Estrategia de Operaciones

Estrategia de Operaciones
Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.
Pensamiento Estratgico

Clasificacin - Uso Interno
VIDEO
(Pensamiento
(Pensamiento Sistmico)
Sistmico)
http://www.youtube.com/watch?v=A--4ogcwNN
c
Proceso de Pensamiento Estratgico
Ver el panorama
completo
Clarificar los objetivos
estratgicos
Identificar relaciones,
patrones y tendencias
Pensar creativamente
Analizas la informacin
Priorizar las acciones
Ver el panorama
completo
estratgicos
Ver el panorama
completo
El Pensamiento Estratgico nos

hace ver la organizacin desde
afuera con la perspectiva de:
Los Clientes
Los proveedores
Los accionistas
La Sociedad
Y desde dentro con la perspectiva
de:
Los colaboradores
En el entorno:
Interno (local)
Externo (global)
Cuales son las

prioridades y
preferencias de Sus
clientes ?
Cual es la
percepcin de
consumidor sobre
mis productos?
Dnde ganamos y
perdemos ms dinero?
Que procesos
internos estn
frenando nuestro
crecimiento?
Sabe realmente que

compran sus mejores
clientes y cmo responden
a sus promociones ?
Cuestionamiento:
Dnde debo poner mis
esfuerzos para alcanzar
mis Objetivos
Estratgicos?
Donde nos
ganan los
competidores?
Quienes son los

ms rentables ?
Cmo puede atraer
ms clientes rentables
?
Cmo determina
que clientes
quiere adquirir y
retener ?
Cmo puede enfocar sus

recursos ms
eficientemente sobre los
clientes ms deseables ?
RECOMENDACIONES
Asegurarse que escuch al cliente correctamente
Clarificar todos los puntos ambiguos
Durante el Anlisis ha de estudiarse todas las partes esenciales de la empresa y
su entorno, procurando relacionarlas. Tener en cuenta el presente y futuro.
Bsqueda de Soluciones
Lluvia de ideas aportes de colegas, ejecutivos, etc.
Ordena las soluciones posibles de acuerdo a criterios
Ver el panorama
completo
estratgicos
estratgicos
1.- A partir de conocer bien los Objetivos estratgicos, este paso busca
alinearse a ellos desde su rea
Qu debo hacer para lograr la mejor contribucin posible a la organizacin
Con las proyecciones de la organizacin, como puedo ayudar a esa
proyeccin
Ante posibles cambios, como nos beneficiamos
2.- Tener la capacidad de alinear nuestras decisiones con los objetivos
estratgicos
Ver el panorama
completo
estratgicos
Avances tecnolgico dela industria
Que tendencias tendrn mayores implicancias en nuestro

negocio
Hacer
Conexiones
Categorizar
Informacin
Buscar ideas fuera del negocio

Encuentra temas comunes
Busca analogas
Realiza seguimiento a las mtricas mas
importantes
Experimenta
Una vez identificadas las

relaciones se puede fcilmente
organizar la informacin en
categoras para reducir la
cantidad de detalles
Idear Soluciones Inteligentes
Ver el panorama
completo
estratgicos
Retar los supuestos

