CAPITULO N 09

ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS
1.
2.
3.

CONCEPTOS
CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO
SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIO

CONCEPTOS DE INVENTARIO
El Inventario se crea cuando:

VOLUMEN de materiales,
partes o bienes
terminados que se recibe

>

VOLUMEN de los
mismos que se
distribuye

El Inventario se agota cuando:

La Distribucin
de los bienes
terminados

>

Que la
Recepcin de
materiales

Presiones a favor de los Inventarios

BAJOS

LAS RAZONES SON:

Los inventarios representa una inversin monetaria
temporal en bienes, por la cual la empresa tiene que
pagar intereses (en lugar de recibirlos).
El costo de manejo (o mantenimiento) de inventario es
un costo variable que se paga, para tener artculos a la
mano, Entre esos costos figuran: intereses,
almacenamente y manejo, impuestos, seguros y
mermas.
Generalmente , las compaas expresan el costo de
manejo de inventario de un artculo, por cierto periodo
de tiempo, como un porcentaje de su respectivo valor.

Presiones a favor de los

Inventarios
BAJOS
Ejemplo: El costo
anual de tener una unidad
en inventario flucta normalmente entre 20 y
40% de su valor.
Supongamos que el costo del manejo de inventario de una
empresa es de 30%. Si el valor promedio del inventario
total equivale a 20% de las ventas, entonces el costo
promedio anual de manejo de inventario ser del 6%
(0.30 x 0.20) del total de las ventas.
Este costo es considerable, en trminos de mrgenes de ganancias
brutas, los cuales a menudo son menores del 10%. As, los
componentes del costo de manejo crean presiones a favor de los
inventarios bajos.

Presiones a favor de los

Inventarios
BAJOS

Intereses o Costos
de Oportunidad
Para financiar un inventario, las compaas tienen que
conseguir un prstamo o perder la oportunidad de hacer
una inversin que prometa un rdito atractivo. El inters
o el costo de oportunidad, el que tenga mayor valor,
suele ser el componente mas importante del costo de
manejo, pues a menudo llega al 15%. Por ejemplo, para
financiar un inventario de vehculos, un distribuidor de
automviles puede conseguir un prstamo con una tasa
del inters anual del 11%, o bien, pagar en efectivo el
precio de dicho inventario y perder la oportunidad de
invertir ese dinero en el mercado de valores, con un
rdito esperado del 13%.

Presiones a favor de los

Inventarios
BAJOS

Costos de Almacenamiento y manejo

El inventario requiere espacio y tiene que ser

acarreado, para entrar y salir del almacn. Los
costos de almacenamiento y manejo pueden
generarse cuando la empresa alquila espacio,
ya sea a corto o largo plazo. Tambin se
produce un costo de oportunidad a causa del
almacenamiento, cuando la compaa podra
haber usado productivamente ese espacio de
almacn para otros propsitos.

Presiones a favor de los

Inventarios
BAJOS
Impuestos seguros
y mermas
Se pagan mas impuestos cuando los inventarios son altos al final3del
ao, y el seguro sobre los activos es mas caro cuando los elementos
por asegurar son mas numerosos. Las mermas se presentan en tres
formas:

El robo o sustraccin de elementos del inventario por clientes o

empleados, que en algunas empresas representa un porcentaje
significativo de las ventas.
La Obsolescencia, se presenta cuando el inventario no puede usarse o
venderse en su valor total a causa de cambios de modelo,
modificaciones de ingeniera o descensos inesperados de la demanda.
La obsolescencia representa un fuerte gasto en el comercio de ropa al
detalle.
El deterioro a causa de desperdicio o por dao fsico da por resultado
una perdida de valor, Ejemplo: los alimentos y bebidas pierden valor.
Cuando la tasa de deterioro es alta, la acumulacin de grandes
inventarios suele no ser aconsejable.

Presiones a favor de los inventarios

ALTOS
Los tipos de presin son:
SERVICIO AL CLIENTE.La creacin de inventarios, puede acelerar las entregas y
mejorar la puntualidad en el reparto de mercancas. El inventario
reduce las posibilidades de que haya faltantes y ordenes
atrasadas, que son dos preocupaciones clave de los
vendedores al detalle y mayoristas. Un faltante se representa
cuando un articulo que normalmente se tiene en inventario no
esta disponible para satisfacer la demanda en el momento en
que esta se presenta, lo cual se traduce en perdida de una
venta. Una orden atrasada, es el pedido de un cliente que no ha
sido posible de atender en la fecha prometida. En algunas
ocasiones, los clientes reciben descuentos como
compensaciones por la molestia que implica la espera.

Presiones a favor de los

inventarios
Costos de hacer ALTOS
pedidos
Cada vez que una empresa solicita mercancas, tiene que
pagar el costo de hacer pedidos o sea, que implica la
elaboracin de una orden de produccin. Cuando se trata
del mismo producto, el costo del pedido es el mismo
independiente del tamao del pedido
Costo de Preparacin
Es el costo que implica reajustar la mquina, para que
fabrique un componente o articulo diferente al que se ha
trabajado antes. Este incluye la mano de obra y tiempo
requerido para efectuar las modificaciones, la limpieza y
la instalacin de nuevas herramientas o aparatos, el
costo de preparacin tambin es independiente del
tamao del pedido

Presiones a favor de los

inventarios
ALTOS
Utilizacin de Mano
de Obra y equipo
A mas inventarios la gerencia puede incrementar la productividad
de la fuerza de trabajo y la utilizacin de las instalaciones en
tres formas:
Primera.- Las ordenes de produccin mas grandes y menos
frecuentes reducen el numero de preparaciones iniciales
improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto o
servicio.
Segunda, al mantener un inventario se reduce la posibilidad de
tener que efectuar costosas reprogramaciones de las ordenes de
produccin, por que los componentes necesario para elaborar el
producto no estn disponibles en inventario.
Tercera, la existencia de inventario mejora la utilizacin de
recursos por que estabiliza el ritmo de produccin en las industrias
cuando la demanda es cclica o estacional.

Presiones a favor de los

inventarios ALTOS
Costos de transporte

A veces los costos del transporte de salida de la planta

pueden reducirse aumentando los niveles de
inventario. Tener inventario a la mano permite realizar
mas embarques con cargas completas y minimizar la
necesidad de acelerar los embarques utilizando otras
modalidades de transporte mas costosas.

Pagos a Proveedores
Se puede reducir el total de los pagos que entrega a sus
proveedores si es capaz de soportar niveles de
inventarios mas altos.

Tipos de Inventarios
Segn la forma en que fue
creado existen cuatro tipos
de inventarios:

Del Ciclo
De Seguridad
De Previsin y
En Transito

Tipos de inventarios- Inventario

Es
la porcin
de inventario que varia en forma directamente
del
Ciclo

proporcional del lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos

y la cantidad de los mismos reciben el nombre de Tamao del
Lote, en estos casos se aplican dos principios:
Tamao del Lote Q varia en forma directamente proporcional al
tiempo transcurrido (o ciclo) entre los pedidos. Si se hace un pedido
cada cinco semanas, el tamao promedio del lote deber ser igual a
la demanda correspondiente a cinco semanas.
Cuanto mas tiempo transcurra entre dos pedidos sucesivos de un
articulo determinado, tanto mas tiempo tendr que ser el inventario
del ciclo.

Al principio del inventario del ciclo se encuentra en su punto

mximo o sea Q. Al final del intervalo, inmediatamente antes
de la llegada de un nievo lote, el inventario del ciclo baja a su
nivel mnimo, es decir a 0. El inventario promedio del ciclo es
el promedio de esos valores extremos.

Tipos de inventarios- Inventario

del Ciclo

Inventario Promedio del Ciclo = (Q +0) / 2 = Q / 2

Esta formula es exacta solamente cuando la tasa

de demanda es constante y uniforme. Sin embargo,
incluso cuando la tasa de demanda no son
constantes, proporciona una estimacin
razonablemente satisfactoria. Otros factores,
adems de la tasa de demanda (p ej. Las prdidas
por desperdicio de material), tambin pueden
ocasionar errores en las estimaciones cuando se
emplea esta sencilla formula..

Tipos de inventarios- Inventario de

Seguridad

Para evitar problemas en el servicio al cliente y

ahorrarse los costos ocultos de no contar con los
componentes necesarios, las compaas mantienen
un acopio de seguridad (es una proteccin contra la
incertidumbre, de la demanda, del tiempo de
entrega y del suministro). El inventario de seguridad
garantiza que las operaciones ni se interrumpirn
cuando esos problemas se presentan. Ejm La
empresa har sus pedidos con cinco semanas de
anticipacin debido a que el proveedor demora en
entregar tres semanas por lo que se tendr un
colchn de dos semanas

Tipos de inventarios- Inventario de

Previsin

Ejm. Los fabricantes de aparatos de aire

acondicionado , suelen recibir hasta el 90% de su
demanda anual durante solo tres meses al ao, por
eso el fabricante acumula un inventario de previsin
en los periodos de baja demanda, a fin de no tener
que incrementar demasiado sus niveles de
produccin, cuando la demanda alcance su punto
mximo. La suavizacin de las tasas de produccin
por medio de inventarios logra incrementar la
productividad, por que hace modificaciones en la tasa
de produccin y en el tamao de la fuerza, resulta
costoso.

Tipos de inventarios- Inventario en

Trnsito

En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se

mueve de un punto a otro recibe el nombre de Inventario
en Transito. Los materiales son transportados desde los
proveedores hasta la planta, de una operacin a la
siguiente dentro del taller, de la planta a un centro de
distribucin o cliente distribuidor y del centro de distribucin
a un minorista. El inventario en transito entre dos puntos,
ya sea para transporte o produccin, puede medirse como
la demanda promedio del articulo por periodo (d)
multiplicada por el nmero de periodos comprendidos
dentro del tiempo de entrega del artculo (L) para
trasladarse entre los dos puntos o sea:

Inventario en transito = DL = dL

Tipos de inventarios

Ejm. Una planta enva mensualmente taladros

elctricos a un mayorista, en partidas cuyo tamao de
lote promedio es de 280 taladros. La demanda
promedio del mayorista es de 70 taladros por semana,
y el tiempo de entrega desde la planta es de tres
semanas. En promedio Cunto inventario del ciclo e
inventario en transito maneja este mayorista?.

Solucin:

Inventario del ciclo = Q/2 = 280/2 = 140 taladros.

