Diseo de las Cadenas de Suministro

Cualquier empresa pertenece a una o varias

cadenas de suministro y de su desempeo
en dicho contexto, depende su xito.
Pocas empresas dan un valor estratgico a
la manera como se integran a la cadena o
las cadenas y no reconocen que la forma
como sincronizan sus operaciones entre uno
y otro, hace posible mantener satisfecho al
consumidor final, sin generar altos costos y
sin trasladarlos a sus socios en la cadena.

Qu tanto necesitamos administrar una

cadena?
Depende de varios factores y los mas importantes son:

La complejidad del producto,

Numero de proveedores,
Numero de clientes, y
Disponibilidad de materiales.

Para definir apropiadamente las relaciones en cada

punto de la cadena debemos tener conocimiento
explicito de:

1. Los miembros de la cadena,

2. La estructura de la cadena, y
3. Los procesos y los Flujos de Producto,
Informacin, Dinero y Decisiones.

Miembros de la Cadena
Incluye todos los miembros que de una u otra
forma interactan directa o indirectamente
desde el punto de origen hasta el consumo.
Dichos miembros se pueden clasificar en dos
grupos:
Primarios, que adicionan valor directamente al
producto o servicio
Secundarios que proveen recursos,
conocimientos o activos a los miembros
primarios de la cadena, como bancos,
operadores logsticos, compaas de
outsourcing de tecnologa de informacin, etc.

Estructura de la cadena
Existen dos dimensiones (la horizontal
y la vertical) para describir, entender
analizar y administrar a cadena de
suministros:
La horizontal se refiere al numero de
pisos o gradas a travs de toda la
Estructura
de las cadenas de suministros.
cadena
deHorizontal
unEjemplo
producto
de 3 pisos
Piso 3

Productor de
servilletas

Distribuidor Almacn
de ventas

Piso 2

Industria de
Papel

Empaques

Piso 1

Industria
Maderera

Consumidor

Estructura Vertical
La estructura vertical se refiere al
numero de proveedores y clientes en
Estructura
vertical
de la cadena de suministros.
cada
piso o
grada.
Ejemplo de 17 entidades

Piso 3

Productor de
servilletas

Distribuidor Almacn
3
de ventas
3

Consumidor
3

Empaques
Las
estructuras de las
2
cadenas es uno de los factores que
Piso 1
Industria
mas influyen
la complejidad de las
Maderera en
2
mismas.
Piso 2

Industria de
Papel
3

Procesos y Flujos
Las cadenas de suministros son dinmicas y estn
inmersas en un continuo flujo de materiales, informacin,
efectivo y decisiones. Cada organizacin ejecuta
diferentes procesos e interacta con otras organizaciones
en forma permanente.
El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de
redisear los procesos para mejorar la productividad,
controlar los costos y reducir los tiempos de ejecucin.
Los procesos deben ser analizados y diseados no solo
integrando las actividades para agregar valor sino
tambin relacionndose efectivamente con el proceso
anterior y el siguiente de tal forma que contribuya a la
mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.

Criterios para disear cadenas de suministro competitivas.

1. Construir una infraestructura competitiva.

Es decir, los procesos del negocio que se definen como: Manejo de la demanda, manufactura,
abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por cobrar.

2. Disee todas las relaciones de la red de Logstica.

Para racionalizar la logstica, debe conocerse donde se encuentran localizados, geogrficamente, la
demanda y el suministro. Se disea la cadena de suministros conectando todos los orgenes del
suministro a todos los destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan
entre ellos.

3. Sincronice el suministro a la demanda.

Una buena cadena de suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en
cada uno de los nodos. Es decir, sincronizar la mezcla de la produccin con la mezcla que el cliente
pide. Si algn enlace en la cadena sobreproduce, en relacin con la demanda del mercado, el
inventario se acumulara.

4. Mida el desempeo globalmente.

Para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministros pueda
sincronizar y optimizar el desempeo de la misma, es necesario que alineen y definan la mismas
medidas de ejecucin. Este es el taln de Aquiles de la administracin de la cadena de suministros.
Las mtricas sugeridas por el Consejo de la Cadena de Suministros (Supply Chain Council) en el
repositorio Supply Chain Operational Reference Model (SCOR), pueden adoptarse e implementarse
para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. Es decir, no hay necesidad de
reinventar la rueda con mtricas locales.

