy census

Create year-end
packages
customized by
market

ERISA - BP

ERISA

13

Through

17

27

18

12

22

Through

Through

25

Mail year-end
packages

ERISA/Marketing/Vendor
BP via Vendor
CR/MM/SK via in-house
20

21
48

26

28

40

Through

36

No
Wait for
information
from plan

Information
received by
follow-up date?

ERISA

Execute
follow-up
letter process

No

41

Log receipt of
information

ERISA
Marketing
28

37

38

ERISA

39

43

Through

52

Yes

Review census

Missing or
unreadable
information?

Yes

Note source of
problem on cover
sheet or check
sheet

ERISA
54

55

Image the census

and log image
numbers on the
Excel spreadsheet

ERISA
56

53

57

Resolvable by a
phone call?

ERISA - BP

Through

60

42

43

65

Through

70

No
No
Yes
Return original
information to client
with request for
additional
information or
clarifications

Call client for

information

BP - Account Management Team

CR - Case Managers
MM/SK - ERISA Specialists

BP - Account Management Team

CR - Case Managers
MM/SK - ERISA Specialists

Information
obtained?

61

No

Yes

62

Image and send

the hardcopy
census to the
vendor for data
entry

Data enter census',

send an electronic
copy via e-mail, and
return the hardcopy
to BP - ERISA

BP - ERISA

Data Entry Vendor

B
64

71

Through

74

64

72

74

Load P-Census to
the AS400 which
automatically
populates the
AS400, OMNI and
ERISA Workstation

Log the hardcopy

census' and
distribute them to
the ERISA
Specialists for
testing

IT Operations

BP - ERISA

80

81

82

83

84

75

Extract data from

the ERISA
Workstation

Request the OMNI

data on the ERISA
Workstation

BP/MM/SK - ERISA Specialists

CR - Case Managers
85

Through

Import data to
ASC

Review and scrub

data in ASC

Data complete
and accurate?

BP/MM/SK - ERISA Specialists

CR - Case Managers

BP - ERISA Specialists

No
C

BP/MM/SK - ERISA Specialists

CR - Case Managers

92

Through

Import data to
Excel, review and
scrub
MM/SK - ERISA Specialists
CR - Case Managers
93

Yes

To
Page 2

79

94

Measure - Issues List

What goes wrong at

each step in the
process?
Where are the majority
of the problems?
What functional areas
are most affected?

Issues Categories
Data and
Data Entry
1, 2, 3, 5, 6, 9, 10,
12, 16, 21, 22, 23,
25, 27, 32, 52, 53,
54, 55, 76, 77, 78
79, 80, 81, 89, 90,
94, 97, 102, 115,
118, 132, 135, 143,
145, 150
Mailing and
Carriers
14, 26, 28, 29, 30,
31, 32, 118, 119,
120, 121, 122, 123,
130

Imaging
68, 69, 70

Year End
Package and
Other Client
Communication
18, 19, 20, 33, 34,
35, 36, 38, 60,
124, 126, 128,
131, 132, 139,
156

Internal
Education

Client Education

Quality Control
and QC Processes

31, 36, 65, 73, 104,

110, 166

19, 38, 53, 54, 59,

60, 61, 94, 03, 111,
139, 143

53, 65, 80, 81, 90,

98, 99, 100, 101,
118, 135, 145, 148,
150, 153, 154, 159,
169

Printing

Systems Software

13, 14, 15, 17, 109

91, 92, 95, 96, 104,

105, 106, 113

Staffing and
Scheduling
3, 17, 18, 23, 29,
43, 44, 83, 84, 101,
103, 108, 128, 155,
169

ERISA
Workstation
81, 85, 86, 87, 88,
93

Tracking and
Sorting
1, 2, 4, 7, 10, 11,
12, 24, 25, 30, 31,
38, 41, 43, 44, 45,
52, 57, 58, 63, 66,
67, 70, 71, 72, 83,
107, 116, 117,127,
128, 129, 133,134,
140, 141, 149, 152,
154, 161, 162, 163

Process and
Standards
39, 40, 41, 42, 47,
54, 56, 57, 62, 63,
73, 86, 87, 93, 111,
131, 135, 141, 144,
147, 149, 151, 155,
157, 158, 159, 160,
162, 164, 165, 166,
167, 168
Census and Plan
Connect
46, 48, 49, 50, 51,
54, 74, 75, 81, 82

Policy
8, 64, 112, 126,
136, 137, 144, 146

Analyze - Cause and Effect

Matrix
Process:

Recycled Paperwork - Benefits Distributions

Customer Requirements

10

40

28

10

Total Value

Fast Payment

Correct Payment

Request Form

Phone Number

10

Request Form

Address

Screen Request Guidelines

10

Screen Request Plan Information

10

Send Form

Contact

10

Send Form

Address

10

Fill Out Form

Form

Fill Out Form

Instructions

Fill Out Form

Signatures

Return Form

Return Envelope

Return Form

Return Address

Process Form

Correct Form

Process Form

Procedures

Process Form

Processor

Process Form

Required Information

Process Form

Required Signatures

1
40

100

7
1

10

7
1

10
1

10

7
1

10

168
40
78

10
100

10

84
40

10

1
7

100

126
16

10

1
4

40

168
28

1
7

70

129
40

10

100

129
28

10

10

156
28

700

10

70

276
28

10

10

Note:
Rating scale 1, 4, 7, 10

100

70

126
28

10

10

10

Total

100

132
16

10

1
10

40

28

132
4

1
10

Address

40

10

270
4

10

1
10

Send Payment

70

10

270
16

10
10

49

70

135
16

7
10

70

49

174
4

1
10

Check

28

10

28

129
4

70

28

4
1

10
1

10

1
100

Send Payment

28

1
49

4
100

1
100

4
4

16
144

4
10

40
78

10
400

10
7

880

469

196

Contact

259

Request Form

10

Where should we focus

our improvement
efforts?

Return Instr.

40
100

What is the relationship

of major process steps
and inputs to customer
requirements?

Assistance

10

Process

Step

Weight

Easy to Make

Output
Inputs

Make Request

What are the most

important customer
requirements?

Analyze - Ishikawa (Fishbone)

Major Cause
Forms

Major Cause
Plan Participant
Unaware of requirements

Which of the process

inputs are likely to
contribute to the
problem?

Poorly Designed
Hard to Follow

Not trained

Form Congested

Dont Re ad Instructi ons

What are the most

likely root causes
within each category?

No Procedures

Call Carrier Directly

Inconsistent Across Products

Hard to Follow
Not Sent

What are the

categories
of root causes?

Not Trained

Didnt get instructions

Inconsistent use of title

Legal Language
Missing

Major Cause
Instructions

Dont instruct PP
Too busy

Dont underst and instructions

Contract/Legal Language Used

Major Cause
Field Office/HELPLINE

Provide Wrong Instructions

Not trained
Provide Wrong Form
Not trained
No guidelines

Legal Concerns
Dont want responsibility

No return envelope
No return instructions

Forget to Sign

Provide wrong forms

Turnover
Not trained

Provide generic or no
instructions

Unaware of Requirements

Major Cause
Employer

Major Cause
Carriers

Problem Statement
Employer Signature missing
on over 30% of forms

Analyze - Pareto

Which root causes are

likely to contribute
most to our defects?
Which root causes
should we focus
on first?

Pareto by Reason Code

100

1500

80
1000

60
40

500
20
0

Defect
Count
Percent
Cum %

484

263

183

143

140

92

91

61

31

22

11

31

17

12

13
1

31

48

60

70

79

85

90

94

96

98

99

99

100

Percent

What is the frequency

of occurrence of each
potential root cause?
Count

Analyze - Components of
Variation (COV)
Nested Hierarchy

Where are the

major sources of
variation?
How much variation
is present at each
level of the
hierarchy?
Where should we
focus our efforts to
reduce the
variation?

Mutual

Nationwide

Travelers

Carrier
L

Form Type
Reason
Code

1234

1234 1234

1234

1234 1234

Dot Frequency Diagram

Reason Codes
3
2
1
1

3
ML

3
MS

1 2 3 4
NL

1 2 3 4
NS

1 2 3 4
TL

1 2 3 4
TS

Improve - MSE
How real is the
variation that
we observe in
our process?

1. Enter information (#

More than two raters

Yes

of questions, # of raters,
category values) in

Two raters only

No

column below

2. Then enter data in

indicated worksheet:

3. Once worksheet contains

data, appropriate calculations
will appear below

RAW DATA
Multiple Raters (> 2)

Number of questions

n=

20

sum x2ij =

180

Number of raters

m=

sum p*q =

0.5

Categories

Does the
measurement
system contribute
to the variation?
Is the measurement
system adequate?

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

overall 1

P
R

14
15

Koverall =

i 1 j 1

nm(m 1) p j q j
j 1

Two Raters

Pobserved =
Pchance =

Pobserved Pchance
1 Pchance

Koverall or individual =

Kappacategory for
n

12
13

nm 2 xij2

category 1

xij m xij
i 1

> 2 raters

nm(m 1) p j q j

Category

Kappa

Improve - DOE
Which of the
improvement ideas
identified with other
tools represent the
largest payback
with respect to the
CBI?

