Diagnosticar la situacin

actual de una organizacin

CON EL PROYECTO DE CONSULTORIA

(PONER EL NOMBRE DEL PROYECTO)

EN LA ORGANIZACIN
(PONER EL NOMBRE DE LA EMPRESA CONSULTANTE)

PORTAFOLIO DE CONSULTORIA QUE PRESENTAN:

(PONER EL NOMBRE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO)

DIAGNOSTICAR LA SITUACIN ACTUAL

DE UNA ORGANIZACIN

CONTENIDO:

Diagnstico de la Empresa

Procesos de Ayuda a Implantar

Documentacin del Proceso

Cierre del Proyecto de Consultora

Evidencias Adicionales

PASO 1
DEFINICION DEL PROYECTO

1. EL OBJETIVO O DEFINICION DEL PROYECTO

Cuando el consultante no solicita la implantacin de una ayuda especfica:

Obtener la informacin pertinente para elaborar un diagnstico de la situacin
actual que presenta la organizacin consultante, para detectar sus problemas u
oportunidades de mejora, las causas originarias de ellos y, con base en lo
anterior, establecer la situacin ideal que se buscara implantar, as como
determinar alternativas de sistemas de ayuda que permitan corregir los
problemas o alcanzar la situacin ideal planteada.

Cuando el consultante solicita ayuda especfica:

Obtener la informacin pertinente para diagnosticar la situacin actual de la
organizacin consultante, establecer la situacin meta y disear alternativas de
sistemas de ayuda que pudieran permitirle alcanzarla.

DEFINICION DEL PROYECTO

BREVE DESCRIPCION DE:

1.

QUE SE VA A IMPLEMENTAR

2.

EN DONDE SE VA A IMPLEMENTAR

3.

PARA QUE SE VA A IMPLEMENTAR

4.

COMO Y CON QUE

5.

PARA CUANDO

1. DEFINICION DEL PROYECTO

EJEMPLO :
OBJETIVO O DEFINICIN DEL PROYECTO:
Implementar un proceso de mejora que permita a Confecciones La
Bonita satisfacer su demanda de mercado actual y futura, con ms
eficiencia y productividad; as como asegurar la permanencia de la
empresa en el futuro.

PASO 2
DATOS GENERALES Y ESPECFICOS

2. LOS DATOS QUE SE DEBEN AVERIGUAR DE LA EMPRESA.

No.

CONCEPTO

2.1

Nombre y/o razn social.

2.2

Registro Federal de Contribuyentes.

2.3

Domicilio.

2.4

Telfonos, mail y pgina web.

2.5

Tamao de la empresa.

2.6

Giro.

2.7

Nmero de personal de la empresa o rea.

2.8

Contactos.

2. DATOS DE LA EMPRESA

ejemplo

2.- Datos generales

2.1 Nombre y/o razn social:
Confecciones La Bonita, S.A. de C.V.
2.2 Registro Federal de Contribuyentes:
LAB-741023 8P3
2.3 Domicilio:
Av. Cruz del Sur No. 2338, Col Jardines de la Cruz, Sector Jurez,
Guadalajara, Jal.
2.4 Telfonos, mail y/o pgina Web.
38-15-14-36, labonita@yahoo.com.mx, no tiene pgina Web.
2.5 Tamao de la empresa:
De acuerdo a los criterios de SECOFI es mediana de conformidad a su giro
industrial.
2.6 Giro:
Industrial. Sector de la confeccin.
2.7 Nmero de personas en la empresa o rea:
202 personas en toda la empresa.
2.8 Contactos:
Sr. Arturo Ramos Orizaba, responsable de ventas de Confecciones La
Bonita.

PASO 3
RESULTADOS DEL PROCESO DE
BUSQUEDA

3. EL INFORME QUE CONTIENE LOS RESULTADOS DEL

PROCESO DE BUSQUEDA DE LA INFORMACION

No
.

CONCEPTO

3.1 Antecedentes de la organizacin.

3.2 Recursos Humanos.
3.3 Recursos econmicos.
3.4 Equipos.
3.5 Materiales.
3.6 Problemas similares ocurridos en la organizacin en los ltimos aos.

3.- LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE LA BSQUEDA DE INFORMACIN ACTUAL

E HISTRICA DE LA ORGANIZACIN:
3.1 Antecedentes de la Organizacin.
Confecciones La Bonita, es una empresa de fabricacin y comercializacin de prendas
de vestir multiestilo para dama situada en la zona metropolitana de la ciudad de
Guadalajara, Jal.