Buscar nuevas perspectivas a los problemas
Imaginar un mundo ideal. Cuestionar los modelos
Crear el ambiente ideal
Ser positivo. Ver los problemas como oportunidades
Ver el panorama
completo
estratgicos
En las gerencias el 93% de los gerentes sienten presin para hacer decisiones efectivas
en periodos cortos de tiempo
62% de los gerentes admiten no haber recibido la informacin adecuada para la toma
de decisiones
Se necesita entender
no solo QUE est
pasando, sino CUANDO,
DONDE, QUIEN Y
PORQUE.
Solucin a los
requerimientos de
informacin con
OPORTUNIDAD .
Escalar, contribuir y
compartir a todos los
tipos de usuarios en la
organizacin
88% de los gerentes admiten utilizar la intuicin sobre los hechos el 75% de las
veces para tomar decisiones
RECOMENDACIONES
Identificar la informacin crtica para resolver un problema
Evitar los detalles y ver la situacin desde afuera
Evitar informacin irrelevante
Trabajar con informacin existente. No inventar la plvora
Desarrolle e implemente un Plan de recoleccin de informacin
(Business Intelligence)
Objetivo: La informacin correcta, a la persona correcta y en el
momento correcto
Ver el panorama
completo
estratgicos
Establezca plazos para lograr los objetivos .
1. Estimar plazos de duracin (por fase)
2. Comparar plazos estimados con trabajos similares
3. Identificar secuencia de fases
4. Revisar plazos con otras personas y determinar potenciales problemas o riesgos
5. Desarrolla soluciones a los potenciales problemas o riesgos que se puedan presentar
Recomendaciones:
Identificar las tareas de ms alta prioridad

Documenta la utilizacin de tu tiempo, lleva un control detallado del tiempo que utilizas para hacer tus cosas
Programa las tareas de mas alta prioridad
Organiza tus documentos
Introduccin
Recursos, Capacidades: Construccin fundamental de la Estrategia
Estrategia
Recurs
o
Todo lo utilizado por las compaas

para crear bienes y servicio
No diferenciados o especficos
Tangibles o intangibles
Fciles o difciles de adquirir
C a p a ci
dades
Compe
tencias
La habilidad de una compaa de

utilizar sus recursos para crear bienes
y servicio.
La combinacin de procedimientos,
experiencia y expertos que las
compaas destinan para adherirse a
distintas actividades en el procesos
de producir bienes y servicios
Introduccin
Ocanos Rojos versus Ocanos Azules
Crear espacios de mercado que no

han sido conquistados
Morder a los competidores
Hacer de tu competencia irrelevante
Explotar la demandad existente
Generar, crear y capturar nuevas

demandas
Realizar intercambios entre costo

y valor
Romper el intercambio de costo por

valor
Alinear a toda el sistema de las

actividades de la compaa hacia la
innovacin
Competir en espacios de
mercados existentes
Alinear a todo el sistema de las

actividades de la compaia hacia
la seleccin de la estrategia de
bajo costo o diferenciacin.
Formulacin de la Estrategia

Todas las empresas tiene mltiples STAKEHOLDERS
Sin embargo, maximizar el valor creado para
todos los stakeholders, que tienen intereses
contrapuestos, no se puede hacer, ya que implica
maximizar en mas de una dimensin
Hay que aceptar que existen trade offs, y cualquier solucin va a ser sub-optima en relacin a mas
de una variable (*)
Esto significa que los stakeholders siempre aspiran a recibir mas valor que el que reciben. Por ello, se
habla de creacin y captura o distribucin de valor.
En todo caso, el Scorecard, al igual que en el ftbol, en que lo que determina si se gano o perdi son los goles, en
el mundo de los negocios es la ltima lnea.
En SA que transan en Bolsa, el precio de las acciones nos dice si la empresa esta creando valor. El precio de la
accin recoge toda la informacin disponible en el mercado sobre la situacin de la empresa (teora de los
mercados eficientes). Si la distribucin de valor es insatisfactoria para algn stakeholder, al punto que atenta contra
la creacin de valor, el precio de la accin lo refleja
Veamos por qu con el modelo de Gordon de valorizacin de acciones
Dos palancas para lograr un performance superior
EXPLOTACION /
EXPLORACION
EJERCICIO DE PENSAMIENTO
Como conseguir el xito
Ser Mejor en la Explotacin e Innovar en la Exploracin
Ser Mejor
Innovar
Focalizar el esfuerzo en
Identificar clientes en nuevos segmentos o
entender la situacin actual.

