Mtodo de la Cadena

Crtica

Por: Ana Patricia Lee

Emilio Nuez
Fernando Castillo
Luis F. Pimentel

Eliyahu Goldratt
(Marzo 31, 1947 Junio 2011.)
Fue escritor, educador,
cientfico, filsofo y lder
comercial.
En su primer libro La
Meta describe La teora
de las restricciones como
una
herramienta
de
mercadeo para promover
la solucin para la gerencia
de la produccin.
En
su
otro
libro
denominado
Cadena
Crtica
describe
la
solucin a la teora de las

Definicin de Cadena
Crticas
Mtodo
de
Gestin
de
Proyectos
basado
en
el
enfoque sistmico de la Teora
de las Restricciones (TOC
Theory of Constraints).
Este mtodo revolucion el
modo de administracin y
programacin de proyectos,
ya que supera las limitaciones
del mtodo Camino Crtico.

Sndrome del Estudiante

Se refiere a un comportamiento humano
que hace que un trabajo no comience
cuando estaba previsto, sino algo ms
tarde, pues es conocido que el tiempo
disponible inicialmente para realizar la
tarea es superior al estrictamente
necesario en una situacin normal.

Ley de Parkinson
Cualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo
destinado para l. Cul es el incentivo para un
programador que termina su actividad con anticipacin?
ms trabajo?..
Si una actividad se termina antes de lo calendarizado y no
existe un incentivo por terminacin anticipada, el
responsable de la actividad encontrar la forma de seguir
trabajando en ella hasta llegar a la fecha lmite.
El resultado de esto, es que los retrasos se acumulan a lo largo del
proyecto, pero los adelantos no impactan significativamente.

Ley de Murphy
Es sencilla y ciertamente pesimista. Se define
bsicamente con la siguiente frase: Todo lo
que pueda ir mal, ir mal.Est presente
ms de lo deseado en la ejecucin de
proyectos, razn por la cual los lderes de
proyectos pierden el enfoque.

Ejemplo:
Cuando tras aos de haber guardado una cosa
sin usarla, decides tirarla, no pasar ms de una
semana cuando la necesites.

Etapas donde se aplica la

Cadena Crtica
EN LA PLANIFICACIN:

EN LA EJECUCIN:

Planificar desde la fecha fin hacia la

fecha de inicio, determinando cual
es la fecha ms tarda de inicio.

El Proyecto se transforma en una

carrera de relevos.

Planificar el comienzo de las tareas

tan tarde como sea posible (todas
sern crticas).
Estimar la duracin de cada tarea
sin colchn.
Tener en cuenta las precedencias y
los recursos ya en el primer
cronograma.
Generar un Buffer o colchn nico
al final del proyecto.

Cada recurso trabaja lo ms rpido

posible.
El Buffer (colchn) se administra en
tres niveles: Verde, amarillo y rojo.
Slo se toman acciones correctivas si
ingresamos en la zona roja.
Gestionamos el buffer total y
seguimos al proyecto como un
conjunto (y no tarea por tarea).

Ejemplo

Consideremos un proyecto simple como el mostrado por el

diagrama de Gantt siguiente:

Como mero propsito pedaggico, el color de la barra de la

tarea representa el recurso asignado a la misma. As pues el
recurso azul est asignado a las tareas A, C y F; el recurso
verde a la tarea B; y el recurso fucsia a las tareas D, E y G.
El diagrama es tal y como lo muestra MS Project despus
de asignar y nivelar recursos.

Tolerancia de las tareas

Estimado vs.
real

Como muestra la figura, esta

proteccin permitira finalizar
en el plazo estimado incluso
en
los
casos
ms
desfavorables
Esto lo hacemos para todas y
cada una de las tareas del
proyecto

Pese a ello, y a pesar de

esta aparente armadura,
los
proyectos
suelen
finalizar fuera de plazo. En
la figura se muestra el
comportamiento efectuado
a la hora de desempear
una tarea comparado con
su estimacin

Cadena Crtica

La limitacin de un proyecto, aquello que impone el plazo

mnimo en que un proyecto puede ser realizado, es la
cadena crtica. La cadena crtica es la secuencia de tareas
ms corta teniendo en cuenta los conflictos de recursos.
Para el caso del ejemplo que nos ocupa, la cadena crtica es
la secuencia subrayada en color rojo.

Mtodo Cadena Crtica: Paso I

Eliminar las tolerancias de todas las tareas reduciendo las

duraciones de las mismas a la mitad. En la figura aparecen
estas tolerancias en color amarillo.

Mtodo Cadena Crtica: Paso II

Con el nimo de proteger el proyecto de forma global, es
decir reforzar el eslabn ms dbil y no todos los eslabones
de forma indiscriminada, nos centramos en las tolerancias de
las tareas del camino crtico, como muestra la figura.

El propsito es desplazar esta tolerancia al final del proyecto .

Mtodo Cadena Crtica: Paso III

La suma de las tolerancias de las tareas de la cadena crtica

es de 19 das, pero los hechos estadsticos muestran que la
varianza de la suma de variables aleatorias es la raz
cuadrada de la suma de los cuadrados de las varianzas; es
decir, es menor que la suma ordinaria.
Para el caso de nuestro ejemplo, tras un redondeo generoso
al alza, es de 11 das. A esta tolerancia global del proyecto
se le llama amortiguador de proyecto.

Mtodo Cadena Crtica: Paso IV

Ahora hay que proteger la cadena crtica de la

incertidumbre, no olvidemos que es la limitacin del
proyecto, el eslabn ms dbil. Cualquier secuencia de
tareas que desemboque en la cadena crtica podra retrasar
el proyecto si contuviera desviaciones. Para evitarlo
introducimos nuevos amortiguadores entre el final de cada
una de estas secuencias y la tarea de la cadena crtica
sobre la que desembocan, como se muestra en la figura.

Anlisis Comparativo
En la figura siguiente se muestra en plan de proyecto original (barras en
trazo continuo) y el efectuado mediante el mtodo de la cadena crtica
(barras en trazo discontinuo). El plazo comprometido con el cliente,
utilizando cadena crtica, es de 32 das -6 menos que en el caso original.
Aunque, sin tener en cuenta el amortiguador de proyecto, el plazo es de
21 das.

En el caso de consumir todo el amortiguador de proyecto, ste se

entregara segn el plazo previsto. Mientras que en casos ms favorables
se entregara antes de plazo: un 34% de adelanto en caso de no haberlo
consumido.

Seguimiento
El seguimiento del proyecto mediante el mtodo de cadena
crtica es sencillo y focalizado: tan slo nos debemos ocupar de
gestionar los amortiguadores.

La mentalidad con la que gestionamos es proyecto es muy

diferente en este caso respecto al original. Mientras en el
original la lucha consiste generalmente en intentar volver a los
plazos originales, en este la lucha consiste en evitar que el
proyecto se entregue en la fecha comprometida para hacerlo
antes.

GRACIAS