O
L
P

Se inicio en el ao 1970 como un pequeo negocio de venta de vestidos para dama que el
Sr. Javier Ramos compraba de mayoreo y posteriormente venda en algunos tianguis y en
pueblitos y ranchos cercanos a la ciudad a los que se desplazaba una vez por semana en
rutas ya establecidas y donde fue haciendo clientela.

EM
J
E

Aproximadamente en 1973-1974 el Sr. Ramos se plante la idea de comprar algunas

mquinas y poder fabricar algunos vestidos, los modelos que mejor se vendan, segn el
pensaba.
Para finales del ao 1974 tenia un pequeo taller con 8 mquinas y 10 trabajadoras que
completaban los productos para su venta.
El taller fue creciendo casi invariablemente cada ao y fue necesario adaptar las
necesidades de espacios, rentando locales ms adecuados.
En el ao de 1990 la empresa contaba con unas 100 personas y ms de 80 mquinas de
todos los modelos necesarios par la confeccin de prendas para dama en las diversas
texturas de tela que se iban poniendo de moda.
En esta poca se incorporan a la empresa de manera formal dos de sus hijos, y tres aos
despus, se incorpora el tercero, Gabriela, la ms chica que le ayuda en la contabilidad.
Con esto el Sr. Ramos va consolidando una estructura de empresa familiar donde l lleva
la produccin y sus hijos le ayudan. En las ventas Arturo, en el diseo Eleonora y Gabriela
en la contabilidad y los recursos humanos, que para el ao 1994 ya son un nmero
importante de personas, ms de 150.

PASO 4
FUENTES DE INFORMACION

4. LAS FUENTES DE INFORMACION.

No.

CONCEPTO

4.1

Directas (entrevista, encuesta, cuestionarios)

4.2

Indirectas (INEGI, internet, biblioteca, camaras, asociaciones)

4.3

Tipo de informacin que se busc.

4.4

Por qu se considera que las fuentes son congruentes con el tipo de

informacin que se busc.

4.5

Caractersticas de las fuentes (documental, estadstica, bitcoras,

registros).

4.6

Descripcin del modo de acceso a la informacin.

4.7

Por qu se considera que el modo de acceso fue coherente con la

informacin que se pretenda.

4.8

Alcance de las
internacional

4.9

Limitaciones encontradas para la obtencin de la informacin.

fuentes:

local,

regional,

estatal,

nacional,

LAS FUENTES DE INFORMACION ACERCA DE

LA ORGANIZACION
TIPOS

Directas:
Entrevista.
Encuesta.
Cuestionario.
Indirectas:
INEGI
Internet.
Biblioteca.
Cmaras.
Asociaciones.

CARACTERISTICAS

Oral.
Documental.
Estadstica.
Bitcoras.
Registros.

ALCANCE

MODO DE
ACCESO

Interna.
Investigacin
de campo.
Local.
Electrnica
Regional.
Nacional.
Internacional.

LIMITACIONES
PARA LA
OBTENCION DE
LA
INFORMACION

Resistencia.
Informalidad.
Falta de
consistencia.
Otras.

4.- Las FUENTES DE INFORMACIN a las que usted recurri para obtener datos de la organizacin, para lo cual
usted deber especificar lo siguiente:
4.1 Fuentes de informacin directa (entrevistas, encuestas, cuestionarios).
La informacin registrada es el vaciado de los reportes de entrevista realizados a los miembros de la familia: el Sr.
Ramos y sus tres hijos. Tambin se entrevist al Ing. Mendoza y a los encargados de Corte: Jos Prez, encargada de
Almacn de Materiales Sra. Carmen Gutirrez, Supervisor de Tiendas Sofa Martnez y al encargado de Inventario de
Producto Terminado Sr. Fernando Castro.
Tambin se entrevist a los jefes de los talleres donde se hace el servicio de maquilado, teniendo algunas plticas para
validar los comentarios que nos hizo al respecto el Sr. Ramos, aunque en general los empresarios aportan informacin
de que los cortes frecuentemente no estn bien y eso les hace perder mucho tiempo ya que no les llegan los avos con
el corte y eso les retrasa el poder trabajar bien desde el principio. En otros comentarios estn satisfechos con el trato
que reciben de la empresa y de su personal.
En todos los casos de las entrevistas al personal de la empresa, se aplic una encuesta de tipo abierto y un
cuestionario con el modelo diseado para esta empresa (ver cuestionario anexo), a fin de obtener validaciones entre
los comentarios abiertos y el cuestionario.

lo
p
4.2 Indirectas (INEGI, Internet, biblioteca, etc.). m
Como fuentes de informacin adicionales, tenemos
je la proporcionada por la Cmara Nacional de la Industria del Vestido
e
CANAIVE de Guadalajara, donde el Sr. Ramos ha formado parte de la mesa directiva de esta cmara en dos
ocasiones.