Mejorar esa situacin
Aplicar las mejores prcticas
segmentos no explotados
Desarrollar una nueva propuesta de valor
para satisfacer necesidades no satisfechas
de los clientes
Identificar nuevas formas de producir,
entregar, vender, o distribuir el producto o
servicio
Todo lo anterior requiere desarrollar un Mapa de Ruta que le de Direccin a la

Empresa
Que es estrategia?
La tarea de la Gerencia es crear (y capturar) valor a travs de la eleccin y establecimiento de una
posicin ventajosa en una industria. Por ello, la Estrategia es una teora sobre como lograr una
Ventaja Competitiva sostenible.
Que se elige
Muchas cosas, pero se pueden agrupar en dos categoras principales: el modelo de negocios y las
tcticas (aunque tienen lugar en etapas diferentes)
Almuerzos
despachados a las
oficinas
Quie
n
Se elige el modelo de negocio a travs del cual

tiene la intencin de crear y captura valor
Quie
Que Com
n
Inversin
en recursos yocapacidades
Que
Ejecutivos
Apurados
Estrategia Etapa 1
Com
o
Pedidos cocinados en lugar de

bajo costo / ordenes por
internet / entrega tercerizada
Tctica Etapa 2
Decisiones residuales elegidas entre las
disponibles, dado el Modelo de Negocio
Ejemplo?
Hay elecciones disponibles para la empresa gracias al modelo de negocios que
elige. Hay otras elecciones que no estn disponibles y por lo tanto son
inconsistentes (dado el modelo de negocios elegido..)
Publimetro/: El peridico de mas circulacin en el mundo, 100+ ciudades en 18
pases.
Modelo de Negocios: peridico gratuito (QUE?) entregado a pasajeros de los
metro en grandes zonas urbanas (QUIEN?), financiado con publicidad (COMO?).
Compite con peridicos que no son gratis.
Tcticas: en cada ciudad , Metro elige que noticias publicar, numero de paginas y
avisos en cada edicin, etc. Cobrar por el diario no es una tctica disponible (dado
su modelo de negocios)
Por lo tanto, las elecciones generan consecuencias
Modelo de Negocio
Consecuencias
Lgica
PROPUESTA DE
VALOR
Econmica
Actividades
Que
STAKEHOLDER
S
Quie
n
Tcticas
Com
o
COMO
COMPETIR
Ventaja
Competitiva
En resumen
La Estrategia debiera conducir al XITO (a los resultados que queremos alcanzar en cuanto a la
creacin de valor para los stakeholders) y por lo tanto, debiera darle Direccin a la
Organizacin.
La eleccin del Modelo de Negocios es lo que le da Direccin a una organizacin
Central a la Estrategia es el desarrollo de una Propuesta de Valor Poderosa (QUE?) para los
clientes (QUIEN?)
Hay que elegir entre distintas opciones de creacin de valor
Tienen que ver con el Mercado ( los clientes y los productos) y la Forma de Competir
Son referidas a Inversiones
Son irreversibles, crean compromisos de largo plazo (consecuencias)
Crean asimetras entre competidores que permiten capturar el valor creado
Producen una reaccin de los competidores.
EJERCICIO DE PENSAMIENTO
Entendimiento del Sector
Pensamiento
Estratgico
Visin creativa y
emprendedora al interior
de la compaa sobre su
industria y su entorno
Principales Tendencias del Mercado
Estrategia
Conjunto integrado de
acciones diseadas para
crear un ventaja sostenible
sobre sus competidores
Decisiones
Estratgicas
Oportunistas
Respuestas efectivas
ante inesperadas
oportunidades
o problemas
Planeamiento
Estratgico Formal
Acercamiento
sistemtico
y progresivo para el
desarrollo de la
estrategia
Anlisis de los Competidores
ESTRATEGIA
Conjunto integrado de elecciones programadas en el tiempo que otorgan a
una empresa una ventaja sostenible sobre sus competidores y le permiten
lograr una rentabilidad superior en el largo plazo
Michael Porter
De donde viene la RENTABILIDAD
Rentabilidad
Sector
Negocio
Ventaja
Competitiva
Competidores
Recursos y
Capacidades
Sostenibilidad
Aportacin
Corporativa
Anlisis funcional de la empresa
Marketi
ng
Operacion
es
Finanzas
Administraci
n
Mercado: mbito geogrfico segmento/s objetivos Potencial de crecimiento

Producto: atributos/beneficios principales y secundarios. Servicio post venta. Nivel tecnolgico, Desarrollo de prod. Y extensin de
lnea.
Precio: estrategia de precios: Primium, bajo etc. Niveles y rangos.
Promocin: Uso y rol de la Fuerza de Ventas. Uso de medios. Descuentos. Push o pull.
Distribucin: amplitud y longitud del canal. Mrgenes.
Publicidad: coherencia, uso de medios, inversin.
Desarrollo de Productos.
Ambito de las operaciones. Grado de integracin. Manufactura propia o contratada (outsourcing).
Abastecimiento: Nmero y localizacin de plantas. Capacidades logsticas. Valor agregado al producto Lnea de productos.
Operaciones: tipo proceso Flexibilidad/especializacin Punto de equilibrio/costos fijos Margen de contribucin Enfoque de las
plantas Capital/intensidad de m.o.
Innovacin: Productos/procesos Nivel tecnolgico y riesgo Control de las operaciones PPCP. Control de Calidad Manejo de
inventarios Prcticas de reduccin de costos.
Mano de obra (m.o.) Experiencia. Nivel de capacitacin habilidades. Nivel mandos medios Costo mano de obra.Fuerza
sindicato
Fuente de los recursos: Uso de deuda Polticas de dividendos Aportes de capital y nivel de capital de trabajo. Liquidez
Estructura de Capital. Ganancias por accin y su comportamiento.
Crecimiento: Interno Por adquisiciones: Con recursos propios o financiadas
Ratios: Nivel de Ventas Nivel de Beneficios Mrgenes Crecimiento de ventas
Tipo de Estructura: funcional divisional, matricial, etc.
Sistemas de Control: Formal o informal Claridad de objetivos Medidas de perfomance Planeamiento y control dela informacin (TI)
Recursos Humanos: Calidad Equipo Directivo Reclutamiento Desarrollo Compensacin Bonos Promocin Estabilidad/rotacin
Cultura: Principios Actitud ante el riesgo y recompensas. Coherencia
Estrategias Genricas
Ventaja estratgica
Objetivo
estratgico
Exclusividad
por el cliente
Todo un
Sector Industrial
Solo a un segmento
particular
Diferenciacin
Posicin de
costo bajo
Liderato General
en Costos
Enfoque o Alta Segmentacin
Estrategias Genricas: Liderazgo en Costos
Habilidades y Recursos Necesarios
Inversin constante de capital y acceso a recursos financieros.
Supervisin intensa de la mano de obra.
Productos diseados para facilitar su distribucin.
Sistema de distribucin de bajo costo.
Demanda sensible al precio
Aumento de ventas frente a

reduccin de precios
Riesgos
Requisitos Organizacionales Comunes

Rgido control de costos
Fuerte sistema de informacin.
Organizacin y responsabilidades estructuradas
Incentivos en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos
Liderato
General
en Costos
Amplias oportunidades de
reduccin de costos
Uso de la curva de experiencia

Mejoras en productividad
Mejora en los enlaces de la cadena de
valor
Cambio tecnolgico que anule el aprendizaje pasado.

El aprendizaje fcil o rpido de los nuevos ingresantes o los seguidores por los recursos
que poseen.
Incapacidad para darse cuenta de los cambios de los consumidores por estar centrado en
los costos.
Incapacidad de mantener un diferencial de precios suficiente para competir vs.
diferenciacin.
Estrategias Genricas: Diferenciacin
Habilidades y Recursos Necesarios
Fuerte habilidad en comercializacin Ingeniera de producto.
Instinto creativo. Fuerte capacidad en investigacin bsica.
Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad
Larga tradicin en el sector o una combinacin de habilidades
nicas derivadas de otros negocios. Fuerte cooperacin de los
canales de distribucin
Demanda insensible al
precio
Cambios en el precio no
disminuye la demanada
Riesgos
Requisitos Organizacionales Comunes

Fuerte coordinacin entre las funciones de I+D, desarrollo de
productos y comercializacin.
Mediciones e incentivos ms subjetivos que cuantitativos.
Fuerte motivacin para reclutar trabajadores
altamente capaces, cientficos o creativos.
Diferenciacin
Consumidores desean
productos diferenciados
Ofrecer productos nicos

Se deben atender los cambios en la
necesidades de los consumidores
Diferencial del precio demasiado elevado que dificulta la lealtad a la marca.

Decae la necesidad del comprador por el factor diferencial.
La imitacin limita la diferenciacin percibida, esto ocurre en mercados maduros.
Estrategias Genricas: Enfoque
Seleccionar un pequeo segmento(s) objetivo con necesidades
poco usuales
Disear actividades que sirvan a ese segmento exclusivamente
La reduccin del mbito de accin lleva a costos ms

bajos
(enfoque basado en costos) o diferenciacin (enfoque
basado en
diferenciacin para servir al objetivo, pero no para todos
Dirigido a un nicho en que

se tiene ventaja
Se sirve en exclusiva a un
segmento
Enfoque
Estrategia Primaria
Flanquer - Bypass
Riesgos
Direccionamiento ptimo
Bajo Costo
Diferenciacin
El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen a todo el mercado vs la empresa
enfocada se amplia diluyendo las ventajas de servir un segmento.
Concentracin del sector.
Los competidores encuentran nichos dentro del segmento y ponen a la empresa fuera de foco.
Seleccin de la Estrategia Competitiva de la Unidad de Negocio
No existe el mejor camino para seleccionar la estrategia competitiva.
Es crtico aplicar el sentido comn.
Se debe buscar la consistencia interna.
Donde sea posible, la estrategia seleccionada se debe basar en las
fortalezas existentes.
La lista de estrategias alternativas deben incluir todas las posibilidades, no
solo las estrategias pasadas o las convencionales.
Seleccin de la Estrategia Competitiva de la Unidad de Negocio
Cinco Disciplinas forman la Base para una

Gestin Estratgica de Cadena de Suministro
Ver la cadena de
suministro como un
activo estratgico
2
Use mtricas para guiar

el xito del negocio
Gestin
estratgica de la
cadena de
Abastecimiento
Desarrolle una
arquitectura de procesos
de punta-a-punta
Desarrolle el modelo de
colaboracin correcto
Disee la organizacin
para el rendimiento

Ver la cadena de
suministro como un
activo estratgico
2

el xito del negocio
Gestin
estratgica de la
cadena de
Abastecimiento
Desarrolle una
de punta-a-punta
para el rendimiento
BARRERAS: OBJETIVOS
DESALINEADOS
Expectativas
Alta rotacin de
inventarios
Mxima flexibilidad
cada proceso tiene expectativas y

objetivos diferentes y en algunos
casos, opuestos
Esta es la gran
problemtica
tradicional de la
PLANEAMIENTO &
OPERACIONES
Gestin de Cadena
de Suministros
Componentes
Producto Terminado
COMPRAS
MANUFACTURA
Expectativas
Precios de compra
ms bajos
Visibilidad de las
necesidades
Expectativas
Alto porcentaje de
utilizacin.
Corridas largas,
minimizar cambios.
Bajos costos por
unidad.
COMERCIAL
Expectativas
Alto nivel de servicio
Altos inventarios de
seguridad
Alta disponibilidad
Procesos End To End

No existe sentido de pertenencia, los pronsticos
estn altamente desviados, no hay identificacin
de brechas entre pronstico, plan, presupuesto,
etc...
Ejecucin
Estrategia
del negocio
Todos
Cual es el resultado
de un buen Proceso
tenemos
buenas
intenciones,
Corto
peroPlazo
no
llegamos a
- Que vamos a vender
- Cuanto y que debemos
lado
- Cuanto vamos a vender ningn producir
-
Como lo vamos a vender

- Cuanto y que debemos
Donde lo vamos a vender
comprar
Cuanto stock debemos
tener
- Cuanto
podremos atender
Conformacin
de lanoDemanda
Cuanto y que debemos distribuir - Cuanto nos va acostar
- Rentabilidad
Programa de Mercadeo
Incentivos de ventas
Introduccin de nuevos Gestin de Precios
Estrategia comercial
productos
Promociones
Tratamiento de
Tratos de intercambio
productos agotados
No hay sentido de pertenencia, los pronsticos estn altamente

desviados, no hay identificacin de brechas entre pronstico,
plan, presupuesto, etc... Ejecucin
Estrategia
del negocio
Planeacin
Planeacin del
del
Negocio
Negocio
de S&OP?
Planeacin
Planeacin Tctica
Tctica
Toma
Toma de
de Decisiones
Decisiones
Ejecucin
Ejecucin
S&OP
Alinea planes funcionales
Predecir y
Crea el contexto correcto
Sentir y
Plazo
3-12 Mediano
meses de horizonte
Prepara
Responder
Prepara diferentes escenarios

Cuanto camiones debemos tener
- Cuanta gente debemos
contratar
Reconoce y abordar- las
- Cuantos vendedores debemos
- Cuanto debemos incrementar
deficiencias
disponer
capacidades
- Cuanto volmenes debemos negociar
- Cuando debemos alquilar o tercerizar
- Cuantos proveedores debemos tener
- Cuanto tenemos
que
invertir
Capacidad de Respuesta
- Cuanto tenemos que importar
- Cuando debemos adelantar la produccin
-Cuando
podemos
hacer los
Reprogramaciones
Polticas
de Inventario
mantenimientos
Adaptacin de red
Aumentar la visibilidad
Reducirdel tiempo de set
logstica
Estrategia de
up
Rediseo del proceso
manufactura flexile
Procesos End To End
Revisin de las Act.

generadoras de
demanda
Actividades
Actividades de
de Volumen
Volumen
Reuni S&OP
Planeacin de la
Demanda
Plan
Plan de
de Ventas
Ventas
Demanda
Demanda Irrestricta
Irrestricta
3
Planeacin del
Suministro
Pre-Alineacin
Planeas
Planeas Alternos
Alternos
Restricciones
Restricciones
Ejecucin Semanal
Asegurando
Asegurando la
la Ejecucin
Ejecucin
Procesos End To End

Flujo de
Informacin
Proveedores
Almacn
MP
Fbrica
Almacn
PT
CEDI
Transporte
Cliente
Flujo de
Bienes
2
2
Pedidos
no
planeado
s
3
3
3
3
Productos
Vencidos
Cambios
no
planeados
3
3
Exceso de
Inventari
o
1
1
Pedidos
no
Atendidos
Oportunidades :
Venta Incremental
Generacin de Ahorros
Mejorar el Margen
2
2
Sobre
costo
Transport
e
1
1
Venta
Perdida
TOTAL
Todo empieza
en saber que
quiere el
clientes,
cuanto quiere
y cuando lo
quiere
Procesos End To End
BENEFICOS DE UN BUEN FUNCIONAMIENTO
Servicio al cliente mejorado al estar alineado y tomar decisiones

anticipadas
KPIs
Simplicidad del marco de toma de decisiones
Alineacin de acciones, incentivos dentro de la organizacin
1.
Nivel de Servicio
Visibilidad de la informacin
2.
Asertividad de la Demanda
Empoderamiento, desarrollo y motivacin de las personas
3.
Adherencia al plan de suministro
4.
Descarte por vencimiento
Claridad de roles y responsabilidades
5.
Tiempo de Respuesta
Sentido de Propiedad de entradas clave
6.
Costo Logstico

Ver la cadena de
suministro como un
activo estratgico
2

el xito del negocio
Gestin
estratgica de la
cadena de
Abastecimiento
Desarrolle una
de punta-a-punta
para el rendimiento
Marco Estratgico para analizar el Supply Chain

Management
Agenda
Antecedentes
Estrategia de la cadena de Abastecimiento
Gestionar la Cadena de Abastecimiento
Indicadores de Gestin de la Cadena de Abastecimiento
Concepto de Cadena de Valor
Conclusiones

Management
Conclusiones
1.
Las decisiones estratgicas impactan ms que las tcticas u

operativas.
2.
Las estrategias de las cadenas de aprovisionamiento son

distintas a las de las empresas que las componen.
3.
Los indicadores de desempeo pueden ayudar o perjudicar la

gestin de procesos.

Ricardo Pino Jordn
58

Management
Conclusiones
1.
Es posible generar ms valor integrando las actividades de clientes y

proveedores?
2.
La generacin de valor en los procesos se da en el flujo y no en el

almacenamiento.
3.
El rol de la logstica es asegurar el flujo en los procesos productivos.
4.
Las ventajas de elaborar los productos antes del requerimiento del cliente
son: economas de escala y rapidez en la atencin de los pedidos.
5.
Las ventajas de elaborar los productos despus del requerimiento del cliente
son: menor desperdicio, menor riesgo para el productor y que el cliente
recibe lo que requiere.

Ricardo Pino Jordn
Muchas Gracias
e mail = eortiz@esan.edu.pe

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Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.

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Priorizar las acciones

Priorizar las acciones

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Cuales son las

Sabe realmente que

Quienes son los

Cmo puede enfocar sus

Priorizar las acciones

Priorizar las acciones

Avances tecnolgico dela industria

Que tendencias tendrn mayores implicancias en nuestro

Buscar ideas fuera del negocio

Una vez identificadas las

Idear Soluciones Inteligentes

Priorizar las acciones

Retar los supuestos

Priorizar las acciones

Priorizar las acciones

Identificar las tareas de ms alta prioridad

Todo lo utilizado por las compaas

La habilidad de una compaa de

Crear espacios de mercado que no

Morder a los competidores

Hacer de tu competencia irrelevante

Explotar la demandad existente

Generar, crear y capturar nuevas

Realizar intercambios entre costo

Romper el intercambio de costo por

Alinear a toda el sistema de las

Alinear a todo el sistema de las

Clasificacin - Uso Interno

Msc. Ing. Eduardo Ortiz R.

Identificar clientes en nuevos segmentos o

entender la situacin actual.

Todo lo anterior requiere desarrollar un Mapa de Ruta que le de Direccin a la

Se elige el modelo de negocio a travs del cual

Pedidos cocinados en lugar de

Principales Tendencias del Mercado

Mercado: mbito geogrfico segmento/s objetivos Potencial de crecimiento

Enfoque o Alta Segmentacin

Demanda sensible al precio

Aumento de ventas frente a

Requisitos Organizacionales Comunes

Uso de la curva de experiencia

Cambio tecnolgico que anule el aprendizaje pasado.

Requisitos Organizacionales Comunes

Ofrecer productos nicos

Diferencial del precio demasiado elevado que dificulta la lealtad a la marca.

La reduccin del mbito de accin lleva a costos ms

Dirigido a un nicho en que

Cinco Disciplinas forman la Base para una

Use mtricas para guiar

Cinco Disciplinas forman la Base para una

Use mtricas para guiar

cada proceso tiene expectativas y

Procesos End To End

Como lo vamos a vender

No hay sentido de pertenencia, los pronsticos estn altamente

Alinea planes funcionales

Prepara diferentes escenarios

Procesos End To End