CUANDO EL LIDERAZGO

NO ES SUFICIENTE
David Fischman
Integrantes.
Alejos Olaechea , Lorena
Curi Aroni, Yesica
Presentacin Snchez, Mariella

Se oye frecuentemente que el

LIDERAZGO es una de las llaves
que abre la puerta hacia el
mximo beneficio de la
empresa, sin embargo va mas
all de eso
Resulta indispensable la
creacin de una CULTURA
EMPRESARIAL en la que
todos estn involucrados, que
comienza con el compromiso
sincero de un cambio de
conducta de alta gerencia.

No basta con:
Hacer dinmicas de trabajo en
equipo
Entregar diplomas y premios
anuales
Colocar numerosos carteles con
frases motivadoras en pasillos y
oficinas

El cambio de cultura va mas all

del aspecto econmico, es mas
profundo.
La creacin de una cultura
empresarial exige ser

PARTE 1:
ENTENDIENDO LA
CULTURA
EMPRESARIAL

Los niveles de la cultura

empresarial

1. Artefactos
Todo lo que podemos ver, or y sentir
en un entorno cultural, debemos ser
cuidadosos en sacar conclusiones
sobre su significado.

a) Arquitectura y
Ej.: Tiendas con gran lujo y
diseo:
sofisticacin
pero las

Oficinas administrativas, estrechas,

con falta de ventilacin, hacinadas
Que se
puede concebir?:
de personal, realmente
incomodas.
Para los clientes lo mejor,
para los empleados que les
parta un rayo

b)Estilo

Caso 1: Estilo formal e impersonal:

Un gerente de finanzas recin contratado se

rene con todo su personal y les dice a mi
me tratan de usted ni se les ocurra
tratarme por mi nombre, generando
supuestos como de distancia de poder o
jerarquas.

Caso 2: estilo amigable,

Un horizontal,
presidente de banco
se paseo en camisa, sin
cercano

saco, con pantalones casuales, va conversando

con las personas de forma espontanea, pide le
llamen Carlos y no seor Rodrguez, hace
bromas con la gente, no tiene problema de
conversar con los cajeros, asistentes.
Qu me transmite?
Jerarquas no son importantes, todos valemos como
personas, uno vale mas por lo que aporta de fondo, no
por las formas.

c)Lenguaje:
Modificar leguaje para transmitir supuestos
culturales.
Por ej. En Disney a los clientes se les llama
invitados, a los empleados miembros del
elenco, a las entrevistas de seleccin de
personal audicin, a los uniformes
disfraces, para transmitir a sus miles de
empleados
Algunas empresas le llaman a los

trabajadores colaboradores en lugar de

empleados, para transmitir el supuesto
cultural: Aqu todos somos iguales o hay
poca importancia a las jerarquas o todos
colaboramos para el xito de la empresa.

Llamar a sus recepcionistas y telefonistas

directoras de primeros contactos con la Idea de
transmitir supuestos positivos, como la
importancia de estas personas en las primeras
impresiones de los clientes.

d)Smbolos
Objetos que transmiten valores, creencias.

Pueden tener significado literal, como una placa

de reconocimiento , otros metafricos como un
globo de colores que pretende simbolizar alegra
y servicio al cliente, un smbolo comn es el
logotipo, por ej Vivanda, escogi un tomate
estilizado para enfatizar calidad de sus
productos frescos como principal diferenciador.
Cultura de la empresa debe coincidir con el
smbolo sino puede generar critica y cinismo de
personal, el error mas frecuente es colgar algn
tipo de cartel relacionado con el servicio al
cliente como el cliente es lo mas importante,
pero si la empresa no valora el servicio, los
clientes y empleados se burlaran de estos
carteles generando el resultado inverso a lo
esperado.

e)Rituales
Ceremonias que intentan transmitir valores y
creencias y se repiten con frecuencia.
Rituales de reconocimiento, de premiacin, de
transicin, de finalizacin, bien organizados
afianzas en la mente de la gente los valores y
creencias que desea la organizacin.
Ej.: UPC: ritual de comunicacin y
reconocimiento cada 3 veces al ao,
en el 2007 el tema fue la
transcendencia, donde rene a todo
el personal en un cine, al entrar
cada persona pone su mano en
tinta. Pinta su huella en un
papelgrafo y luego firma,
enfatizando la importancia de dejar
huella un legado en la institucin.

f)Historias, mitos y
leyendas
Leyendas urbanas que se repiten en la
organizacin y se cuentan a las personas
nuevas que ingresan a trabajar, historias
que transmiten mensajes de cmo
funcionan las cosas.

g)Formas de
relacionarse con la
autoridad
Jefes y gerentes toman decisiones
consensuadas, y transmiten
supuestos: hay que involucrar a
todos para que nadie se sienta fuera
de la organizacin,.
Gerentes que tienen la ultima
palabra en todo, los empleados
tienen que consultarle hasta el mas
mnimo detalle, transmitiendo otros
supuestos: somos dependientes, los
empleados estn solo para ejecutar
no para decidir

h)Como se resuelven los

conflictos
Empresas donde todas las personas dicen lo que
piensan, pero no en las reuniones, sino
posteriormente en discusiones en los corredores,
en conversaciones informales.
Otras empresas promueven el conversar sobre
desacuerdos de forma publica, que incentivan a
que las personas digan lo que piensan sin
importar las jerarquas

2: LOS VALORES

Valores aprendidos y no
aprendidos
Son ideales de conducta que
aspiramos a tener como
personas y que tienen un
impacto en nuestros actos.
Valores que aparecen mas
frecuentemente como
aprendidos y compartidos:
orientacin a resultados y
orientacin al mercado.
Valores que aparecen solo
como enunciados y no
aprendidos: trabajo en equipo,
servicio al cliente y liderazgo.

3. Supuestos de la
cultura

Que son los supuestos

culturales
Son creencias que las personas en la organizacin dan
por hechos, asumen que son correctos y validos,
Tienen base en la realidad, describen como son las
cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le
digas lo que realmente pienses al jefe, puede deberse
a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una
oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.
Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente
sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que
dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la
empresa, y que los dems jefes si quieran escuchar los
problemas pero las personas siguen actuando
basndose en la creencia que el supuesto sigue
vigente.

CAPTULO 3

Cambiando la
Cultura Empresarial

Modelo Estratgico
Entorno
Con quien compite su
empresa?
Empresarial
Uno tiende a pensar
en la competencia
directa, sin embargo
se compite con los
clientes
y
proveedores
entre
otros.

Debemos ampliar nuestra perspectiva

para entender la industria en la que
competimos

72

Modelo Estratgico
Entorno Empresarial
Con quien compite su

empresa?
Imagnense que te encuentras en
un bosque delimitado por una
gran murallas y que compite con
terceros para ver quien corta
ms rboles. Detrs de la muralla
estn los proveedores de
herramientas d poda que lo
abastecen a Ud. Y a su
competencia. Cuando observa de
lo alto que al otro lado de la
muralla ellos tienen extensos
bosques que cortan sin

72

Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre
ser mejor y ser nico
Si queremos ser los
mejores, pues no nos
diferenciamos de los
dems, pues todos
quieren
ser
los
mejores. Entonces no
tendramos
una
ventaja
competitiva
que
nos
haga
diferentesbuscar
de ventajas
los
Debemos
diferenciales
dems.que nos diferencien de los dems.
nicas
1ER
PUEST
O

1ER
PUEST
O

74

Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre ser
mejor y ser nico
Ejemplo:
La aerolnea ms rentable en el mundo es
Ryanair, lnea que defini su estrategia
como : Ser la lnea de bajo costo en
Europa. Esta lnea aline todas sus
actividades con este concepto.
Ej.: vuela solo en un tipo de avin, en tramos
cortos, usa aeropuertos secundarios, no
entrega comida en los vuelos, superaustero
en tecnologa, etc.

La Prctica de la Organizacin
Sacando el freno de mano de la empresa.
La supervaloracin de las estructuras
jerrquicas y territorios frena la comunicacin,
la creatividad y el logro de sinergias. Si uno
debe esperar a que cada gerente solicite la
informacin al siguiente, demoramos
demasiado. Este tipo de organizaciones son
como autos que andan con el freno de mano
puesto.

La Prctica de las Compensaciones y

Ascensos
Dime lo que premias y te dir qu te importa
Un bono no solo es importante porque
representa un incentivo de dinero que a todos
les viene bien. Ganar y obtener un bono anual
representa tambin una sensacin de logro, de
realizacin y de pertenencia al grupo de los
ganadores
Cuando ascendemos a una
persona en la oficina para que
tome un puesto de ms
responsabilidad, la subimos en la
escalera y se convierte en muy
visible. Se convierte en un
ejemplo a seguir para ascender.

Se manda un fuerte mensaje en

la organizacin de que la empresa
est comprometida con la cultura.

VIDEO