Hardship Withdrawals DOE Data Matrix

StdOrder RunOrder

Checklist

Instructions

Language

Sample

I*L

I*S

L*S

Complete Withdrawals

12

-1

C*I C*L C*S

1

-1

-1

-1

18

-1

-1

-1

-1

-1

-1

13

16

19

11

-1

-1

-1

-1

-1

-1

16

10

-1

-1

-1

-1

-1

-1

18

-1

-1

-1

-1

17

15

-1

-1

-1

-1

16

-1

-1

-1

-1

-1

-1

14

-1

-1

-1

-1

-1

-1

16

10

-1

-1

-1

-1

11

13

11

-1

-1

-1

-1

-1

-1

14

12

-1

-1

-1

-1

-1

-1

11

14

13

-1

-1

-1

-1

18

14

-1

-1

-1

-1

-1

-1

15

15

-1

-1

-1

-1

-1

-1

16

16

-1

-1

-1

-1

-1

-1

15

Pareto Chart of the Effects

(response is Complete Withdrawals, Alpha = .10)

Do multiple
improvements work
in concert to
produce a better
result?

A:
B:
C:
D:

A
D
CD
C
B
ACD
ABD
BD
BCD
AD
BC
AC
ABCD
ABC
AB

Checklist
Instructions
Language
Sample

Improve - Action Items

Which of the validated
improvements are we
going to implement?
What is the
expected benefit?
What are the
key deliverables?
What is the
implementation
schedule?
How will we know
that the Action Item
was successfully
implemented?

Action Item Description: Develop and implement a process to establish product profitability expectations and to track
and evaluate financial performance against the expectations.
Expected Benefits: Ensure that the profitability expectation is positive prior to committing to the product.
Key Deliverables: Standard unit costs; Data capture process; P&L Model.
Appraisal Criteria: P&L model is implemented that meets with the approval of Finance. P&L model serves the
needs of the Product Review Team, Product Review Board and Post Mortem Team.
Team Members
Name (*-Action Item Owner, &-Backup, +-Mentor)
* Ralph Winnicker
Theresa LaPlaca
Glenn Lovrich

Organization - Location
Operations Quality
Finance
Finance

Skill Set or Knowledge Expected

Interdependencies/Linkage to other Action Items:

AI#
5
6
7
10, 15
18

Description of Dependency
P&L model will be used to assess financial benefits.
P&L model will be used to review financial benefits.
Standard unit costs will be used for the detailed product specifications.
P&L model will be used to assess the impact of rework due to performance issues.
P&L model will be validated during the post mortem.

Implementation Plan:
Milestone
Develop and publish standard unit costs.
Develop a data capture process with respect to
project activity so that standard unit costs can be
applied.
Develop and implement a P&L model that
evaluates product profitability in conjunction with
the applied standard unit costs and the pricing
model.

Target Date

Revised
Target Date

Actual
Completion Date

Status

10/31
11/15

Contingent on target date of Action Item 8.

12/15

Contingent on the completion of milestone 2.

Recent Accomplishments:
Date
Description
10/11
Reviewed data elements of the current Pricing Model with Glenn, and outlined a plan to develop a stripped-down version
for use with the Product Specification Template (AI 7).
10/22
Glenn developed a stripped-down version. We determined that too much off template detail was required to develop the
Product P&L. We decided to utilize the new Pricing Model (currently being developed), and to modify it to reflect Productlevel versus Case-level data.
11/4
Reviewed the new Pricing Model, and scoped out changes required to make it Product-level.
11/5
Next step is to review Model and proposed changes at 11/5 Action Item Review.
AIMS Review:
Date
11/5/02

Prepared By
Ralph Winnicker and Glenn Lovrich

Remarks

Control - Control and Reaction

Plan
Do the key outputs
meet the
performance
standard?
What are the most
likely causes of an
out-of-standard
condition?
What actions need
to be taken?
Who is responsible
to take the actions?

Control/Reaction Plan for Distributions

Out of Control
Measurement
Condition Measurement Frequency
Probable Cause
Reason Code Recycle
Daily/Weekly Screening
1,3,5,6,11,12,14, Database,
personnel not
16,18,19 or 20 pareto and
trained
Screening
exceeds 10%
DPMO chart
and DPMO target
personnel do not
exceeded by 5%
have adequate
guidelines.
2 Send
Reason Code Recycle
Daily/Weekly Fulfillment
Distribution 5,11, or 19
Database,
personnel not
Package exceeds 10%
pareto and
trained.
Fulfillment
and DPMO target DPMO chart
exceeded by 5%
procedures not
understood or not
used.
System address is
incorrect.
Process step
1 Screen
Request for
Distribution
Form

3 Plan
Participant
Completes
the
Distribution
Forms

Reason Code Recycle

Daily/Weekly
2,4,5,8,9,10,13, Database,
15, 17,19 or 20 pareto and
exceeds 10%
DPMO chart
and DPMO target
exceeded by 5%

4 Plan
Participant
Returns the
Distribution
Forms as
directed

Reason Code 4, Recycle

Daily/Weekly
11, or 19
Database,
exceeds 10%
pareto and
and DPMO target DPMO chart
exceeded by 5%

What to Check
Actions to Take
New hires/transfers Train/retrain
or changes made?
personnel.
Guidelines and
Update guidelines
checklists up to
and checklists.
Enforce use of talk
date?
Talk sheets used?
sheets.

New hires/transfers
or changes made?
Procedures
distributed to all
personnel?
Procedures up to
date?
Address updates
need to be
processed?
Instructions may be Current instructions
complex, unclear, or
and forms sent?
may not have been Instructions and
sent with the
forms up to date?
package.

Train /retrain
personnel.
Enforce use of
procedures.
Update procedures.
Update address
information on
system.

Responsible
When
Field Office and HELPLINE New hires or transfers join the
Management.
area or process changes are
Marketing.
made
Field Office and HELPLINE New plan introduced or plan
changes made
Management.
Daily
Field Office and HELPLINE
Management
Field Office and HELPLINE
Management.
Field Administrative
Services and HELPLINE
Management
Benefit Distributions
Processors

New hires or transfers join the

area or process changes are
made.
Daily
New Plan introduced or Plan
changes made.
Plan participant changes
residence.

Maintain current
Field Office and HELPLINE New Plan introduced or Plan
inventory of
Management.
changes made.
Marketing and Field
New Plan introduced or Plan
instructions and
forms.
Administrative Services
changes made.
Update instructions
and forms.

Plan Participant was Return envelope

Maintain current
not provided with
and instructions
inventory of
return instructions.
sent?
envelopes and
Plan participant was Return envelope
instructions.
provided incorrect
and instructions up Update envelopes
return instructions.
to date?
and instructions.

5 Benefits
Kappa Score is MSE for 3
January, July Benefit distribution New hires/transfers
Distribution lower than .7
Raters and 20
processors not
or changes made?
Rating guidelines
Department
Transactions
trained.
Different processors
reviews and
being used?
processes
Reason codes being
using different
the request
criteria.
used?

Field Office and HELPLINE New Plan introduced or Plan

Management.
changes made.
Marketing and Field
New Plan introduced or Plan
Administrative Services
changes made.

Benefit Distributions
Train/retrain
Personnel.
Management
Enforce use of rating Benefit Distributions
guidelines.
Management
Benefit Distributions
Enforce use of
reason codes.
Management

New hires or transfers join the

area or process changes are
made
Daily
January and July, annually.

Control - Control Charts

40

In d iv id u a l V a lu e s

What are the

performance
trends?

Percent of Transactions Rejected

UCL=34.92
30

20

10

X=20.42
LCL=11.81

Is any further
action required?

20

URL=17.82
M o v in g R a n g e

Are we holding
the gains from
our process
improvements?

10

mR=5.45
0

LRL=0

Control - Business Impact

(ABM)
What is the business
impact of the process
improvement?
How should the
savings be reflected
in the current plan or
forecast?
Does the
improvement free up
capacity to satisfy
new demand?

ABM Cost Model Per Repair

Non-Financial

Cost Takeout

Processing

10 Minutes

Imaging
Mailroom

05 Minutes Cost Avoidance

05 Minutes

Office Manager

10 Minutes

Account Executive 30 Minutes

Help Desk

10 Minutes

Benefit Load

17.4%

Supplies & Mail $.80

Long Distance

$1.00

Mail &
Phone Cost

Market Risk

Rework
Manpower

$20,000
Market
Value
Adjustments

Reduce NonValue Added

$250,000

Cash Flow
Growth

Cash Flow

Increased
Sales
Improved
Customer
Satisfaction

Repeat Sales
and Revenue
Retention

$20,000

$250,000

$270,000

Control - 4 Up
What is the CBI
that we are
addressing?
What are the
Issues?
What are the
Action Items?
What is the
status
of the project?

Six Sigma Monthly Update for: _______________

Project Deliverables/Results/Financial Benefits:

Project name:
Original Problem Statement
:
DMAIC Phase
:
Projected Financial Benefits
:
Completion Date
:

Key Issues by Category:

Black Belt/Green Belt:

II

III

IV

Action Items/Comments
:

Champion/Team Leader:

Executive Sponsor: