ESTRATEGIA DE

EMPRESAS
UNIDAD 3

Por Carlos Galleguillos Corts

Introduccin

La formulacin de una estrategia competitiva

consiste esencialmente en relacionar una
empresa con su ambiente, Aunque el ambiente
relevante es muy amplio abarca fuerzas sociales
y econmicas.
Aunque el ambiente relevante es muy amplio su
aspecto fundamental es la industria o industrias
donde ella compite. La estructura de la industria
contribuye decisivamente a determinar las reglas
competitivas del juego y tambin las estrategias
a que puede tener acceso la empresa.

Introduccin

Las fuerzas externas de la industria son

importantes sobre todo en un sentido relativo:
dado que suelen afectar a todas las compaas
del sector industria, las distintas capacidades
de ellas son las que decidirn el xito o fracaso.
La intensidad de la competencia en la industria
no se debe ni a la coincidencia ni a la mala
suerte. Por el contrario, se debe a la estructura
econmica subyacente y va ms all del
comportamiento de los competidores actuales.

Introduccin

La intensidad en una industria depende

de las cinco fuerzas competitivas.
Sus fuerzas combinadas determina el
potencial de utilidades en un sector; el
potencial se mide por el rendimiento a
largo plazo sobre el capital invertido.
No todas las industrias ofrecen el mismo
potencial.

Introduccin

Existen industrias muy intensas como la

de neumtico, papel y la siderrgica
donde ninguna compaa consigue
rendimientos impresionantes.
Y otras relativamente ligeras en
industrias como la del equipo para
campos de petroleros y la de servicios,
cosmticos y artculos de tocador donde
los altos rendimientos son comunes,

Introduccin

Cundo se utiliza el anlisis de las 5

fuerzas de PORTER?
Cuando deseas desarrollar una ventaja
competitiva respecto a tus rivales.
Cuando deseas entender mejor la dinmica
que influye en tu industria y/o cual es tu
posicin en ella.
Cuando analizas tu posicin estratgica y
buscas iniciativas que sean disruptivas y te
hagan mejorarla.

Anlisis Industrial
odelo de las 5 fuerzas de M. Porter
AMENAZA
NUEVOS
PARTICIPANTES

Poder de negociacin
de los Proveedores
PROVEEDORES

Anlisis de Tendencia
H : Histrico
P : Presente
F : Futuro

Competidor
es en la
industria
Intensidad
de la
rivalidad

AMENAZAS

SUSTITUTOS

Eje de equilibrio

Barreras de
entrada
Poder de negociacin
de los Clientes
CLIENTES

alo
v
de
e
Ej

1. La amenaza de nuevos entrantes

La amenaza de nuevos entrantes

depende de las barreras de entrada y
de las reacciones de las organizaciones
existentes.

Economas de escala.
Indican

las reducciones de los costos unitarios

de un producto a medida que aumenta el
volumen absoluto por periodo.

1. La amenaza de nuevos entrantes

Diferenciacin, profundidad y amplitud de

productos.
Significa

que las empresas ya establecidas

gozan de identificacin de marca y lealtad de
los consumidores, obtenidas por medio de la
publicidad, el servicio al cliente, las
diferencias de productos o simplemente por el
hecho de haber sido los primeros en entrar en
la industria.

1. La amenaza de nuevos entrantes

Requisitos del capital.

Las

necesidades de invertir grandes recursos

financieros para competir crea una barrera
contra la entrada, sobre todo si se requiere
capital para publicidad, investigacin y
desarrollo, entre otros.

1. La amenaza de nuevos entrantes

Ventajas de costo.
La

existencia de costos cambiantes crea una

barrera contra la entrada, es decir, los costos
que paga una vez el comprador cuando
cambia el producto de un proveedor por otro.

Entre

ellos se encuentra a veces los costos de

reentrenamiento a los empleados, el nuevo
equipo auxiliar, el costo y el tiempo de probar
o evaluar otra fuente, etc.

1. La amenaza de nuevos entrantes

Acceso a los canales de distribucin.

Surge

cuando la nueva empresa necesita

garantizar la distribucin de su producto.
Como los canales ordinarios de distribucin
ya hacen negocio con los competidores, si
quiere que acepten su producto habr de
persuadirlos
mediante
descuentos,
bonificaciones por publicidad cooperativa y
otros medios.

2. Poder de negociacin de los

proveedores

La amenaza o el poder de
proveedores se determina por:

los

El tamao y variedad de los proveedores.

Los

proveedores que venden a clientes mas

fragmentados
casi
siempre
influirn
profundamente en los precios, en la calidad y
en las condiciones de la transaccin.

2. Poder de negociacin de los

proveedores

La estandarizacin o diferenciacin del

producto.
La

diferenciacin o los costos cambiantes de

los compradores les impide enfrentar a los
proveedores entre si. El efecto se invierte si
stos cambios tienen costos cambiantes.

El riesgo de integracin hacia delante.

Entonces

puede coartarse la capacidad de la

industria para mejorar los trminos con que
realizas las compras.

3. Amenaza de productos sustitutos

Un producto sustituto es aquel que puede

satisfacer la misma necesidad o cumplir la
misma funcin del producto original.

Sustitucin Genrica: Varios tipos de

productos compiten por hacer uso de los
recursos limitados de los clientes.
Ejm: Cambiar de auto o irse de vacaciones?
Producto a producto: Por ejemplo, entre
distintos tipos de actividades de entretencin o
prcticas deportivas, mail versus telfono, etc.

4. Poder de negociacin de los

clientes

Un grupo de clientes es poderoso o

representa una amenaza si:

Est concentrado y su compra es en

grandes volmenes.
Si

un cliente realiza gran parte de compras,

crecer la importancia d la transaccin. Los que
adquieren grandes volmenes son fuerzas muy
poderosas, si la industria se caracteriza por
elevados costos fijos, como sucede con la
molienda del maz y las sustancias qumicas en
grandes cantidades, y entonces crece el inters
por aprovechar la capacidad al mximo.

4. Poder de negociacin de los

clientes

Tiene bajos beneficios.

Esta

circunstancias da origen a grandes

incentivos para disminuir los costos de la
compra. As, los proveedores de Chrysler se
quejan de que son presionados para que
concedan mejores condiciones. En cambio,
los clientes con utilidades altas suelen ser
menos sensibles al precio y pueden adoptar
una perspectiva a ms largo plazo que les
permite preservar la salud financiera de sus
proveedores.

4. Poder de negociacin de los

clientes

Los consumidores industriales

integrarse hacia atrs.
Si

pueden

estn parcialmente integrados o ponen en

riesgo la integracin hacia a tras, estn en
condiciones de exigir concesiones. Las
principales empresas automotrices, General
Motors y Ford Motors Company, acostumbran
negociar amenazando a los proveedores con
la auto manufactura.

5. Rivalidad entre los participantes

de la industria
Nmero de competidores y los tamaos de cada
uno.

Nivel de crecimiento industrial.

Si no hay diferenciacin de productos/servicios

la rivalidad se incrementa.

Si los costos fijos son altos o los productos son

perecederos.

Si las barreras de salida son altas.

Barreras de entradas v/s de salida

Barreras contra la entrada

Dbiles

Barreras
contra la
salida

Fuertes

Dbiles

Rendimient Rendimient
os bajos y
os bajos
estables
pero
riesgosos

Fuertes

Rendimient Rendimient
os altos y
os altos
estables
pero
riesgosos

Anlisis de tendencia

Aspectos relevantes en el
anlisis de la industria
Cuando una industria...

Hay una tendencia

TIENE BAJO CRECIMIENTO

A QUE EXISTA MAYOR RIVALIDAD

ENTRE LOS COMPETIDORES

TIENE UNA BAJA RENTABILIDAD

A QUE LOS COMPETIDORES

TENGAN UN BAJO MARGEN DE
MANIOBRA

Aspectos relevantes en el
anlisis de la industria

Cuando una industria...

Hay una tendencia...

EST EN CRECIMIENTO

EXISTA LUGAR PARA TODOS

ES ATRACTIVA

APAREZCAN NUEVOS
COMPETIDORES

EST FRAGMENTADA

SE DISPERSE EL PODER DE
LOS COMPETIDORES

Qu concluye Porter?

Del anlisis del sector industrial se

obtienen dos conclusiones generales.

1. Permite conocer la ATRACTIVIDAD del

microentorno o anlisis del sector
industrial.
Esta

conclusin general es resultado de las

conclusiones particulares obtenidas de las
cinco fuerzas estudiadas.

2. Adems se obtiene las AMENAZAS Y

OPORTUNIDADES del microentorno.

FIN DE LA UNIDAD 3
UNIDAD 3

Por Carlos Galleguillos Corts