Taller Trabajo en Equipo y Liderazgo

IN Y PRODUCCIN
Integracin de Equipos de Alto Desempeo

y
Liderazgo Transformador
Junio, 2011
Integracin de Equipos de alto desempeo

Presentacin
N Y PRODUCCIN
Para iniciar el proceso de integracin vamos a realizar una breve una

presentacin con los siguientes elementos:
1. Nombre completo.
2. Profesin y funcin /rol dentro del equipo multidisciplinario.
3. Seale sus aos de experiencia.
4. Seleccionar el adjetivo que mejor los defina y que comience por la
misma letra que su nombre. Por ejemplo: Juan- es Justo,
Antonio es Amable. Si les resulta difcil encontrar una
caracterstica importante que empiece por la misma letra que su
nombre, hganlo con la primera letra de su apellido.
Al terminar la actividad cada participante leer su
ficha de identificacin, sin justificar sus respuestas
3

Expectativas
N Qu
Y esperamos
PROD
U
C
C
I
N
de ustedes en el desarrollo de este taller?
Quien ms aporta ms recibe
Aceptar slo las responsabilidades y
compromisos que estamos dispuestos a cumplir.
Lo que digamos aqu aqu se queda
Respetar las percepciones de los dems. La
realidad es una sola.
Cuando cuestionemos algo, externemos tambin
las sugerencias de mejoras
No ejercer rol como jefe o experto somos un
equipo!!!
Puntualidad. La impuntualidad de uno, retrasa
el trabajo de todos
Dedicacin. Las interrupciones en el trabajo
interfieren con la productividad del equipo

Objetivos
N Y PRODUCCIN
Especficos
1. Identificar las diferencias entre grupo y

equipo de trabajo.
General
Lograr la integracin del equipo del
Proyecto SIP-OPSS del Activo
Integral Burgos, apoyndose en la
aplicacin de las fases del Modelo de
Constitucin de Equipos, con el fin de
establecer compromisos compartidos
para el desarrollo de proyectos con un
alto desempeo.
2. Identificar metas, responsabilidades y

competencias requeridas por el equipo.
3. Analizar los aspectos personales e
interpersonales que son fundamentales
para formar un Equipo de alto
desempeo.
4. Establecer las diferencias entre ser jefe
de un grupo y lder de un equipo.
5. Revisar los fundamentos bsicos del
liderazgo e identificar los estilos de
liderazgo y su utilidad en el manejo de
equipos.
6. Detectar los aspectos que interfieren
con la formacin del equipo y cmo
manejarlos.
7. Establecer compromisos como Equipo
de alto desempeo.
7

Importancia para el VCD
N Y PRODUCCIN
Qu importancia tiene para el VCD, el equipo de trabajo?
La metodologa VCDSE promueve la participacin multidisciplinaria de todas las

funciones relacionadas con un proyecto en particular, para ejecutar el cumplimiento
de cada una de las fases.
La Gente, es el factor ms importante para la ejecucin exitosa del VCDSE, quienes
aportan las competencias multidisciplinarias requeridas para realizar todas las fases.
8

Diferencias entre grupo y equipo
Grupo
N Y P R O D U C CEquipo
IN
es un conjunto de personas que se
renen para compartir algo en comn.
Realizan una labor similar
Suelen estar prximas fsicamente
Tienen un mismo jefe
Un mismo tipo de trabajo pero... son
autnomos, no dependen del trabajo de
sus compaeros.
es un conjunto de personas que

buscan una accin comn, con un determinado
fin.
Pueden tener diferentes tareas.
Tienen conocimiento de todas las etapas del
trabajo a ser realizado.
Los miembros reconocen su interdependencia
para alcanzar las metas establecidas.
Cada persona realiza su trabajo y responde

individualmente por el mismo.
Cada persona es responsable como individuo y

como parte del colectivo que integra.
Las diferencias fundamentales son:
Responsabilidad: El equipo responde en conjunto por el trabajo realizado,

mientras que en el grupo cada persona responde de manera individual por su
parte.
Comunicacin: En el equipo la direccionalidad y la bsqueda de consenso son
fundamentales, en el grupo no necesariamente se establece un dilogo en
bsqueda de consenso.
Coordinacin: En el grupo cada persona puede tener una manera particular de

funcionar, mientras que en el equipo es necesario establecer unos estndares
comunes de actuacin de manera coordinada.
Cohesin: En el equipo hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto
no tiene por qu ocurrir en un grupo de trabajo.
Integracin de equipos de alto desempeo
N Y PRODUCCIN
Trabajar en equipo es
un
cambio
mental,
profundo y total.
Dejo de trabajar
para m mismo y
comienzo
trabajar
con y para el resto
10
Etapas de constitucin de un Equipo
N Evolucin
Y PdelREquipo
ODUCCIN
ACCIN:
Confianza
Compromiso
NORMALIZACIN:
Misin
Objetivos claros
Reglas
Retos
ONFIANZ
CMO LO
LO
CMO
VAMOS
VAMOS
HACER?
HACER?
QU
QU
NECESITAMOS
NECESITAMOS
HACER?
HACER?
DESARROLLO:
Identificacin con otros
Bsqueda de apoyo
Liderazgo
QUIN
QUIN
ERES
T?
ERES T?
ACEPTACIN
Preocupaciones
personales
Presentacin
Competencia
Funcionamiento del equipo.

Hay cooperacin entre los
miembros para alcanzar las
metas
y
resolver
los
problemas.
Cohesin y orden. Se regular el

desempeo y las relaciones
interpersonales y las funciones
que se realizarn dentro del
equipo.
Intercambio en la cual
afloran las diferencias, los
desacuerdos y/o conflictos.
QUIN
QUIN
SOY?
SOY?
Conocimiento de unos a otros

y de las competencias con las
cuales cuenta el equipo.
COHESION
11
Constitucin de Equipos de alto desempeo
N Y PRODUC
CIN
Direccin
Visin / Misin
Objetivos Estratgicos
Transformacin
Planeacin
Renovacin y cambio
Incorporacin de mejoras
Lecciones Aprendidas
Retroalimentacin
Metas
Indicadores
Estrategias
Competencias
Roles y Responsabilidades
Modelo de Relaciones
Plan de Trabajo
Modelo
Constitucin de Equipos
de Alto Desempeo
Normas de funcionamiento
Evaluacin
Interaccin
Resultados del Equipo

Rendicin de cuentas
Evidencias de desempeo
Comunicacin
Cohesin
Manejo de Conflictos
Liderazgo
Cultura Organizacional
12

Direccin
N Y PRODUCCIN
Direccin
Visin / Misin
Transformacin
Planeacin
Renovacin y cambio
Incorporacin de
mejoras
Retroalimentacin
Metas
Indicadores
Estrategias
Competencias
Roles y
Responsabilidades
Plan de Trabajo
Modelo
de Alto Desempeo
Sentido
de
Direccin
Evaluacin
Interaccin

Rendicin de cuentas
Evidencias de
desempeo
Comunicacin
Cohesin
Liderazgo
13
Direccin
Misin
N Y PRODUCCIN
La Misin es la razn de ser de una persona o entidad
No es el producto o servicio que ofrecemos, sino la necesidad que estamos

satisfaciendo.
Ejemplo: La misin de un peridico no es vender papeles impresos, sino

proporcionar informacin.
La Misin debe tomar en cuenta
Quines somos? = Identidad

Qu buscamos? = Propsito/Finalidad
Por qu lo hacemos? = Motivaciones
Para quines los hacemos? = Clientes
Un misin bien definida tiene:

Un verbo que indica un cambio del estado actual
(Generar, Maximizar, Transformar )
Un problema o condicin que se busca cambiar.
La identificacin del
especfico del cambio.
beneficiario
cliente
15
Direccin
Objetivos
N Y PRODUCCIN
Los Objetivos estn orientados a materializar la Misin
Expresan los propsitos y/o metas con respecto a los resultados que deseamos
obtener, para la materializacin de la Misin.
Representan lo que se quiere lograr.
Los objetivos deben ser:

Comprometedores
Medibles y evaluables
Suficientes en cuanto a cantidad para evitar dispersin de trabajo y talento
Cmo se construyen?
Para diferenciarse claramente de un simple deseo o buena intencin, los
objetivos deben expresar: el Qu se espera realizar y el Para qu
16
Sentido de Direccin
Ejercicio
N Y PRODUCCIN
La Misin de mi Equipo de trabajo es
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Los principales objetivos de nuestro equipo para el logro de esa misin

son
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
17
Sentido de Direccin
Conclusiones
N Y PRODUCCIN
Los equipos de alto desempeo invierten una cantidad importante de tiempo y esfuerzo
en la discusin y acuerdo sobre un propsito comn. Cuando es aceptado por el equipo
proporciona la direccin y la gua necesaria para integrar al equipo.
Sentido de
Direccin
Misin clara y el establecimiento de los

objetivos a alcanzar.
Trabajo concreto a realizar que debe
representar un desafo para el equipo.
Permite coordinar diferentes acciones que
apunten al logro de un fin comn.
Impulso e inters para alcanzar la misin
y lograr los objetivos propuestos.
Elementos tangibles para establecer
acuerdos.
19

Direccin
N Y PRODUCCIN
Direccin
Visin / Misin
Transformacin
Planeacin
Renovacin y cambio
Incorporacin de
mejoras
Retroalimentacin
Metas
Indicadores
Estrategias
Competencias
Roles y
Responsabilidades
Plan de Trabajo
Modelo
de Alto Desempeo
Evaluacin
Interaccin

Rendicin de cuentas
Evidencias de
desempeo
Comunicacin
Cohesin
Liderazgo
Marco
de
Referencia
20
Planeacin
N Y P R O D ULasC
CIN
metas expresan los resultados concretos que
Metas
conducen al logro del objetivo y que se esperan del

trabajo realizado. Son la cuantificacin del objetivo
que se pretende alcanzar.
Indicadores
Son las medidas verificables de resultado,

diseadas para contar con un estndar contra el
cual evaluar, comparar o demostrar el progreso de
las metas establecidas.
Son los medios y/o acciones a travs de los
cuales se lograrn las metas y objetivos, es decir
son los cmo necesarios para convertirlas en
realidad.
Estrategias
Id
Nombre de tarea
Implantar VCD a proye ctos po zo
2
3
4
Plan de
Trabajo
5
6
mayo
may
No mbrar el equipo de coordinacin tcnica

Enviar comunicacin oficial
Reunin de inicio del equipo de coordinacin tcnica
Estrategias
Revisar proyectos del portafolio
Jerarquizar proyectos pozo
Implantar plan de sensibilizacin y manejo del cambio
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Intercambiar experiencias con otras regiones y con empresas clase mundial

Gente
Lderes
Seleccin
Crear base de datos de profesionis tas
Generar lista corta de lderes
Medir Competencias en proceso VCD
Def inir lderes
Nombrar oficialmente los lderes
Elaborar tablas de reemplazo
Estable ce r compromis o y apoyar a los lde res
Alta Direccion
21
Administadores
22
Organizaciones Habilitadoras
23
Sis tema de Reconocimiento
24
Desarrollar una cultura de reconocim iento
25
Lideres
26
27
28
Equipo Multidisciplinarios
Constituir equipos multidisciplinarios
29
Generar lista de candidatos equipo multidisciplinario

31
Seleccinar equipo multidisciplinario
32
34
35
julio
jun
jul
agosto
ago
septiembre
sep
octubre
oct
noviembre
nov
diciembre
dic
enero
ene
Es el conjunto sistemtico de actividades para

concretar las acciones y alcanzar los objetivos. Se
establecen los responsables y el cronograma de
ejecucin.
Determinar competencias requeridas en equipo multidisciplinarios
30
33
junio
Nombrar oficialmente a los integrantes

Elaborar plan de trabajo
Capacitacin
Aplicar programa acelerado de capacitacin PA C
21
Metas
Ejercicio
Los
NMetas
Yde mi
Pequipo
R Oson...
DUCCIN
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Los principales indicadores de mi equipo son...
_______________________________________________________
_______
_______________________________________________________
_______
22
Planeacin
Competencias
N Y PRODUCCIN
Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes

y valores cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que
contribuye al logro de los objetivos propuestos.
DESTREZAS
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
APLICACIN
EN EL
TRABAJO
DESEMPEO
SUPERIOR
LOGRO
METAS Y
OBJETIVOS
ACTITUDES
VALORES
Una persona posee una competencia cuando tiene los conocimientos, habilidades
y destrezas necesarias, los pone en prctica y obtiene resultados.
23
Planeacin
Competencias
N Y PRODUCCIN
Competencias Tcnicas
Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas asociadas a un rea funcional, proceso,

especialidad o disciplina, que son indispensables para ejecutar las actividades y tareas de
trabajo.
Competencias Genricas
Conjunto de caractersticas personales subyacentes en la gente, relativas a las actitudes, creencias,

rasgos de carcter y motivos, cuya aplicacin a una situacin de trabajo produce un desempeo
superior.
PERSONAL SOBRESALIENTE
Competencias
Tcnicas:
Son iguales
Competencias
Genricas:
Son diferentes
Dominio tcnico
Conoce los procedimientos
Utiliza los sistemas
Es reconocido
Acta acorde a los valores
empresariales
Da soporte a los dems
Logra resultados
Hace que las cosas sucedan
Es proactivo. Busca lo
imposible
PERSONAL DEFICIENTE
Dominio tcnico
Conoce los procedimientos
Utiliza los sistemas
No acta de acuerdo a los

principios y valores de la
empresa
Tiene una visin limitada
Espera que otros acten
primero
No se responsabiliza por nada
Difcilmente logra resultados
Las competencias genricas son diferenciadoras del desempeo, entre el personal

sobresaliente del deficiente.
24
Planeacin
Balance
N
Y PRODUCCIN
El anlisis de competencia permite realizar un balance entre lo que tenemos que hacer y
con lo que contamos para hacerlo.
Nivel de Dominio Esperado
Nivel de Dominio Real

25
Planeacin
Roles y responsabilidades
N
Y PRODUCCIN
Los equipos de alto desempeo operan de manera eficiente porque aprovechan las
competencias de todos sus integrantes para asignar roles y responsabilidades:
PUESTO A
PUESTO B
ROL
Experto
Mentor
Tcnico
Experto
Tcnico
Inteligencia
Tecnolgica
Lder
En un equipo de alto desempeo:

Cada miembro del equipo conoce su rol dentro del equipo.
Tiene sus responsabilidades claramente establecidas (cada integrante sabe qu se
espera de l en el equipo)
Conoce las funciones asignadas a cada persona y cules son las funciones compartidas.
Participa en el logro de los objetivos, de manera que nadie se sienta ignorado o explotado.
Comprende cmo se asignarn y cmo se cambiarn las funciones.
Identifica los roles que los dems esperan que se adopten en determinadas circunstancias.
27
Ejercicio
N Cules
Y son
P losRroles
Oy D
U
C
C
I
N
responsabilidades ms relevantes de nuestro equipo?
Responsable
28
Planeacin
N Y PRODUCCIN
Con la finalidad de visualizar cmo se integra el funcionamiento del equipo dentro de su

entorno, se elaboran diagramas de relaciones internas y externas:
La interrelacin puede ser:
SECUENCIAL:
B C
RECIPROCA : A
B C
La interrelacin se da entre:
La interrelacin se basa en:
Entes
Internos
Productos
y/o
Servicios
Insumos
y/o
Requerimientos
29
Ejercicio
N Cules
Y son
P losRentes
OuD
U C CtantoIinternas
Ncomo externas con las que
organizaciones
necesita interactuar nuestro equipo?
No.
Organizaciones
internas
Qu necesito?
Para qu?
Cundo?
Especificidad:
Entes Externos
Qu necesito?
Para qu?
Cundo?
Especificidad:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
30
Planeacin
Plan de trabajo
NEs el Y
PRODUCCIN
conjunto sistemtico de actividades para concretar las acciones y alcanzar los
objetivos. Un plan de trabajo ordena y sistematiza la informacin de modo que pueda
tenerse una visin integral del trabajo a realizar, as como de las actividades, los
responsables y el cronograma respectivo.
Id
Nombre de tarea
Im plantar VCD a proye ctos pozo
2
3
4
5
mayo
may
Jerarquizar proyectos pozo

Implantar plan de sensibilizacin y manejo del cambio
Generar lista corta de lderes

16
Def inir lderes
17
Nombrar of icialmente los lderes

Elaborar tablas de reemplazo
Es table cer com prom iso y apoyar a los ldere s
20
Alta Direccion
21
Administadores
22
Organizaciones Habilitadoras
23
Sis te m a de Re conocim iento
24
De s arrollar una cultura de re conocim iento
25
Lideres
26
Equipo Multidisciplinarios
Cons tituir e quipos m ultidisciplinarios
28
Determinar competencias requeridas en equipo multidisciplinarios
29
Generar lista de candidatos equipo multidisciplinario
30
31
Seleccinar equipo multidisciplinario
32
Nombrar of icialmente a los integrantes
34
35
enero
ene
Se le ccin
15
33
diciembre
dic
Lde re s
Crear base de datos de prof esionistas
27
noviembre
nov
Intercambiar experiencias con otras regiones y con empresas clase mundial
14
19
octubre
oct
Gente
13
18
septiembre
sep
Reunin de inicio del equipo de coordinacin tcnica
12
agosto
ago
Es trate gias
Revisar proyectos del portaf olio
11
jul
Enviar comunicacin of icial
10
julio
jun
Nom brar e l e quipo de coordinacin tcnica
junio
Elaborar plan de trabajo

Capacitacin
Aplicar programa acelerado de capacitacin PAC
31
Planeacin
Normas de Funcionamiento
N
Y PRODUCCIN
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento del equipo de trabajo y rigen
su funcionamiento. Por lo general, las normas de funcionamiento se basan en los valores
y/o principios organizacionales y proporcionan una base para predecir el comportamiento
de los dems y preparar una respuesta apropiada.
Comportamiento Esperado
Valores
Cumplir en tiempo y forma con los compromisos

asumidos.
Responsabilidad
Generar productos de calidad desde el
inicio.
Ser puntuales.
32
Planeacin
Valores de PEP
N Y PRODUCCIN
COMPETITIVIDAD
Nuestro compromiso con la competitividad supone tener objetivos claros y dar lo mejor de
nosotros mismos al realizar nuestras tareas con empeo y dedicacin, ser productivos, rentables
y exitosos, as como estar capacitados y estar dispuestos a atender con rapidez y calidad la
demanda de nuestros clientes.
INTEGRIDAD
Nuestro objetivos es trabajar ticamente, luchando por el desarrollo humano actuando con
honestidad, de buena fe, empeando nuestra palabra y cumpliendo nuestros compromisos a
plenitud.
INNOVACION
En PEP queremos trabajar con creatividad en el desarrollo de nuevos productos, tecnologas,
servicios y procesos, para generar crecimiento en lo personal, organizacional y social. Aceptamos
el reto de imaginarnos nuevas formas de hacer las cosas, el de ser flexibles y adaptarnos a los
cambios que demanda el entorno, el de no conformarnos con lo establecido.
SUSTENTABILIDAD
Ser sustentable significa estar comprometido con el largo plazo, con el medio ambiente y con el
cuidado de los recursos en beneficio de las generaciones venideras. Para ser una organizacin
sustentable es necesario que todas nuestras decisiones y actividades consideren el impacto a
largo plazo. En PEP hemos apostado por el futuro y queremos comprometernos con l.
COMPROMISO SOCIAL
En PEP estamos comprometidos a devolver en bienes, servicios y productos la riqueza que la
sociedad mexicana nos ha confiado. Sabemos que nuestras acciones deben redundar en
servicio, lealtad y cuidado para nuestra sociedad.
33
Marco de Referencia
Conclusiones
N
Y PRODUCCIN
En la medida en que los equipos tienen un Marco de Referencia coherente, se generan
las condiciones para que sus miembros se concentren en la tarea y aparezca la
disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas, para cumplir con lo
programado.
Marco de
Referencia
Metas concretas con indicadores de

resultados.
Balance de los recursos humanos con los
que cuenta el equipo.
Roles y responsabilidades claramente
definidas.
Plan de trabajo con actividades establecidas
en forma coordinada.
Normas de funcionamiento compartidas por
el equipo.
34
Dinmica de Equipo
Ejercicio No.1
N Vamos
Y P
R
O
D
U
C
C
I
N
a construir nuestro marco de referencia como un equipo de
alto desempeo
La actividad consiste en elaborar un poster o afiche a todo color,

representando la misin, los objetivos y las metas de nuestro Equipo.
1. Debern conformar 5 sub-equipos de 5 a 7 personas cada uno.

2. Cuentan con 45 minutos a partir de la conformacin de los
equipos.
3. Dispondrn de los siguientes materiales: Tijeras, revistas,
creyones, goma de pegar, cinta plstica, marcadores y hojas de
rotafolio.
4. Utilicen al mximo su creatividad e ingenio.
5. Est permitida la utilizacin de cualquier recurso adicional que
represente lo deseado: audiovisuales, musicales, teatrales, etc.
Al terminar la actividad cada sub-equipo presentar el
resultado de su obra maestra.
35
IN Y PRODUCCIN
y
Junio, 2011

Direccin
N Y PRODUCCIN
Direccin
Visin / Misin
Transformacin
Planeacin
Renovacin y cambio
Incorporacin de
mejoras
Retroalimentacin
Metas
Indicadores
Estrategias
Competencias
Roles y
Responsabilidades
Plan de Trabajo
Modelo
de Alto Desempeo
Evaluacin
Interaccin

Rendicin de cuentas
Evidencias de
desempeo
Comunicacin
Cohesin
Liderazgo
Clima
Organizacional
37
Constitucin de Equipos de alto

desempeo
Interaccin
N Y P R Modelo
O D del
UIceberg
CCIN
MISION
FACTORES
EXTERNOS
OBJETIVOS
VISION
FUNCIONES
COMPETENCIAS
Sentido de
Direccin
RESULTADO
Marco de ReferenciaS
PENSAMIENTO
S
ACTITUDES
FACTORES
INTERNOS
CREENCIAS
Interaccin
VALORE
S
EMOCIONES
McClelland, David. (1989)
Spencer y Spencer, (1993)

38
Interaccin
Factores Internos
NCadaY
PRODUCCIN
persona responde de manera diferente y es que cada ser humano es un ser
nico, cuya forma de pensar y de actuar depende de las circunstancias fsicas, sociales
e ideolgicas a los que ha estado expuesto.
PENSAMIENTOS
La capacidad de anticipar las consecuencias deCOMPORTAMIENT

la
conducta sin realizarla.
PERSONALIDAD
MOTIVACIONES
ACTITUDES
VALORES
EMOCIONES
39
Factores Internos
Emociones
N Y PRODUCCIN
Rencor
EMOCIONES
IRA
Son impulsos naturales

que nos llevan a actuar
de una determinada
manera, cumplen un
papel
vital
para
sobrevivir y adaptarnos
al mundo.
MIEDO
Angustia
DOLOR
Sufrimiento
TRISTEZA
AMOR
Depresin
Apego
El reconocimiento y manejo de las emociones nos permite establecer relaciones

interpersonales ms saludables.
40
Factores Internos
Valores
N Y PRODUCCIN
Valores medulares:
VALORES
Son principios respecto a los

cuales las personas sienten
un fuerte compromiso "de
conciencia" y los emplean
para juzgar lo adecuado de
las conductas propias y
ajenas.
Centrados en uno mismo: Valores donde los principios

personales tienen prioridad sobre los dems (Superacin
Personal, Excelencia, Respeto)
Centrados en los dems: Valores donde las necesidades

de los dems tienen prioridad sobre las necesidades
individuales. (Cooperacin, Solidaridad, Amistad)
Centrados en el trabajo: Valores dirigidos a asegurar el

buen funcionamiento de la organizacin (Sentido de
Pertenencia, Responsabilidad, Competitividad )
Sociales: Valores donde el comportamiento individual no

tiene restricciones y las personas pueden escoger y
participar. (Paz, Justicia, Tolerancia, Libertad)
Cuando las personas comparten los mismos valores, el equipo cuenta con una base
fundamental para desempearse en forma armnica.
41
Factores Internos
Actitudes
N Y PRODUCCIN
Acto de reflexin
Auto examinar
Aprender
RESPONSABLE
ACTITUD
Predisposicin a responder
de un modo persistente y
caracterstico. Las actitudes
pueden ser positivas o
negativas respecto a una
situacin, idea, persona o
grupo de personas.
Apropiarse
Cambiar
Actitud
Reconocer
Situacin
Esconder
Ignorar
VCTIMA
Oponer
Resistencia
Al enfrentar las situaciones con una actitud

responsable aumentamos el nivel de confianza y la
capacidad para interactuar favorablemente.
Racionalizar
Negar
Culpar
Tomado del Modelo de Responsabilidad de Mark Samuel-2005
42
Factores Internos
Personalidad
N Y PRODUCCIN
La personalidad est compuesta por cuatro atributos

generales:
Fsicos: Los aspectos corporales externos que

PERSONALIDAD
Es lo que caracteriza a una

persona.
Conjunto
de
sentimientos,
actitudes,
hbitos
y
pensamientos
ligados al comportamiento.
distinguen a la persona y le dan cierta apariencia

personal (constitucin fsica, expresin del rostro,
forma de vestir, etc.)
Emotivos: Nuestras
formas de reaccin ante las

diferentes circunstancias y los valores y actitudes
para solucionarlas adecuadamente.
Intelectuales: Comprenden el sentido comn, el

razonamiento, la cordura, la reflexin y todos los
procesos mentales que la persona pone en marcha
para externar las ideas razonablemente.
Sociales:
Las habilidades de interrelacin

(comportamiento con los dems, costumbres, hbitos
y
convencionalismo
en
las
relaciones
interpersonales).
A medida que el hombre crece y se desarrolla va incorporando nuevos valores, principios o

creencias y sufriendo cambios en su constitucin personal, hasta llegar a integrar su
personalidad bsica en forma definitiva.
44
Factores Internos
N Y PR
O
D
U
C
C
I
N
Qu concepto tenemos de nosotros mismos?
45
Factores Internos
Personalidad
N Y PRODUCCIN
Concepto que cada quien tiene de s mismo (positivo o negativo)
1. Autoconocimiento
Se refiere a la forma de
ser y de reaccionar. Son
los aspectos esenciales
de la persona: sus
gustos,
preferencias,
habilidades,
prejuicios,
valores.
4. Autocontrol
Manejo
de
nuestras
propias emociones y
sentimientos. Capacidad
de estar sereno para
afrontar
situaciones
difciles
y
para
recuperarse rpidamente
de lo negativo.
2. Autoestima
Tiene que ver con la
valoracin y aceptacin
de s mismo, con
quererse y aceptarse
con sus cualidades y
defectos .
3. Autonoma
Capacidad para tomar
decisiones en forma
independiente,
con
resolver
los
propios
problemas y con manejar
la presin que ejerce el
medio cuando se toman
decisiones.
46
Dinmica de Equipo
Ejercicio No. 2
N Y PRODUCCIN
Vamos a practicar la integracin de equipo, a travs del consenso

principalmente cuando los valores, actitudes y prejuicios estn en juego.
Para ello:
1.
Se tomarn 5 minutos para completar, de manera individual, la hoja de trabajo

referida a Refugio Subterrneo
2.
Integrarn 5 sub-equipos de 5 a 7 participantes cada uno.
3.
Cada equipo comparte sus selecciones individuales, identificando aquellas en las

que todos estn de acuerdo y luego se enfocan en las selecciones que sean
polmicas.
4.
De manera consensuada, cada equipo presentar su lista de refugiados, con las seis
(6) personas seleccionadas y las anotar en una hoja de rotafolio, resaltando la
caracterstica principal que justifica su seleccin.
5.
Cuentan con 20 minutos para realizar el ejercicio, a partir de la conformacin de los

equipos.
6.
Examinen los valores y principios que estn afectando los acuerdos y cmo influyen
en sus necesidades y aspiraciones personales.
47

Direccin
N Y PRODUCCIN
Direccin
Visin / Misin
Transformacin
Planeacin
Renovacin y cambio
Incorporacin de
mejoras
Retroalimentacin
Metas
Indicadores
Estrategias
Competencias
Roles y
Responsabilidades
Plan de Trabajo
Modelo
de Alto Desempeo
Evaluacin
Interaccin

Rendicin de cuentas
Evidencias de
desempeo
Comunicacin
Cohesin
Liderazgo
Clima
Organizacional
48
Interaccin
En Equipos de alto desempeo
EsNel proceso
Y PdeRintercambio
O D UqueCseCdaI entre
N
los
miembros del equipo

multidisciplinario. En el mismo se comparten conocimientos, valores, intereses,
actitudes y motivaciones, en donde intervienen...
Comunicacin
Liderazgo
Confianza
Compromiso
Cohesin
Manejo de
conflictos
49
Comunicacin
LaNcomunicacin
Y P Refectiva
O DesUunoCdeClosI
N
instrumentos
fundamentales para
interactuar. Proviene del latn comunicare: accin de poner en comn.
Emisor
Receptor
Mensaje
Cdigo
Canal
Condiciones Ambientales
Retroalimentacin
Componentes de la
comunicacin :
La comunicacin se inicia cuando

Un emisor genera
un mensaje utilizando smbolos
verbales y no verbales, a travs de
una carta, conversacin, etc.
Al recibirlo el receptor
descodifica el mensaje, construye
entendimiento y puede producir una
respuesta.
Cuando existe una respuesta o acuse
de recibo se produce la
retroalimentacin
Verbal: Poder de la Palabra

No Verbal: Poder del Cuerpo
51
Comunicacin
Por qu fallamos al comunicarnos?
N Y PRODUCCIN
Emisor
Estilo Pasivo:
Evade la confrontacin mediante la discrecin, para eludir

situaciones que puedan resultar incmodas.
Cauteloso, de mucho pensamiento y pocas palabras. Evita
mostrar sus sentimientos y/o pensamientos por temor a ser
rechazados o incomprendidos.
Porque nos centramos en nosotros

mismos:
Da un valor superior a las de los dems. No se asume la

necesidad de hacer valer sus propios derechos.
Al expresar nuestras opiniones, con

poca valoracin de los dems.
Estilo Agresivo:
Al querer ocultar las emociones o

verdaderas intenciones, evitamos
expresar con claridad nuestros
pensamientos.
Inconsistencia
entre
nuestro
discurso y nuestro cuerpo.
Se
sita en un plano opuesto a la pasividad,

caracterizndose por la sobrevaloracin de las opiniones
. ignorando, despreciando y
y sentimientos personales,
hasta ofendiendo a los dems.
Estilo Asertivo:
Expresa lo que se quiere de forma directa, abierta,
responsable y honesta.
Es abierto a la opiniones ajenas, dndoles la misma
importancia que a las propias.
Tiene respeto hacia si mismo y hacia los dems, aceptando
que las opiniones de los dems no tiene por qu coincidir
con la propia.
52
Comunicacin
Por qu fallamos al comunicarnos?
N Y PRODUCCIN
Receptor
Porque nos centramos en nosotros

mismos:
No escuchamos efectivamente a los
dems.
Estamos pendiente de juzgar el
mensaje .
Nos preparamos para responder,
antes de terminar de escuchar
atentamente.
Creemos que lo que tenemos que
decir es ms importante, que lo que
tenemos que escuchar.
Niveles de Escucha:
Ignorar
Simular
Escuchar de manera selectiva
Escuchar atentamente
Escuchar empticamente.
Saber comunicarse no se trata slo de saber hablar, sino de saber escuchar

53
Comunicacin
Conclusiones
N Y PRODUCCIN
La comunicacin es una competencia, con la prctica continua se adquiere y

perfecciona la habilidad.
Cuando se comunique con otra persona
Reconozca la energa emocional tanto la suya

como la de tu interlocutor.
Enfquese en la otra persona. Mrele directamente
a los ojos. Observe sus expresiones faciales, su
lenguaje corporal.
Resista la tentacin de contestar mentalmente a lo
que le estn diciendo.
Permita a la otra persona terminar sus ideas. No la
interrumpa.
Procure asegurarse de que entiende lo que le
dicen. Haga preguntas.
Reptale a la persona lo que cree haber entendido y
aclare cualquier mala interpretacin.
Responda a lo que escucho y entendi y de ser
posible haga un resumen de lo acordado.
De retroalimentacin o acuse de recibo.
54
Interaccin
EsNel proceso
Y PdeRintercambio
N
los
miembros del equipo

Comunicacin
Liderazgo
Confianza
Compromiso
Cohesin
Manejo de
conflictos
56
Interaccin
Cohesin
N Y PRODUCCIN
Cohesin
Fuerza que acta sobre los
individuos y que los mantiene
unidos formando un equipo.
Grado en que las personas se
sienten atrados mutuamente y
desean permanecer en el equipo.
La cohesin se demuestra a travs de :
Los comportamientos y actitudes de los

miembros del equipo: cercana afectiva,
focalizacin de la atencin de unos en los
otros, actuaciones coordinadas, intercambios
verbales frecuentes.
Desarrollo y utilizacin de un lenguaje o

argot comn.
Evaluacin positiva por cada miembro del

equipo de sus compaeros.
Alto grado de compromiso con las tareas y

metas del grupo.
Un equipo cohesionado alcanza lo que se propone, de all que la unidad de esfuerzos y

objetivos comunes lo fortifica, le facilita sus logros y lo lleva a altos niveles de
desempeo.
57
Cohesin
Conclusiones
N
Ylas personas
PRO
D Uatrados
C Cmutuamente
I Ny desean permanecer en el
Para que
se sienten
equipo, es necesario:
Metas conocidas y compartidas: Cuando se tiene

objetivos claros, especficos, verificables y sus
participantes tienen objetivos personales similares o
compatibles con los del equipo.
Roles asumidos: Cuando a cada miembro del equipo

se le asigna un rol y su conducta es la esperada y
aceptada por el equipo, en relacin con la posicin
que ocupa.
Normas grupales: La existencia de una serie de

normas conocidas, pactadas y aceptadas es lo que le
da cohesin al equipo, sentido de cooperacin y deseo
de trabajo conjunto.
Comunicacin efectiva: La comunicacin es un

componente bsico para el desarrollo de un sentido de
vinculacin a un equipo.
Afecto, estima y seguridad: Cuando el equipo

desarrolla sentimientos de aprecio, seguridad, apoyo y
reconocimiento de sus compaeros.
Pertenencia: Desarrollando un sentimiento de gratitud

al formar parte de un equipo.
59
Interaccin
En Equipos de Alto Desempeo
EsNel proceso
Y PdeRintercambio
N
los
miembros del equipo

Comunicacin
Liderazgo
Confianza
Compromiso
Cohesin
Manejo de
conflictos
60
Interaccin
Manejo de conflictos
N Y PRODUCCIN
Haba una vez dos hombres que discutan a propsito del rostro del rey:
-Qu bello es! - deca uno.
-Qu feo es! - deca el otro.
Despus de una larga y vana discusin, se dijeron el uno al otro:
-Pidmosle la opinin a un tercero y usted ver que yo tengo razn!
La fisonoma del rey era como era y nada poda cambiarla; sin embargo,
uno vea a su soberano bajo un aspecto ventajoso y el otro, todo lo
contrario. No era por el placer de contradecirse que sostenan opiniones
diferentes, sino porque cada cual vea al rey de manera distinta.
(Wan Chin Lun, siglo II)
61
Interaccin
Manejo de conflictos
N Y PRODUCCIN
Conflicto
Controversia, desacuerdo
o
diferencia
explcita
de
informacin, intereses o valores
que ocurre entre, al menos, dos
personas.
Diversidad de visiones.
Diferentes instancias para la toma de
decisiones.
Conocimiento
e
interpretaciones
dismiles sobre algo.
Inexactitud de la informacin necesaria
para respaldar ciertas decisiones.
Diferentes urgencias en la bsqueda de
solucin al conflicto.
Atencin inadecuada o ausencia de
atencin. Hay conflictos relativamente
pequeos y fciles de solucionar. Otros
son mayores, que requieren de una
estrategia
para
una
solucin
satisfactoria.
62
Mtodos para resolver conflictos
N Y PRODUCCIN
La confrontacin
Es la forma primaria de la resolucin de
conflictos, se resuelve por la ley del ms
fuerte... siempre generan un ganador y un
perdedor.
La negociacin
Es el proceso por el cual dos o ms partes se
disponen a dialogar, influencindose en forma
recproca. Una negociacin debe conducir a un
acuerdo mutuamente aceptado.
63
Negociacin
N Y PRODUCCIN
La negociacin vincula a dos o ms actores que enfrentan divergencias y que, en vez

de evadir el problema se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de una
solucin o de un arreglo. Este resultado puede tener cuatro formas principales:
+
VALORACI
N
GANAR-PERDER
Ganancia personal en
detrimento de los objetivos
comunes Si yo gano , t
pierdes.
GANAR-GANAR
Se obtiene un beneficio
mutuo, con equidad y
resultados mutuamente
satisfactorios.
PERDER-PERDER:
PERDER-GANAR
Nadie obtiene un resultado

satisfactorio. Ambos pierden.
Ganancia personal en
detrimento de los objetivos
comunes Si yo pierdo, t
ganas.
CONSIDERACIN
+
64
Negociacin
Ejercicio
N Y PRODUCCIN
Identifique el tipo de interaccin- negociacin que se da en los siguientes casos:
Juan necesita un software nuevo para su computadora, as

que le pregunta a su jefe si puede usar el presupuesto que le
sobr a Arturo, sin hablar con el.
GANAR-PERDER
Ganancia personal en detrimento de
otro Si yo gano, t pierdes.
Claudio necesita rentar una casa en un rango de precios,

cuando fue a cerrar la negociacin con el propietario ste
aspiraba a un precio mayor, sin embargo Claudio acept la
propuesta porque la renta inclua los gastos de condominio.
GANAR-GANAR
Se obtiene un beneficio mutuo, con
equidad y resultados mutuamente
satisfactorios.
Erik le pidi a Carlos que se quedara a terminar una

presentacin. Carlos se haba sentido mal en todo el da,
pero se quedo a terminar el trabajo solicitado.
PERDER-GANAR
Ganancia personal en detrimento de l
otro.Yo pierdo, t ganas.
Cada ao la empresa otorga un premio al mejor empleado y

Alberto estaba seguro de que lo poda ganar. El da de la
entrega de premios Alberto lleg tarde a la entrega y el
premio no le fue otorgado a ningn empleado.
PERDER-PERDER:
Nadie obtiene un resultado
satisfactorio. Ambos pierden.
65
Conclusiones
N Y PRODUCCIN
Cada conflicto representa una oportunidad para crecer y aprender

Forman parte de la dinmica de un equipo que busca
siempre los ms altos niveles de desempeo.
El instrumento por excelencia para resolver el
conflicto es la palabra.
Todos tenemos una cuota de responsabilidad en la
solucin del conflicto.
Hay que marcar la zona en comn. Identificar las
cosas en las que se est de acuerdo. Esto prepara
para entrar en la zona de desacuerdos: Negociacin
Incorporacin de otras percepciones, porque las
percepciones generan soluciones.
En la medida que el equipo incremente su
desempeo, los conflictos sern menores.
66
Interaccin
EsNel proceso
Y PdeRintercambio
N
los
miembros del equipo

Comunicacin
Liderazgo
Confianza
Compromiso
Cohesin
Manejo de
conflictos
68
Liderazgo
Manejo del Poder
N Y PRODUCCIN
Cuenta la leyenda que una vez un tigre caz a un
zorro...Cuando iba a comrselo, el zorro le dijo:
Espera no sabes que tengo mucho poder?
Todos me temen!
Si tu me atacas, morirs casi de inmediato.
El tigre dudoso le pidi pruebas de su poder y el zorro le dijo:
Acompame, t mismo lo vers.
El zorro se paseaba por el bosque seguido por el tigre y
cuando los animales lo vean, corran espantados.
Despus del paseo, el tigre atemorizado por el gran poder del
zorro, lo dej en libertad.
69
Liderazgo
Manejo del Poder
N Y PRODUCCIN
De dnde proviene tu poder ?
La capacidad de
ejercer
fuerza o autoridad
sobre la voluntad de
otros.
La fuente del poder

proviene de los otros a
travs de la formalidad,
coercin o el utilitarismo.
Poder
La capacidad de influir
a travs de la
confianza, el apoyo y la
orientacin hacia
resultados ticos.
La fuente del poder

proviene de uno mismo a
travs de la autoridad moral
e integridad en la prctica
de valores y principios.
70
Estilos de Liderazgo
N Y PRODUCCIN
Autocrtico o Coercitivo: Espera obediencia y adhesin a sus decisiones.

No fomenta la colaboracin o participacin de sus miembros. Utiliza las
rdenes e instrucciones usando muy poco dilogo. Es desconfiado y mantiene
un estrecho seguimiento a los empleados. Dirige a travs de su poder para
retirar u otorgar recompensas y castigos.
Democrtico: Consulta con sus subordinados sobre las acciones y
decisiones propuestas y alienta a la participacin. Su objetivo es construir
compromiso a travs del consenso general. Confa en la habilidad de los
empleados para establecer su propia direccin y resolver constructivamente
sus conflictos. Estos lderes tienden a escuchar, estimular y apoyar a sus
subordinados para que trabajen con entusiasmo en el logro de metas y
objetivos.
Afiliativo: Depende en gran medida de sus subordinados. Su objetivo es
crear armona y evitar conflictos. Pasa mucho tiempo cultivando relaciones
con los empleados. Tiende a premiar las caractersticas personales y evitar
las confrontaciones relacionadas con el desempeo. Utiliza su poder en muy
poca medida concediendo a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones.
Directivo: Proporciona sentido de direccin y visin a largo plazo. Depende
de la buena comunicacin, ofreciendo abiertamente toda la informacin
indispensable para el trabajo. Mantiene comprometidos a los empleados con
su involucramiento y se asegura que los empleados conozcan sus metas y se
enfoquen en alcanzar el mejor inters para el equipo y para la empresa.
Formativo o Tutorial: Su objetivo principal es el desarrollo de los
subordinados. Tiende a delegar la autoridad. Ayuda a sus empleados a
identificar sus fortalezas y reas de oportunidad y proporciona apoyo y
retroalimentacin permanente.
72
Presentacin
N
Y PRODUCCIN
Nos tomaremos unos minutos para leer y seleccionar con cul de los siguientes Dioses
del Olimpo nos identificamos. Seleccione slo uno de los Dioses propuestos.
Caractersticas Positivas
Caractersticas Negativas
Jpiter
Estableca reglas, orientaba y

correga.
Intolerante, vengativo, castigaba

en exceso.
Apolo
Dios de la calma, la serenidad,

el equilibrio y la razn.
Fro, calculador, sin emociones

ni sentimientos.
Dionisio
Dios de la alegra, los sentimientos,

las emociones y la entrega apasionada.
Acelerado, impulsivo,
temperamental y visceral.
Atlas
Responsable, muy trabajador, dinmico

y de espritu fuerte.
Conflictivo, atropella a los dems,

Siempre abrumado por el trabajo.
Prometeo
Est a favor de la humildad, de ayudar a

los dems. Se revela contra las injusticias.
Resentido. Luz para la calle y

oscuridad en su casa.
Narciso
Seguro de s mismo. Muy positivo y con

alta autoestima.
Egosta, primero l y despus

los dems. Subestima a los dems
Dioses
Al terminar la actividad cada participante informar al

equipo su seleccin sin argumentar.
73
Interaccin
Liderazgo
N Y PRODUCCIN
Nivel
+
Cultur
al
Transaccional
Situacional
Transformador
Lder
Qu estilo de liderazgo
Talento
funcionar mejor para

dirigir equipos
multidisciplinarios?
Industrial
Tecnologa
Desarrollo Organizacional
Conocimiento
Los equipos multidisciplinarios necesitan ser dirigidos por lderes transformadores para
administrar y orquestar todos los talentos hacia el logro de las metas y hacia el incremento
de la motivacin de los miembros del equipo.
74
N Y PRODUCCIN
Los lderes son planificadores, maestros y tutores. Estos

roles requieren nuevas habilidades: construir una visin
compartida, extraer a la superficie lo mejor de las personas
y desafiar a los modelos mentales prevalecientes. En pocas
palabras, los lderes transformadores son los responsables
de construir organizaciones donde la gente est siempre
ampliando su capacidad para conformar el futuro.
75
NUn lder
Y transformador
P R OesDaquel
U que
CC
IN
comparte el poder
con sus seguidores,

extrayendo a la superficie lo mejor de cada persona, incrementando su capacidad y
motivacin, a travs de los siguientes retos :
Fijar el sentido de direccin

Alinear a las personas
Motivar e Inspirar
Su efectividad se mide a travs de la respuesta de sus seguidores, en la cual

manifiestan confianza, lealtad, respeto y adems se sienten motivados y
comprometidos.
76
Dinmica de Equipo
Ejercicio No. 3
N Y PRODUCCIN
Con el fin de ejercitar los diferentes estilos de liderazgo, realizaremos una
Estructura de popotes. Para ello debemos:
1. Conformar 4 sub-equipos de 5-7 participantes cada uno.
2. Cada equipo designar un lder y un observador.
3. Elaborar una estructura con los materiales e instrucciones que le
suministren los lideres de sus equipos.
4. Cuentan con 30 minutos, a partir de la conformacin de los equipos.
5. Dispondrn de los siguientes materiales: popotes, rotafolio, marcadores y
cinta adhesiva.
6. Utilicen al mximo su creatividad e ingenio.
Al finalizar la tarea, las estructuras sern expuestas a todo el

equipo y sern "calificadas" de acuerdo a la siguientes bases:
Menor peso, Mayor resistencia y Mayor belleza.
77
Interaccin
EsNel proceso
Y PdeRintercambio
N
los
miembros del equipo

Comunicacin
Liderazgo
Confianza
Compromiso
Cohesin
Manejo de
conflictos
78
Interaccin
Confianza
N Y PRODUCCIN
Conviccin que se tiene en que otra persona acte de una determinada

manera frente a una determinada situacin.
En un equipo de alto desempeo

sus miembros necesitan tener confianza:
En la capacidad de los otros.

En la veracidad de la informacin y de
la acciones que se realizan.
En la sinceridad de los miembros del
equipo para enfrentar y manejar la
interrelacin.
79
Interaccin
Compromiso
N Y PRODUCCIN
Fuerza interior que genera la identificacin, involucramiento y acuerdo de una

persona con otra. Se trata del deber moral o psicolgico adquirido hacia una
persona, institucin o situacin.
En un equipo de alto desempeo

sus miembros necesitan tener compromiso para:
Crear y mantener acuerdos.

Cumplir con entusiasmo con los
contratos, convenios, promesas y
palabras dadas.
Contribuir a mantener a los miembros
del equipo responsabilizados.
80
N Y PRODUCCIN
Diferentes Talentos
EQUIPO?
Sin Compromiso
Sin Confianza
Problemas de
Liderazgo
Conflictos
Falta de
Cohesin
Dificultades de
Comunicacin
81
N Y PROD
U
C
C
I
N
Cuando se juntan talentos
Tienen un propsito comn

Comparten valores e intereses
Entienden la interdependencia
Son responsables como individuo y
como parte del colectivo.
Practican la comunicacin abierta y la
escucha efectiva
Respetan las reglas de funcionamiento
Bajo un lder transformador
Forman un Equipo de Alto Desempeo
82
Resultados
N Y PRODUCCIN
Cul es el estilo de Liderazgo del Equipo?
Estilo
No. de
personas
Autocrtico
Tutorial
11
Prometeo
Afiliativo
11
Dionisio
Democrtico
10
57
Atlas
Coercitivo
11
Narciso
Directivo
Dioses
Jpiter
Apolo
83
Estilos de Liderazgo
Todos
N losYestilosPsonR
ODUCCIN
eficaces dependiendo del nivel de experiencia de los subordinados, la
complejidad de la tarea, los recursos disponibles y el riesgo asociado.
til
Menos til
Afiliativo-Tutorial
Cuando se proporciona ayuda personal

Para lograr armona
Para
identificar
fortalezas
y
oportunidades del empleado.
Empleados motivados por su desarrollo.
En situaciones de crisis
Personal con desempeo bajo
Cuando los empleados requieren
mucha supervisin
Democrtico
Empleados capaces
Cuando no hay claridad en el mejor
enfoque para abordar el problema.
Para construir compromiso
En situaciones complejas o de crisis

Poco tiempo para lograr metas.
Cuando los empleados requieren
mucha direccin.
Directivo
Autocrtico-Coercitivo
Fijar el sentido de direccin

Empleados competentes y motivados
Cuando el lder es el experto
Para mantener el compromiso
En situaciones complejas o de crisis
Poco tiempo para lograr metas
Hay problemas por incumplimiento de
rdenes
Cuando los empleados requieren mucha
supervisin.
Lder no tiene influencia en el equipo

Poca credibilidad
Hay exceso de actividades
Cuando la tarea es compleja

Con empleados capaces y auto
motivados
Para lograr compromiso.
En equipos auto dirigidos.
84

Conclusiones
N Y PRODUCCIN
El xito de los equipos de alto desempeo bajo un

liderazgo transformador puede observarse cuando los
trabajadores de todos los niveles experimentan el
sentimiento de su propio poder.
Lder
Concede la autoridad necesaria para
ejecutar la tarea.
Desafa a la gente para que se fijen y
alcancen normas de excelencia.
Proporciona el conocimiento y la
informacin necesarios para hacer el
trabajo.
Reconoce los esfuerzos, a travs de la
retroalimentacin, la confianza y el
respeto.
Se involucra personalmente en los
cambios
modelando
los
comportamientos.
Equipo
Est consciente de la importancia de su
trabajo para que el equipo alcance las
metas.
Experimenta un sentimiento de orgullo por
el logro de los resultados.
Aprovecha las oportunidades presentadas
para su crecimiento personal y profesional.
Piensa no slo en su beneficio personal
sino en el de toda la organizacin.
VIDEO PEMEX
85
IN Y PRODUCCIN
y
Junio, 2011

Direccin
N Y PRODUCCIN
Direccin
Visin / Misin
Transformacin
Planeacin
Renovacin y cambio
Incorporacin de
mejoras
Retroalimentacin
Metas
Indicadores
Estrategias
Competencias
Roles y
Responsabilidades
Plan de Trabajo
Modelo
de Alto Desempeo
Efectividad y
Eficiencia
del Equipo
Evaluacin
Interaccin

Rendicin de cuentas
Evidencias de
desempeo
Comunicacin
Cohesin
Liderazgo
87

Evaluacin
N
Y PRODUCCIN
Los equipos de alto desempeo evalan su rendimiento en las diferentes etapas para
medir los resultados e identificar fortalezas, debilidades y oportunidades.
Congruencia de los resultados

con el sentido de direccin
Las evaluaciones pueden

continuas o por lapsos.
De
carcter
normativa
(referencia
externa),
y
de
criterios (referencia interna).
DIRECCIN
Satisfaccin RESULTADOS
del cliente
Evaluacin PLANEACIN
INTERACCIN
Dinmica del equipo
ser
Las formas de evaluar pueden ser

tipo:
Alcance
de las
metas
Diagnstica
(recurso
talentos para anticipar),
Formativa (despus de cada

actividad para determinar
progreso y dificultades)
Sumativa
globales).
(resultados
La rendicin de cuentas es el
proceso formal utilizado por el
equipo para reportar, explicar y
responder por los resultados.
Incorporan la opinin del cliente
en su evaluacin.
88

Satisfaccin del Cliente
NLa evaluacin
Y PdelRcliente
Odebe
D determinar
UCC
IN
el grado de satisfaccin con respecto a los
resultados:
II
10
9
R
E
S
U
LT
A
D
O
S
T
O
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS DE
ALTA CALIDAD
ESTOY
SATISFECHO
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS QUE
RESPONDEN A LOS
REQUERIMEINTOS
DEL LOS CLIENTES
7
6
5
4
3
2
1
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS QUE NO
RESPONDEN A LOS
REQUERIMEINTOS
DEL LOS CLIENTES
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS DE
BAJA CALIDAD
III
1
ESTOY
MOLESTO
IV
10
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

89
Evaluacin del Equipo
N
Y PRODUCCIN
1.- Cmo deberamos evaluar los resultados de nuestro equipo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________
2.-De qu manera haramos la rendicin de cuentas?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________
3.- Qu tipos de refuerzos (positivos y negativos) utilizaremos cuando haya o
no resultados esperados o extraordinarios?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________
90

Direccin
N Y PRODUCCIN
Direccin
Visin / Misin
Aprendizaje
Transformacin
Planeacin
Renovacin y cambio
Incorporacin de
mejoras
Retroalimentacin
Metas
Indicadores
Estrategias
Competencias
Roles y
Responsabilidades
Plan de Trabajo
Modelo
de Alto Desempeo
Evaluacin
Interaccin

Rendicin de cuentas
Evidencias de
desempeo
Comunicacin
Cohesin
Liderazgo
91

Transformacin
N
Y
P
R
O
D
U
C
C
I
N
Al finalizar un proyecto, los equipos de trabajo se transforman: cambian, se
renuevan o desaparecen, quedando un nuevo activo para la empresa y para

sus miembros llamado Aprendizaje
El aprendizaje es el cambio que
surge como resultado de la
experiencia y de la adquisicin de
un nuevo conocimiento.
Aprendizaje
Conocimiento
Fortalece la Memoria
Corporativa
Desarrolla el capital intelectual
Acelera la curva de aprendizaje
Permite la homologacin de
procesos.
Genera innovacin
Fortalece las comunidades de
conocimiento y Redes de
expertos
Informacin
Data
Actualiza e incrementa el
conocimiento .
Fortalece las competencias
Incrementa el Capital
Relacional
92
N Y PRODUCCIN
xito es:
trabajar en equipo
Muchas gracias !!!

94
Dinmica de cierre
N Y PRODUCCIN
Satisfaccin de Expectativas
1. - Qu encontr? Vs. Qu buscaba?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
2.- Qu encontr, que no esperaba del taller?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
3.- Qu no encontr, que buscaba del taller ?
________________________________________________________________
95
Dinmica de Equipo
Ejercicio No. 2
N Y PRODUCCIN
A B C D E FG H I J
D I J D I J D I J D
K L M NO P QR S T
I J D I J D I J D I
U VW X Y Z
J D I J D I
Derecha Izquierda Juntas
96

Taller Trabajo en Equipo y Liderazgo

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Integracin de Equipos de Alto Desempeo

Integracin de Equipos de alto desempeo

Para iniciar el proceso de integracin vamos a realizar una breve una

Integracin de Equipos de alto desempeo

Integracin de Equipos de alto desempeo

1. Identificar las diferencias entre grupo y

2. Identificar metas, responsabilidades y

Integracin de Equipos de alto desempeo

Qu importancia tiene para el VCD, el equipo de trabajo?

La metodologa VCDSE promueve la participacin multidisciplinaria de todas las

Integracin de Equipos de alto desempeo

es un conjunto de personas que

Cada persona realiza su trabajo y responde

Cada persona es responsable como individuo y

Las diferencias fundamentales son:

Responsabilidad: El equipo responde en conjunto por el trabajo realizado,

Coordinacin: En el grupo cada persona puede tener una manera particular de

Integracin de equipos de alto desempeo

Etapas de constitucin de un Equipo

Funcionamiento del equipo.

Cohesin y orden. Se regular el

Conocimiento de unos a otros

Constitucin de Equipos de alto desempeo

Resultados del Equipo

Constitucin de Equipos de alto desempeo

Resultados del Equipo

La Misin es la razn de ser de una persona o entidad

No es el producto o servicio que ofrecemos, sino la necesidad que estamos

Ejemplo: La misin de un peridico no es vender papeles impresos, sino

La Misin debe tomar en cuenta

Quines somos? = Identidad

Un misin bien definida tiene:

Los Objetivos estn orientados a materializar la Misin

Los objetivos deben ser:

Los principales objetivos de nuestro equipo para el logro de esa misin

Misin clara y el establecimiento de los

Constitucin de Equipos de alto desempeo

Resultados del Equipo

conducen al logro del objetivo y que se esperan del

Son las medidas verificables de resultado,

Implantar VCD a proye ctos po zo

No mbrar el equipo de coordinacin tcnica

Jerarquizar proyectos pozo

Implantar plan de sensibilizacin y manejo del cambio

Intercambiar experiencias con otras regiones y con empresas clase mundial

Sis tema de Reconocimiento

Desarrollar una cultura de reconocim iento

Generar lista de candidatos equipo multidisciplinario

Seleccinar equipo multidisciplinario

Es el conjunto sistemtico de actividades para

Determinar competencias requeridas en equipo multidisciplinarios

Nombrar oficialmente a los integrantes

Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes

Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas asociadas a un rea funcional, proceso,

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