Relevancia de las cadenas de Suministro

En una organizacin el diseo de una
cadena implica determinar:
En qu capacidades invertir
Cules desarrollar internamente
Cules debern se desarrolladas por
los proveedores
En un mundo con alta velocidad de
innovacin y cambio, esto implica
disear y redisear las capacidades de
la compaa para obtener/mantener
ventajas competitivas.

En Resumen:
La fortuna de una
empresa, que no es mas
que un eslabn en la
cadena, depende de la
ejecucin sincronizada de
los otros socios.

Relevancia de las cadenas de

Suministro
La decisin de hacer o comprar no
debera basarse exclusivamente en los
costos o en la velocidad de llegada al
mercado; el diseo de la cadena debe
ser reconocido como una actividad
estratgica que puede determinar el
xito, las ganancias y el poder de las
compaas e industrias.

El desarrollo de la cadena de suministros

implica decisiones sobre la arquitectura de la
cadena y del sistema logstico.
Las decisiones relacionadas con la arquitectura
de la cadena involucran las de hacer o comprar
un componente y las referidas a la seleccin de
las compaas que compondrn la cadena de
suministros.
Las decisiones logsticas y de coordinacin
incluyen decisiones de inventario, de
transporte y las relacionadas con los sistemas
de informacin que den soporte a las
operaciones de la cadena

La Optimizacin y la Planeacin
estratgica a lo largo de toda la
cadena de suministro son un factor
clave para el xito de la empresa.
Debido a lo anterior, todas las
decisiones en el rea de
operaciones(produccin, compras y
distribucin) deben de estar diseadas
en funcin del factor competitivo de la
empresa( innovacin, flexibilidad,
calidad del servicio, costo, etc.)

Toda operacin es un proceso con el objetivo

de transformar una serie de insumos en
determinados productos o servicios.
El objetivo de mayor eficiencia seria maximizar
la produccin en relacin con los insumos.
No obstante, la clave seria determinar la
definicin de producto pues en las empresa
industriales como en las de servicios, el
producto es realmente una mezcla de un bien
material y de un servicio(puntualidad, falta de
inventario, flexibilidad, calidad, producto a la
medida, imagen, etc.) con el objetivo de la
satisfaccin del consumidor final.

Proceso de Operacin
Entrad
as
Material
Mano de
Obra

Proceso
Diferentes
Procesos
o Proyecto
o Intermitente
o Discontinuo
o Continuos
o Automatizado

Salidas
Mezcla de:
Bienes
y
Servicios

Capital

Sistema de Informacin y
Control

Dicotoma entre bienes y servicios

Concepto

Empresas de
Fabricacin

Empresas de
Servicios

Salida

Producto tangible, fsico y

duradero

Servicio intangible,
perecedero

Gestin

Fcil de generalizar,
grandes instalaciones

Difcil de generalizar,
pequeas
instalaciones

Contacto con
clientes

Indirecto: Mayoristas
(tendencia a ser mas
directo)

Directo y
personalizado
(capacidad de
respuesta)

Inventarios

Bienes se pueden
almacenar, tendencia a
inventarios mnimos

Servicios, no se
pueden almacenar

Calidad

Fcilmente medible en
producto

Difcilmente medible
en servicio

Inversin

En maquinaria, capital e
informtica

En mano de obra e
informtica

Prioridades Competitivas
La clave competitiva de cada una de las empresas
orientara el diseo y la gestin de sus procesos para
ofrecer el producto o servicio esperado, ajustndose al
sector del mercado en que se desea competir.
El posicionamiento de forma clara y diferenciada respecto
de otras ofertas del sector, permitir que el cliente perciba
exactamente qu tipo de empresa representa y qu
producto o servicio espera encontrar en ella; adems de
trabajar para ser la mejor en el rea.
Las prioridades competitivas serian:
Costo
Servicio
Calidad
Flexibilidad
Innovacin

Ten Commandments of Lean

1. Open your mind to change,
2. Think yes we can if,
3. Always attack processes, never people,
4. Seek simple solutions,
5. If it is broken, stop to fix it,
6. Use creativity, no capital,
7. Problems are opportunities in disguise
8. Why, Why, Why, Why, Why,
9. The wisdom of many, it is better than the
knowledge of one,
10. There is no final destination on the improvement
journey.