Inventario en transito = DL = dL = (70 taladros/semana) (3
semanas) = 210 taladros

Tcticas para la Reduccin de

Inventarios

Los administradores siempre buscan, de manera

activa, formas de reducir inventarios que sean
efectivas en trminos de costo. Las tcticas bsicas
para reducir inventarios (se llamara PALANCAS).
Tipos de palancas:
Palanca Primaria.- Es aquella que debe activarse
cuando se desea reducir un inventario.
Palanca Secundaria.- Es aquella que disminuye el
costo de penalizacin que implica la aplicacin de la
palanca primaria y por principio de cuentas, reduce la
necesidad de tener inventario

Tcticas para la Reduccin de

Inventarios
Inventario de Ciclo.- La palanca primaria, se utiliza el
mtodo Justo a Tiempo (lotes pequeos, en comparacin
del tradicional). Sin embargo, el hecho de efectuar tales
reducciones en Q, sin realizar ningn otro cambio, suele
ser desbastador. Por Ejem, los costos de preparacin
pueden dispararse en esos casos, lo cual nos lleva a la
utilizacin de las dos palancas secundarias:
1. El perfeccionamiento de los mtodos para hacer pedidos y ajustes
inciales, lo cual abate los costos de hacer pedidos y de
preparacin y permite que Q sea menor.
2. El incremento de la repetibilidad (grado en el cual un trabajo logra
hacerse otra vez en la misma forma) para suprimir la necesidad de
realizar cambios o alteraciones. Esto puede incrementarse
mediante una alta demanda del producto el uso de una misma
parte en muchos productos diferentes, la automatizacion flexible

Tcticas para la Reduccin de

Inventarios

El concepto de un trabajador, mltiple maquinas o bien

tecnologa de grupo. Un mayor grado de repetibilidad puede ser
una buena justificacin para usar mtodos nuevos de
preparacin, reducir los costos de transporte y lograr que los
proveedores concedan descuentos por cantidad.

Inventario de Seguridad.- Palanca Primaria. Es hacer

los pedidos en una fecha mas prxima a aquella en la
cual se deber recibir la mercanca correspondiente. Sin
embargo, es posible que este mtodo de lugar a un
servicio inaceptable para el cliente, a menos que la
incertidumbre la demanda, el suministro y la entrega
pueda minimizarse, en este caso pueden utilizarse
cuatro palancas secundarias:

Tcticas para la Reduccin de

Inventarios
1. Mejorara los pronsticos de demanda para que haya menos
sorpresas en el comportamiento de los clientes. Tal vez incluso
sea posible alentar a estos en que pidan mercancas antes de que
la necesite.
2. Abreviar los tiempos de entrega para los artculos comprados o
fabricados, a fin de reducir la incertidumbre, de la demanda
durante el tiempo de entrega. Por ejemplo: Seleccionar
proveedores locales que ofrezcan tiempos de entrega cortos.
3. Reducir la incertidumbre del suministro. Los proveedores pueden
ser ms fiable si compartimos con ellos los planes de produccin,
as elaboraran pronsticos ms realistas. El mantenimiento
preventivo minimiza las prdidas de tiempo inesperadas a causa
de fallas del equipo.
4. Depender ms de recursos amortiguadores en lo referente a
equipo y mano de obra, como los colchones de capacidad y la
capacitacin interdiciplinaria de los trabajadores.

Tcticas para la Reduccin de

Inventarios

INVENTARIO DE PREVISIN.- La palanca primaria para reducir un

inventario de previsin consiste simplemente en igualar la tasa de
demanda con la tasa de produccin.
INVENTARIO EN TRNSITO.- Un gerente tiene el control sobre el
tiempo de entrega, pero no de la tasa de demanda. Debido a que el
inventario en transito es funcin de la demanda durante el tiempo de
entrega. La palanca primaria consiste en reducir dicho tiempo de
entre. Dos palancas secundarias pueden ayudar a los gerentes en la
reduccin de tiempos de entrega.
1. Buscar proveedores que respondan mejor y seleccionar nuevos
transportistas, para que se hagan cargo de los embarques entre las
localidades en las que se almacenan los inventarios o bien, mejorar el
manejo de materiales dentro de la planta.
2. Disminuir el valor Q, por lo menos en los casos en que el tiempo de
entrega depende del tamao del lote. Los trabajos ms pequeos
generalmente requieren menos tiempo para llevarse a cabo.

Anlisis ABC

Porcentaje de Valor Monetario

Este proceso consiste en dividir los artculos en tres clases de acuerdo

a su uso monetario, es semejante a la grfica de PARETO, excepto
que se aplica a los inventarios y no a la calidad
El objetivo, del anlisis ABC, es identificar los niveles de
inventario de los artculos de clase A y permitir que la
gerencia los controle cuidadosamente, usando las palancas
descritas.
A Alto Volumen Monetario
100
95
B Volumen Monetario Medio
80
C Bajo Volumen Monetario

A
20
50
Porcentaje de los Artculos

100

Segn American Production and

Inventory Control Sociaty (APICS),
los niveles de exactitud para el
control
de
inventarios
son
aproximadamente:
A 0.2%
B 1.0%
C 2.0%

CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO

(EOQ)

Para determinar el mejor ciclo del nivel de inventario para un articulo

dado, se calcula la Cantidad Economica de Pedido (EOQ)
( Economic Order Quantity), es decir el tamao del lote que permite
minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo
de inventario. Se basa en:
1. La tasa de demanda para el articulo es constante y se conoce con
certeza.
2. No existen restricciones para el tamao de cada lote.
3. Los dos nicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de
inventario y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedidos como de
preparacin.
4. Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse
independientemente de las decisiones correspondientes a los dems
(es decir, no se obtiene ventaja alguna al combinar varios pedidos que
vayan dirigidos al mismo proveedor.

CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO

(EOQ)
5.

No hay certidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro.

El tiempo de entrega es constante y se conoce con certeza. La
cantidad recibida es exactamente la que se pidi y las remesas
llegan completas, no en forma fragmentaria.

La cantidad econmica de pedido ser ptima cuando se

satisfagan las cinco suposiciones. De hecho se requieren
planteamientos con diferentes tamaos de lote para reflejar los
descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares o
las interacciones entre los artculos.
Sin embargo, la EOQ constituye a menudo una primera
aproximacin aceptable del tamao promedio de los lotes, aun
cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo
aplicables

Clculo EOQ

Inventario Disponible
(Unidades)

Se formula el costo Total, correspondiente a cualquier tamao de

lote Q.
A continuacin, obtenemos la EOQ, que no es sino el Q con el cual
se minimiza el costo total.
Finalmente, describe la forma de convertir la EOQ, para expresarla
en una medida de comparacin, como el tiempo transcurrido entre
dos pedidos
Q

Recepcin del pedido o

Tamao de Lote

Q/2

Agotamiento del inventario

(tasa de demanda)

Inventario del
ciclo promedio
Tiempo
1 Ciclo

Q/2

Costo Anual TOTAL

Costo Anual $

Costo Anual $

Clculo EOQ
CM

CT = CM + CP

CM

CP
Tamao de lote Q

Costo Anual de Manejo de

Inventario

Tamao de lote Q

Costo Anual $

C = (Q/2) (H) + (D/Q) (S)

CP
Costo Anual de hacer
pedidos

C = Costo total por ao

Q = Tamao del lote, en unidades
H = Costo de mantener una unidad en inventario
durante un ao, calculado a menudo como proporcin
del valor del articulo.
D = Demanda anual, en unidades por ao.
S = Costo de pedir o preparar un lote, en dlares por
lote

Clculo EOQ

Uno de los artculos de mayor venta, del surtido de recipiente, que

ofrece la tienda de museo, es un comedero de pjaros. Cada
semana vende 18 unidades y el proveedor cobra US$ 60 por
unidad. El costo de colocar un pedido con el proveedor es de
US$45. El costo anual de manejo de inventario es igual al 25% del
valor del comedero y el museo trabaja 52 semanas al ao. La
gerencia decidi seleccionar un tamao de lote de 390 unidades
para no tener que hacer nuevos pedidos con mucha frecuencia.
Cul es el costo anual de la poltica actual, que consiste en usar
un tamao de lote de 390 unidades?
D = (18 unidades/semana)(52 semanas/ao) = 936 unidades
H = (0.25)($60/unidad) = $15
COSTO ANUAL ES
C = (Q/2)(H) + (D/Q)(S)
C = (390/2) ($15) + (936/390)($45) = $2925 + $108 = $3033

Clculo EOQ

EOQ

EOQ = (2* D * S) / H
EOQ =
Q =
CT =

5616
74.94
1124.10

El grfico muestra el mejor tamao

de lote o EOQ. Es obvio que la
reduccin en la poltica actual sobre
el tamao de lote (Q=390), puede
resultar en ahorros significativos.

Clculo EOQ
Las polticas de inventarios se basan a veces en el tiempo
transcurrido, entre dos pedidos de reabastecimiento y no en
el nmero de unidades incluidas en el tamao del lote.
El Tiempo Entre Pedidos (TBO) (Time between orders),
para un tamao de lote en particular, es el tiempo promedio
que transcurre entre la recepcin (o la solicitud) de dos
pedidos de reabastecimiento constituidos por Q unidades.
Expresado como una fraccin de ao.

TBOEOQ = (EOQ)/D

(12 meses/ao)

Para el ejemplo anterior: Determine la forma de calcular (TBO)

para aos, meses, semanas y das.
Con cuanta frecuencia se harn pedidos si se utiliza la EOQ?

Clculo EOQ
Con los resultados obtenidos anteriormente
Q = 74.94 Q = 75 unidades
C = (75/2)($15) + (936/75)($45) = $1124
TBOEOQ = EOQ/D = 75/936 = 0.080 ao

$1124

<

$ 3033

TBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*12 meses/ao = 0.96 mes

TBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*52 = 4.17 semanas
TBOEOQ = EOQ/D = (75/936)*365 = 29.25 das

Clculo EOQ
COMPRESION DE EFECTOS DE LOS CAMBIOS
El anlisis de sensibilidad, es una tcnica para modificar
sistemticamente los parmetros de importancia crucial a
fin de determinar los efectos del cambio, as:

EOQ = (2* D * S) / H
Un cambio en la tasa de Demanda (D)
S

D EOQ
D EOQ

A medida que aumenta la demanda, el tamao del lote tambin debe

de aumentar, pero mas lentamente que la demanda real.

Clculo EOQ
Un Cambio en los Costos de Preparacin.S

S EOQ
S EOQ

Entonces es posible producir de manera econmica, lotes con

tamaos mas pequeos. Esta relacin explica por que se
interesan tanto los fabricantes en reducir el tiempo y los
costos de preparacin.
Cuando disminuyen las semanas de suministro, las rotaciones
de inventario aumenta. Cuando el costo y el tiempo de
preparacin se vuelven triviales, se suprime un importante
impedimento para la produccin en lotes pequeos.

Clculo EOQ
Un cambio en los costos de Manejo de Inventario.S

H EOQ
H EOQ

En este caso, los lotes de tamao mas grandes se justifican por que
los costos correspondientes al manejo de inventario son mas
bajos

Errores en la estimacin de D, H y S.El costo total es poco sensible a los errores, aun en el
caso de que las estimaciones sean erroneas por un
amplio margen. Esto se debe a que tienden a
cancelarse mutuamente y al uso de la raiz cuadrada,
reduce el efecto del error.
Ejm: si utilizamos un error del 100% en H (2H), solo incrementa el costo en
un 6% debido a que EOQ se localiza en una zona bastante amplia, de
tamaos de lote aceptable.

SISTEMA DE CONTROL DE
INVENTARIOS

EOQ y otros mtodos para calcular el tamao del lote,

responden a las siguientes preguntas:
Qu cantidad debemos pedir?
Cundo debemos hacer el pedido?

Tipos de inventarios: de acuerdo a la demanda son:

Dependientes o Independientes.
Un inventario de demanda INDEPENDIENTE incluye:
1.Mercanca al mayoreo y al menudeo.
2.El inventario de la Industria de servicio.
3.Inventario para la distribucin de artculos finales y partes
sustitucin y
4.Suministro para mantenimiento, reparacin y operacin (MRO), es
decir aquellos elementos que no forman parte del producto o
servicio final.

SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)

En un sistema de revisin continua (Q), conocido a veces como
Sistema de Punto de Reorden (ROP) (Reorder Point System) o
Sistema de Cantidad de pedido Fija. SE rastrea el inventario
restante de un articulo cada vez que se hace un retiro del mismo,
para saber si ha llegado, el momento de hacer un nuevo pedido.
En la practica, esas revisiones se realizan con frecuencia (todos
los das) y muchas veces de modo continua (despus de cada
retiro), el sistema informtico hoy en da a facilitado este trabajo.

IP = OH + SR - BO
Posicin de Inventario (IP) (Inventory Position), mide la capacidad para
satisfacer la demanda futura.
Recepciones Programadas (SR)(Scheduled Receipts), que consiste en los
pedidos que ya se hicieron, pero aun no se han recibido.
Inventario Disponible (OH) (on-hand inventory)
Ordenes Atrasadas (BO) (Backorders)

SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)

La lnea de pendiente descendente es el inventario Disponible (OH), que se
va agotando a ritmo constante, cuando llega al punto de Reorden R (lnea
horizontal), se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario
disponible sigue descendiendo, durante todo el tiempo de entrega, el
inventario disponible aumenta en Q unidades. El nuevo pedido llega
precisamente cuando el inventario desciende a cero

Inventario Disponible

IP

IP
Pedido
recibido

OH

OH

IP
Pedido
recibido

Pedido
presentado

OH

Pedido
presentado

R
Tiempo

L
TBO

L
TBO

L
TBO

Ejm: la demanda de sopa de

pollo en un supermercado es
de 25 cajas diarias y el tiempo
de entrega de las mismas es
de cuatro das. Los anaqueles
acaban de ser resurtidos con
sopa de pollo, con lo cual
qued un inventario disponible
de solo 10 cajas.
No hay ordenes atrasadas,
pero s hay un pedido abierto
por 200 cajas. Ser
conveniente hacer un nuevo
pedido

SISTEMA DE REVISION CONTINUA (Q)

R = Demanda promedio durante el tiempo de entrega
= (25)(4) = 100 cajas
R = 100 cajas
IP = OH + SR BO
IP = 10 + 200 0 = 210 cajas.

IP = 210 > 100

No conviene hacer un nuevo pedido. El inventario est
casi agotado, pero no es necesario hacer nuevo
pedido, por que la recepcin programada est en
camino.

Seleccin del Punto de Reorden Cuando

la Demanda es Incierta
En realidad, la demanda y los tiempos. Esta necesidad genera la
necesidad de contar con inventarios de seguridad.

Inventario Disponible

Punto de Reorden = Demanda promedio durante el tiempo de entrega

+ Inventario de seguridad
Pedido
Recibido

TBO1 TBO2 TBO3

Pedido
Recibido

Para determinar R por

parte de la gerencia, debe
R
de estar basada en el
buen juicio, para luego
determinar el nivel de
Tiempo Inventario de Seguridad.

Pedido
Presentado

Pedido
Presentado

L1
TBO1

L1 L2 L3

L3

L2
TBO2

TBO3

Clculo del Inventario de Seguridad

La demanda presenta una distribucin normal, durante el tiempo de

entrega. Para un nivel de servicio por encima del 50%, el punto de
Reorden (R), deber ser mayor que la demanda promedio durante
en tiempo de entrega.
Para calcular el nivel de Inventario de seguridad; multiplicaremos el
nmero de desviaciones estandar, con respecto a la media que se
requiera para aplicar el ciclo del nivel de servicio z
Ciclo del nivel
De servicio

Inventario
Seguridad

Probabilidad
faltante
R
z L

de

= z L
Cuanto mas alto es z, tanto
mas alto deber ser el inventario
de seguridad y el ciclo de nivel
de servicio. Si z=0, entonces no
existe inventario de seguridad y
se presentaran faltantes en el
50% de los ciclos de pedido.

Clculo del Inventario de Seguridad

Ejm: Los registros demuestran que la demanda de un cierto
repuesto, para una mquina, tiene una distribucin normal, con
un promedio de 250 repuestos y L = 22
1. Qu inventario de seguridad ser necesario tener, para
alcanzar un ciclo de nivel de servicio de 99%?.
2. Y cual tendr que ser el valor de R?
Solucin

1.Con la probabilidad del 99%, buscamos en la tabla el valor de

z, el mas cercano al valor de 0.99 es 0.9901, que corresponde
a z = 2.33.
Inventario de Seguridad = z * L = (2.33) (22) = 51.33 = 51 repuestos

2.
Punto de reorden = Demanda Promedio durante el
tiempo de entrega + Inventario de seguridad.
R = 250 + 51 = 301 repuestos

Clculo del Inventario de Seguridad

En la practica para encontrar el punto de reorden y el inventario de
seguridad, apropiados es necesario estimar la distribucin de la
demanda durante el tiempo de entrega, a veces la demanda promedio
en el tiempo de entrega y la desviacin estandar, durante el tiempo de
entrega, L, no pueden obtenerse directamente y es necesario
calcularlos combinando la informacin referente a la tasa de demanda
con la que corresponde al tiempo de entrega. Dos razones justifican
este clculo adicional:
1.Puede ser mas sencillo elaborar las estimaciones sobre la demanda y
despus las correspondientes al tiempo de entrega. La informacin
acerca de la demanda se obtiene del cliente y el tiempo de entrega del
proveedor.
2.Es probable que no se tengan registros para un intervalo de tiempo,
que sea exactamente igual al tiempo de entrega. Se puede usar el
mismo sistema de control de inventario, para administrar miles de
artculos diferentes, cada uno con un tiempo de entrega distinto.

Clculo del Inventario de Seguridad

Hagamos:
Demanda promedio d es conocida
Desviacin estandar t (sobre algn intervalo de tiempo t, el cual
no es igual al tiempo de entrega.
Supongamos que las distribuciones de probabilidad de la demanda,
para cada intervalo de tiempo t son iguales e independientes unas
de otras. Sea L el tiempo de entrega constante, expresado como
mltiplo o fraccin de t.
Si t = 1 semana
L = Tiempo de entrega = 3 semanas
Demanda Promedio, durante el
tiempo de entrega ser la suma de
los promedios correspondientes a
cada una de las L
d + d + d + .. = dL

La varianza de las L distribuciones de

demanda idntica e independiente
entre s es:
(t)2 + (t)2 + (t)2 + . = (t)2 L

L = (t)2 L

Clculo del Inventario de Seguridad

Demanda promedio d = 75
Desviacin estandar t = 15
L = 3 semana.
La semana promedio durante el tiempo e entrega = (75)(3) = 225
L = 15 (3) = 25.98 o sea 26
L= 26

L = (t) L
2

t = 15

t = 15

+
75

Demanda para
la semana 1

t = 15

+
75

Demanda
para la
semana 2

75

Demanda
para la
semana 3

225

Demanda para el tempo de

entrega de tres semanas

Clculo del Inventario de Seguridad

Supongamos que la demanda promedio es e 18 unidades por semana, con una
desviacin estandar de 5 unidades. El tiempo de entrega es constante,
equivalente a dos semanas.
a.Determine el Inventario de seguridad y
b.El punto de reorden si la gerencia desea alcanzar un ciclo del nivel de servicio
de 90%
Solucin
t = 1 semana; d = 18; L = 2. Por lo que: L = (t)2 L
L = 5 2 = 7.1.
En la tabla normal para 0.9000, que corresponde al ciclo el nivel de servicio de 90%, El
nmero mas cercano es 0.8997, que corresponde a z= 1.28
Inventario de seguridad = z L = (1.28)(7.1) = 9.1 = 9 unidades.
Punto de reorden = d L + Inventario seguridad = 18(2) + 9 = 45 unidades.

Por lo tanto, el sistema Q, funcionar de la siguiente forma:

Cada vez que la posicin de inventario llega a 45 unidades, ser necesario hacer
un pedido por 75 unidades-

Sistema de Revisin Peridica (P)

Es un sistema alternativo conocido a veces como

sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de
reorden peridico, en el cual la posicin de inventario de
un articulo se revisa peridicamente y no en forma
continua.
Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada
revisin y el tiempo entre pedidos (TBO), tienen un valor
fijo P.
La demanda es una variable aleatoria, para lo cual la
demanda total entre revisiones es variable, pero el
tiempo entre pedidos es fijoT nivel objetivo de inventario

Sistema de Revisin Peridica (P)

IP = OH + SR - BO

Inventario
Disponible

Pedido
recibido

Pedido
recibido

Pedido
recibido

T
IP

IP

Q1

IP

OH

IP1
IP3

OH

Q3

Q2
OH

Pedido
presentado

IP2

Pedido
presentado

Pedido
presentado

P
Intervalo de proteccin

Tiempo
L

Sistema de Revisin Peridica (P)

El intervalo de tiempo, para el cual deber estar

planeado el inventario, cuando se haga cada nuevo
pedido es = (P+L)
T = d(P + L) + (Inventario de seguridad,
para el intervalo de proteccin)

Calculo de Inventario de Seguridad.- Para lo cual tendr que

cubrir la incertidumbre de la demanda, por un periodo de tiempo
mas largo

Inventario de Seguridad = z (P+L)

(P+L) = t ( ( P + L )

Tabla Distribucin
Normal
normal

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

0.5

0.50399

0.50798

0.51197

0.51595

0.51994

0.52392

0.5279

0.53188

0.53586

0.1

0.53983

0.5438

0.54776

0.55172

0.55567

0.55962

0.56356

0.56749

0.57142

0.57535

0.2

0.57926

0.58317

0.58706

0.59095

0.59483

0.59871

0.60257

0.60642

0.61026

0.61409

0.3

0.61791

0.62172

0.62552

0.6293

0.63307

0.63683

0.64058

0.64431

0.64803

0.65173

0.4

0.65542

0.6591

0.66276

0.6664

0.67003

0.67364

0.67724

0.68082

0.68439

0.68793

0.5

0.69146

0.69497

0.69847

0.70194

0.7054

0.70884

0.71226

0.71566

0.71904

0.7224

0.6

0.72575

0.72907

0.73237

0.73565

0.73891

0.74215

0.74537

0.74857

0.75175

0.7549

0.7

0.75804

0.76115

0.76424

0.7673

0.77035

0.77337

0.77637

0.77935

0.7823

0.78524

0.8

0.78814

0.79103

0.79389

0.79673

0.79955

0.80234

0.80511

0.80785

0.81057

0.81327

0.9

0.81594

0.81859

0.82121

0.82381

0.82639

0.82894

0.83147

0.83398

0.83646

0.83891

0.84134

0.84375

0.84614

0.84849

0.85083

0.85314

0.85543

0.85769

0.85993

0.86214

1.1

0.86433

0.8665

0.86864

0.87076

0.87286

0.87493

0.87698

0.879

0.881

0.88298

1.2

0.88493

0.88686

0.88877

0.89065

0.89251

0.89435

0.89617

0.89796

0.89973

0.90147

1.3

0.9032

0.9049

0.90658

0.90824

0.90988

0.91149

0.91308

0.91466

0.91621

0.91774

1.4

0.91924

0.92073

0.9222

0.92364

0.92507

0.92647

0.92785

0.92922

0.93056

0.93189

1.5

0.93319

0.93448

0.93574

0.93699

0.93822

0.93943

0.94062

0.94179

0.94295

0.94408

1.6

0.9452

0.9463

0.94738

0.94845

0.9495

0.95053

0.95154

0.95254

0.95352

0.95449

1.7

0.95543

0.95637

0.95728

0.95818

0.95907

0.95994

0.9608

0.96164

0.96246

0.96327

1.8

0.96407

0.96485

0.96562

0.96638

0.96712

0.96784

0.96856

0.96926

0.96995

0.97062

1.9

0.97128

0.97193

0.97257

0.9732

0.97381

0.97441

0.975

0.97558

0.97615

0.9767

0.97725

0.97778

0.97831

0.97882

0.97932

0.97982

0.9803

0.98077

0.98124

0.98169

Tabla Distribucin
Normal
normal

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

2.1

0.98214

0.98257

0.983

0.98341

0.98382

0.98422

0.98461

0.985

0.98537

0.98574

2.2

0.9861

0.98645

0.98679

0.98713

0.98745

0.98778

0.98809

0.9884

0.9887

0.98899

2.3

0.98928

0.98956

0.98983

0.9901

0.99036

0.99061

0.99086

0.99111

0.99134

0.99158

2.4

0.9918

0.99202

0.99224

0.99245

0.99266

0.99286

0.99305

0.99324

0.99343

0.99361

2.5

0.99379

0.99396

0.99413

0.9943

0.99446

0.99461

0.99477

0.99492

0.99506

0.9952

2.6

0.99534

0.99547

0.9956

0.99573

0.99585

0.99598

0.99609

0.99621

0.99632

0.99643

2.7

0.99653

0.99664

0.99674

0.99683

0.99693

0.99702

0.99711

0.9972

0.99728

0.99736

2.8

0.99744

0.99752

0.9976

0.99767

0.99774

0.99781

0.99788

0.99795

0.99801

0.99807

2.9

0.99813

0.99819

0.99825

0.99831

0.99836

0.99841

0.99846

0.99851

0.99856

0.99861

0.99865

0.99869

0.99874

0.99878

0.99882

0.99886

0.99889

0.99893

0.99896

0.999

3.1

0.99903

0.99906

0.9991

0.99913

0.99916

0.99918

0.99921

0.99924

0.99926

0.99929

3.2

0.99931

0.99934

0.99936

0.99938

0.9994

0.99942

0.99944

0.99946

0.99948

0.9995

3.3

0.99952

0.99953

0.99955

0.99957

0.99958

0.9996

0.99961

0.99962

0.99964

0.99965

3.4

0.99966

0.99968

0.99969

0.9997

0.99971

0.99972

0.99973

0.99974

0.99975

0.99976

3.5

0.99977

0.99978

0.99978

0.99979

0.9998

0.99981

0.99981

0.99982

0.99983

0.99983

3.6

0.99984

0.99985

0.99985

0.99986

0.99986

0.99987

0.99987

0.99988

0.99988

0.99989

3.7

0.99989

0.9999

0.9999

0.9999

0.99991

0.99991

0.99992

0.99992

0.99992

0.99992

3.8

0.99993

0.99993

0.99993

0.99994

0.99994

0.99994

0.99994

0.99995

0.99995

0.99995

3.9

0.99995

0.99995

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99996

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99997

0.99998

0.99998

0.99998

0.99998

Sistemas Justo a Tiempo

Objetivos
Identificar las caractersticas que hacen posible la
implementacin de la filosofa Justo a Tiempo
Describir cmo el JIT puede facilitar el
mejoramiento continuo de las operaciones
Discutir acerca de las ventajas estratgicas y la
problemtica de la implementacin

Filosofa Justo a Tiempo

Eliminar el desperdicio mediante la reduccin

del inventario innecesario y la supresin de los
retrasos en las operaciones

Consiste en

organizar los recursos,

los flujos de informacin,
y las reglas de decisin

para aprovechar los beneficios de la filosofa JIT

Otras denominaciones

Cero Inventario

Manufactura sincronizada

Lean manufacturing

Produccin sin inventario (H-P)

Materiales segn se necesiten (Harley Davidson)

Manufactura de flujo continuo (IBM)

Mtodo de Empuje

El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente

El producto se produce antes de que el cliente lo
solicite
En cada parte del proceso el resultado se pone a
disposicin de la siguiente estacin para que inicie
su elemento de trabajo

Mtodo de arrastre

La demanda del cliente pone en marcha la produccin del

elemento
Se controlan los niveles de inventario y cerca del
agotamiento se gestiona la reposicin
La coordinacin entre operaciones mantiene el inventario
bajo

Condiciones de aplicacin JIT

Procesos de manufactura altamente repetitivos

Flujos de materiales bien definidos
Beneficios
Control preciso
niveles de stocks
produccin en las estaciones de trabajo

Calidad consistentemente alta

Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la

uniformidad del flujo de materiales
Control de Calidad desde el origen
Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el
proceso
Posibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos
(andon)
Necesidad de capacitacin y sentido de la responsabilidad

Lotes de tamao pequeo

Ventajas
reduccin del inventario del ciclo
reduccin del tiempo de elaboracin
menor necesidad de espacio
reduccin tiempos de entrega
reduccin del inventario en trnsito
reduccin de los tiempos de espera
ayuda a mantener una carga de trabajo
uniforme

mayor intercambiabilidad
programacin ms simple

Desventaja del incremento de reajustes de

preparacin

Tamaos de lote

Inventario disponible

100 Q

50
Inventario
Promedio

Eje de tiempo
Tiempo entre pedidos

Tiempos de preparacin de un solo dgito

(< 10minutos)

Trabajo conjunto
Direccin
Ingeniera
Operadores
Requiere desarrollo
Sistemas de movimiento
Transportes
Ajustes utilizando microcomputadoras
Preparacin del siguiente ajuste durante
el procesamiento

Cargas uniformes en las estaciones de

trabajo

Ensambles diarios del mismo

tipo y cantidad

Elaboracin del Programa

Maestro de Produccin

Balance de lnea

Restricciones de
capacidad

Ensamble de modelos
mixtos

Estandarizacin de componentes

Uso de partes en comn

Modularidad

Repetitividad

productividad

inventarios bajos

Vnculos estrechos con los

proveedores
frecuencia de embarque alta

tiempos de entrega cortos

puntualidad en la entrega
alta calidad
pocos proveedores
participacin en el diseo
trabajo en conjunto con vendedores para establecer
flujos de inventario JIT en todos los puntos de la
cadena de suministro

Otras condiciones

fuerza de trabajo flexible

estrategia de flujo de lnea
produccin automatizada
mantenimiento preventivo

Sistema Kanban Funcionamiento

Tarjeta Kanban Producto 1

Almacenamiento

Tarjeta Kanban Producto 2

Contenedores vacos

Clula
de
Fabricacin

Contenedores llenos

Reglas de operacin Kanban

En cada contenedor debe haber una sola tarjeta

La lnea de ensamble retira siempre los materiales de la clula
de produccin
Los contenedores de partes no deben ser retirados de un rea
de almacenamiento sin haber colocado un kanban
Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin
defectos
La produccin no debe superar la cantidad autorizada en los
kanbanes

Determinacin del nmero de

contenedores
Nro de contenedores autorizados

Demanda promedio durante el tiempo de entrega ms stock seguridad

k=

Nmero de unidades por contenedor

_

k
Siendo

d ( w p )(1 )
c

K = N de contenedores dedicado a una parte

d = demanda diaria esperada, para la parte, en unidades.
W= tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin mas el
tiempo manejo de materiales por contenedor, en fracciones de da
P = tiempo de procesamiento promedio por contenedor en fracciones de da
c = cantidad en un contenedor estndar de las partes.
= Una variable de poltica que refleja la eficiencia de las estaciones de
trabajo que producen y utilizan la parte (Toyota aplica un valor no mas del
10%)

Otras seales del sistema Kanban

Sistema con contenedores

contenedor vaco indica necesidad de llenarlo
aplicado a elementos de bajo valor en Unisys
diseo segn elemento especfico

Sistemas sin contenedores

cuadrculas pintadas en el piso
nro de cuadrados segn balance
cuadrado vaco indica reposicin

Sistema JIT II

El proveedor participa en forma activa en la oficina de

Compras del Cliente
Representante en Planta: responsabilidades
emite sus propias rdenes de compra
desarrolla ideas de diseo y mejoras de proceso
administra programas de produccin para:
proveedores
contratistas
subcontratistas
El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al
planificador
Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT
son muy estrictas

JIT II Beneficios para el Cliente

El personal de Compras puede concentrar sus esfuerzos

en mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo

Mejora la comunicacin y presentacin de rdenes

Se producen ahorros de costos

Se proporciona una base eficaz para:

intercambio electrnico datos

manejo eficaz de documentos

ahorros administrativos

JIT II Beneficios para el proveedor

Elimina el esfuerzo de Ventas

Se favorece el crecimiento del volumen del negocio

Se obtienen contratos a largo plazo

Comunicacin directa con Ingeniera para venderle

materiales

La facturacin y la administracin de pagos son

eficientes

Sistema justo a tiempo en los servicios

Calidad consistentemente alta

Cargas de trabajo uniforme

Mtodos de trabajo estandarizado

Vnculos estrechos con proveedores

Fuerza de trabajo flexible

Automatizacin

Mantenimiento preventivo

Mtodo de arrastre

Estrategia de Flujo de Lnea

Implicaciones estratgicas del JIT

Prioridades competitivas
bajos costos
calidad consistente
Estrategias de Flujo
Alto volumen y bajo Costo
Ventajas operativas
menor requerimiento de espacio
menor necesidad de inversin en inventarios
reduccin tiempos de entrega
mejora en la productividad

Implicaciones estratgicas del JIT

Ventajas operativas

incremento en la utilizacin del equipo

reduccin del papeleo

simplificacin de la programacin

alienta la participacin

incremento de la calidad del producto

Cuestiones de implementacin

Consideraciones sobre organizacin

Costos humanos de los sistemas JIT

Cooperacin y confianza

sentimiento prdida de autonoma

presin en el trabajo
asumir responsabilidades de niveles superiores
situaciones antagnicas histricas

Sistemas de recompensas y clasificaciones de la

mano de obra

negociacin con gremios

Cuestiones de implementacin

Consideraciones sobre procesos

cambio de distribucin fsica
cambio de flujos de trabajo
adecuacin de equipamiento de recepcin

Inventario y Programacin
Estabilidad del Plan Maestro
Operaciones de preparacin
Compras y Logstica