La Cmara proporciona informacin general de los indicadores en materia de productividad, y hace la salvedad de que
es muy difcil tener unos estndares confiables, ya que los proporcionados no contienen caractersticas homogneas
en cuanto a los tipos de tela, maquinaria volmenes o lotes promedio fabricados por estilo y diseo, as como al nicho
de mercado que est dirigidos, con los cual estos datos slo pueden servir como una mera referencia.
Los indicadores de referencia para este tipo de trabajos, se facilitan en un rango de 10 prendas hasta 25 prendas por
jornada y operaria. Como se puede apreciar el rango es muy amplio, dependiendo del tipo de prenda, grado de
dificultad, maquinaria ms o menos automtica y las habilidades del operador/a de la mquina.
Tratando de encontrar las caractersticas equivalentes con la empresa que nos ocupa, entendemos que un indicador
de productividad debe de situarse sobre entre las 16 y las 18 prendas por operaria y por jornada de 8 horas.
El indicador de rechazo por razones de calidad, incluyendo en este concepto cualquier equivocacin al enviar el
producto al cliente, debe de estar dentro del rango de = < 0.5 % del total de prendas surtidas con un rechazo interno
= < de 0.1%.

4.3 Tipo de informacin que busc.

(La respuesta queda implcita en el punto anterior, donde se puede apreciar que la informacin solicitada, est
relacionada con indicadores sobre la productividad que se obtiene en empresas similares y el indicador de rechazo
interno, como parte del indicador de calidad)
4.4 Las fuentes son congruentes con el tipo de informacin.
(La fuente interna es el empresario y sus hijos y principales responsables del negocio, por tanto es congruente para
determinar las necesidades sentidas por el propio empresario.
La fuente externa est obtenida de la Cmara Nacional de la Industria del Vestido la cual dispone de informacin
general del sector, confiable y actualizada.)
4.5 Caractersticas de las fuentes, (documental, estadstica, bitcoras, registros, entre otros).
(Las fuentes de informacin son de tipo estadstico, de bitcoras y registros, en el caso de la proporcionada por la
empresa a travs de las entrevistas y documental en el caso de la facilitada por la Cmara de la Industria del Vestido)

lo
p
4.6 Modo de acceso a la informacin. (Medio electrnico o investigacin de campo).
m como investigacin de campo, ya que la informacin de la
(El acceso a la informacin ha sido en ambosecasos
j
empresa se obtiene a travs de las entrevistasey revisin de bitcoras y registros disponibles en la empresa.
La informacin externa proporcionada por la Cmara, se obtuvo a travs de entrevista con el Director de Operaciones
de dicha institucin).
4.7 El modo de acceso es congruente con el que se pretenda.
(El acceso a esta informacin es congruente son el que se pretendi, ya que se pudo obtener la informacin
requerida en estas fuentes en forma muy directa y confiable).
4.8 Alcance regional, nacional, internacional o bien reas de la empresa, etc
(El alcance es nacional segn los datos proporcionados por la Cmara del Vestido y en el caso de la proporcionada
por la empresa, es una informacin del rea de produccin que mantiene registros histricos de las producciones
realizadas hasta un periodo de tres aos anteriores a la fecha).
4.9.- Limitaciones para la obtencin de la informacin.
(No se tuvieron limitaciones para obtener la informacin solicitada. Por parte de la empresa se facilit cuanta
informacin fue solicitada en todo momento.
Con relacin a la Cmara, como fuente externa, ha facilitado toda la informacin disponible en publicaciones oficiales
que estn a su disposicin).

PASO 5
VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE
LAS FUENTES

5. VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE LAS FUENTES

No.

CONCEPTO

5.1

La informacin preponderante se valid cuando menos con dos

diferentes fuentes de informacin.

52.

Por qu se considera veraz la informacin.

5.3

Por que se considera representativa.

5.4

Por qu se considera actual.

VALIDACION DE LAS FUENTES DE INFORMACION

Las fuentes de informacin deben ser CONGRUENTES con la

informacin que se busca, es decir, que tengan una relacin lgica
con el propsito que se persigue.

La informacin debe ser validada por lo menos con dos fuentes

diferentes.

Los
factores
que
deben
validarse
son:
VERACIDAD,
REPRESENTATIVIDAD ( que muestren consistente y objetivamente
lo que est pasando ), ACTUALIDAD.

5. VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DE LAS FUENTES DE INFORMACIN.

5.1 La informacin preponderante se valid cuando menos con dos diferentes
fuentes de informacin.
(Se consider como informacin preponderante la obtenida a travs de las entrevistas
realizadas a los miembros de laO familia Ramos y sus tres hijos que participan en la
Empresa, al Gerente de Produccin
Ing. Mendoza, al Jefe de Almacn de Producto
PL
M
E
Terminado, al Jefe de Materia
Prima, al Supervisor de Tiendas y a los Jefes de los
EJ
Talleres donde les maquilan
el producto. Se comprueba que la informacin
preponderante para el caso es similar en todas estas fuentes).

5.2. La validez y confiabilidad de la informacin se relaciona con la seguridad de la:

Veracidad.
(La informacin obtenida a travs de las diferentes fuentes, confirma la veracidad de la
informacin y por tanto la confiabilidad para tomarla como referencia para el diagnstico
y la propuesta correspondiente).
5.3 La validez y confiabilidad de la informacin se relaciona con la seguridad de la:
Representatividad.
(La informacin obtenida a travs de las diferentes fuentes se considera representativa
ya que las fuentes directas estn directamente vinculadas con la empresa y con sus
intereses y tienen acceso a toda la informacin de la empresa por tratarse de los dueos
y socios de la misma, as como de personal clave).
5.4.- La validez y confiabilidad de la informacin se relaciona con la seguridad de
la: Actualidad.
(La informacin obtenida a travs de las diferentes fuentes, es actual y vigente en todos
los aspectos de la misma, ya que se ha proporcionado sobre los acontecimientos del
momento presente, tanto en el aspecto interno de la empresa, como en la influencia
actual del mercado y nicho de mercado en el que se desempea).

PASO 6
MODELO DE REFERENCIA

6. EL MODELO DE REFERENCIA.

No.

CONCEPTO

6.1

Es sistemtico.

6.2

Es congruente con los objetivos o con el modelo del consultante.

6.3

Nombres de los indicadores.

6.4

Valores de referencia.

6.5

Valores reales.

6.6

Valores aceptables.

6.7

Los valores son congruentes a la capacidad de la organizacin.

6. MODELO DE REFERENCIA

6.1 SISTEMATICIDAD DEL MODELO DE REFERENCIA:

Con el interes de establecer indicadores de desempeo que nos faciliten lograr tanto un diagnostico
confiable como unas opciones aceptables formulamos un modelo hipotetico de referencia que resulte
aplicable al desempeo deseado para la organizacin, es conveniente precisar que el motivo de la
intervencin era lograr los acuerdos comunes que esta organizacin tiene en cuanto a:
Proceso a operar
La estructura organica que sustenta este proceso
El Modelo de Gestin
El Modelo de Calidad
Mismos que seran el tipo de Modelo de Referencia que debe de operar en esta Institucin.
Este Modelo ser utilizado como una base que nos permita pensar si en est Organizacin existen los
concensos que puedan soportar un cambio en el tiempo requerido para su implantacin.
6.2. CONGRUENCIA DEL MODELO DE REFERENCIA CON EL MODELO DE LA ORGANIZACIN.
Para asegurarnos de la congruencia del modelo de refrencia con lo que sucede en la organizacin,
seleccionamos aquellos indicadores que consideramos clave para establecer un diagnstico real y
ofrecer opciones de mejora factibles y efectivas.

(En la tabla se presentan seis indicadores muy representativos y congruentes con las

necesidades de la empresa consultada).

6.3 Nombre del indicador.

(En la tabla se indican los nombres Pde
LOlos indicadores fcilmente identificables por ser de uso
frecuente dentro de este sector). EM
EJ
6.4 Valor de referencia.
(En la tabla se indican los valores de referencia de cada indicador tomados de la informacin
externa facilitada por la Cmara del Vestido, la cual dispone de informacin promedio de este
tipo de indicadores, tanto a nivel local como de empresas extranjeras que operan este tipo de
productos).
6.5. Valor real.
(En la tabla se indican los valores reales de estos indicadores, tomados de los registros que
dispone la empresa consultada en el momento actual).
6.6.- Valor aceptable.
(En la tabla se indican los valores propuestos como aceptables por la empresa de estos
indicadores).
6.7.- Los valores son congruentes a la capacidad de la organizacin, segn sea el caso
(realizar un anlisis minucioso).
(Los valores propuestos estn elaborados a partir de los valores de referencia y tomando en
cuenta las condiciones de la empresa consultada y los recursos disponibles para mejorar los
aspectos que inciden en estos indicadores).

PASO 7
TABLA DE INDICADORES

7. EL DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN.

No.

CONCEPTO

7.1

Contiene indicadores comparables con el modelo de referencia.

7.2

Contiene todos los elementos considerados en el modelo de

referencia.

Qu son los indicadores?

El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se
refiere a datos esencialmente cuantitativos y
cualitativos, que nos permiten darnos cuenta de cmo
se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto
de la realidad que nos interesa conocer.
Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros,
hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas.

Ejemplo de Indicadores de
Desempeo
Areas Resultados Claves
Retorno / Utilidad

Productividad
Desarrollo humano
Penetracin en el
mercado

Indicadores Desempeo
Retorno sobre Ingresos
Relacin Donaciones/Ventas
Utilidad neta
Ventas $ por empleado
Unidades producidas/mes
Porcentaje contratacin
Das capacitacin/empleado
Porcentaje participacin
mercado
Porcentaje crecimiento por
producto

EJEMPLO DE COMPARACION DE INDICADORES

DETERMINACION DE INDICADORES PARA EL DIAGNOSTICO

INDICADOR

VALORES DE
REFERENCIA
( Ideales )

VALORES
REALES
( Empresa
consultante )

VALORES
ACEPTABLES
( Objetivo a
lograr con la
consultora )

Productividad: prendas
fabricadas por operario en una
jornada.

17

11.8

15

% de cumplimiento de entregas
oportunas al cliente.

95.5

80.0

95

% devoluciones por calidad.

10

Inventario mensual promedio de

producto en proceso en nmero
de veces el volumen de ventas
mensuales.

2.57

1.5

Sueldo semanal promedio de los

operarios

1000.00

700.00

850.00

PASO 8
DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA ORGANIZACION

8 DIAGNSTICO DEL MODELO DE REFERENCIA Y LA SITUACIN

ACTUAL DE LA ORGANIZACIN.
O
PL
EM

8.1 Deber realizar unEJ DIAGNSTICO actual de la organizacin que

le permita hacer la comparacin entre los indicadores del modelo de
referencia con la situacin actual de la organizacin.
(Se adjunta un cuestionario con 5 reas de anlisis donde se resumen la
aplicacin de este instrumento valorando por el consultor los diferentes
reactivos de cada rea cuando se entrevist a las personas clave
mencionadas anteriormente).
8.2 Es importante tomar en cuenta todos los elementos
considerados en el modelo de referencia.
(En el diagnstico realizado se tomaron en cuenta todos los elementos del
modelo de referencia)

DIAGNSTICO APLICADO

EJ

PL
M
E

EJ

PL
EM

EJ

PL
EM

EJ

PL
EM

EJ

PL
EM

PASO 9
CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO

9. LAS CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO.

CONCEPTO
LAS CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO son acordes a la comparacin
del modelo de referencia con la situacin actual de la organizacin
mencionada en el diagnstico.

9.- CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO

9.- CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO.

(En el cuestionario diagnstico se incluye un informe y las conclusiones del
diagnstico que refleja la situacin actual de la empresa con relacin a las
causas de su situacin comparativa en los indicadores del modelo
propuesto).

DESARROLLAR LOS 10
PUNTOS ENUNCIADOS O
ALGUNOS OTROS DE
ACUERDO AL PROPIO CASO

DIAGNOSTICO

1.- CONFORME A LA VISION, MISION Y VALORES

2.- IDENTIFICACION DE CONDICIONES ACTUALES
3.- PUNTOS A CONSIDERAR
4.- HALLAZGOS RESPECTO AL DIAGNOSTICO ESTRUCTURAL
5.- RESPECTO AL AMBIENTE DE TRABAJO
6.- RESPECTO A LA ACTITUD
7.- A LA TOMA DE DECISIONES
8.- A LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS
9.- A LOS PROCESOS
10. EN GENERAL LAS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA