PLANIFICACIN Y CONTROL

DE LA PRODUCCION

WILTON LOPEZ
MIANO
cealopez@cip.org.
pe

Introduccin. Cadenas de suministro

Las 4 C: Retos Empresariales

ESTRATEGIA

Retos que hoy

enfrentan las empresas:
4C

Competencia
Costos
Cliente
Cambio

Resultados de la
empresa a travs de
sus procesos

OBJETIVOS
Eficacia
Eficiencia
Flexibilidad

Retos que enfrentan los gerentes de OM

1.
2.
3.

4.
5.
6.

Acelerar el tiempo que toma la produccin de nuevos bienes

diseadores de productos ingenieros de procesos - produccin
Desarrolladores de sistemas productivos flexibles para permitir la
personalizacin masiva de productos
lneas de productos cada vez ms amplia
Administrar redes globales
. asegurar que los componentes que se producen fuera del pas cumplan con
requisitos de diseo y calidad
. Asegurar la logstica de envo y recibo componentes
. Desarrollo de un sistema de informacin
Desarrollar e integrar nuevas tecnologas de procesos en los sistemas de
produccin existentes
tecnologa abunda
Obtener una alta calidad rpidamente y conservarla en una reestructuracin
TQM lleg para quedarse
Adaptarse a restricciones ambientales responsabilidad social

LA MANERA DE ADMINISTRAR LOS RECURSOS PRODUCTIVOS ES

CRUCIAL
- Crecimiento estratgico
- Competitividad
Gestin de Produccin como responsable tiene que ver con el diseo y
control de los sistemas del uso productivo de:
- Materias primas
- Recursos humanos
- Equipos e instalaciones

Introduccin
- Ayudar a comprender cmo utilizar las operaciones
como arma competitiva
- La Gestin de la Produccin se ocupa de los
procesos (actividades fundamentales que las
organizaciones utilizan para realizar el trabajo y
alcanzar sus metas) para producir los bienes y
servicios que la gente usa todos los das.

La administracin de operaciones y cadena de suministro

(AOCS)
Definicin:
Es el diseo operacin y mejoramiento de los sistemas que crean
y proporcionan los productos y servicios.
Se ocupa de la gestin de todo el sistema que produzca un bien o
preste un servicio.
Producir un producto como un boletn informativo (boletines por
correo electrnico, que se envan a tu lista de suscritores)
Porqu deberas tomarte todo el trabajo de crear un boletn
informativo?. La respuesta corta es: la lista de correo
electrnico

Cmo Iniciar tu propio Boletn de suscripcin

Descripcin del proceso
En primer lugar, es bueno saber exactamente lo que sucede una vez que alguien se
registra a travs de un formulario en tu sitio. Aqu est un diagrama donde esboza
todo lo que debera suceder:

CLASIFICACION DE LAS
ACTIVIDADES ECONOMICAS

 La funcin de produccin es fcilmente identificable dentro de los

sectores primario y secundario de la economa, dentro de tales
actividades es necesario reconocer el insumo, el producto y la
operaciones de transformacin
Ejemplos de produccin:
Sector primario (explotacin)
Explotacin de una mina
El producto deseado: es el mineral de hierro
Insumos: la mina, la dinamita y la energa
Operaciones de transformacin: excavar, dinamitar, recoger el
mineral, transportarlo, triturarlo, almacenarlo, inspecciones.

Sector secundario (transformacin)

Fbrica de muebles de madera
El producto: muebles
Insumos necesarios: madera, pegamento, tornillos, clavos,
barniz, pinturas, telas para tapiz y los capitales
Operaciones: aserrar, lijar, pintar y ensamblar

Sector terciario (servicios)

La funcin de produccin es menos obvia en el sector terciario.
Ha sido necesario adaptar las tcnicas de administracin utilizadas
en la manufactura de bienes a la produccin de servicios.
Se ha establecido un paralelismo cada vez mayor entre el sistema
de produccin de bienes y el de produccin de servicios.
Ejemplo: el peluquero de la esquina
Producto: cuidado del cabello
Insumos: el cliente y los suministros requeridos para el
tratamiento del cabello
Operaciones de transformacin: lavado del cabello, el corte, el
secado y el peinado

EL REA DE PRODUCCIN
La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de
todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios.
Se entiende por produccin la adicin de valor a un bien producto
o servicio por efecto de una transformacin

Insumo

SISTEMA
PRODUCTIVO

Producto

Retroalimentacin

Esquema de un Sistema de Produccin

Un Modelo de Sistema de Produccin

Insumos

INSUMOS EXTERNOS
Legal/poltico, Social,
econmico, econmico,
tecnolgico
MERCADO
Competencia
Informacin sobre
producto
Deseos de los clientes
RECURSOS
PRIMARIOS
Materiales y suministros,
personal, capital,
servicios

Subsistema
de Conversin

Fsicos (manufactura,
minera)
Servicios de ubicacin
(transportes)

Resultados

Resultados
directos:
Productos
(Bienes)

Servicios de
intercambio(menudeo,
mayorista)
Servicios de
almacenamiento (bodegas)

Servicios

Otros servicios (seguros,

finanzas, salud, servicios
pblicos, comerciales, etc)

Sueldos y salarios

Servicios

Adelantos
tecnolgicos, etc.

gubernamentales

Resultados
indirectos:
Impuestos
Impacto
ambiental

LA PRODUCCION COMO UN SISTEMA

Un sistema de produccin recibe insumos en forma
de materiales, personal, capital, servicios e
informacin. Estos insumos son transformados en un
subsistema de conversin en los productos y
servicios deseados, que se conocen como
productos.
El producto es evaluado por el subsistema de
control, para determinar si es aceptable en
trminos de cantidad, costo y calidad.
El subsistema de control asegura el desempeo del
sistema al brindar retroalimentacin de forma que
los gerentes puedan tomar acciones correctivas.

 Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de

volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades.
Ejemplos de produccin:
La extraccin de mineral de hierro
El montaje de un automvil
El transporte de langostino de Tumbes a Lima
La puesta en escena de una pieza de teatro
La preparacin de un concierto
Etc.
Como observamos, la palabra produccin no slo est
asociada con la fabricacin sino con varias actividades ms.
Por tanto, podemos hablar de produccin de servicios y de
produccin de bienes materiales.
.

SISTEMA DE PRODUCCION -CONFIGURA CION

AMBIENTE EXTERNO

SISTEMA DE
CONTROL

Sistema de
conversin

ENTRADAS (Insumos)
M.P./P.T.
MANO DE OBRA
ENERGIA
CAPITAL
INFORMACION
CLIENTE / C.F.
SERVICIOS

PROCESOS

SALIDAS

PROCESO
PRODUCTIVO

CONTROL POR
RETROALIMENTACION

BIENES
SERVICIOS

INSUMO
Todo elemento, cualquiera que sea su naturaleza, es insumo
de un sistema si sufre una modificacin dentro de l. Estos
elementos pueden ser:
Fsicos: materia prima, productos semi-terminados, otros
abastecimientos.
De informacin: datos contables y financieros, cifras de
ventas, nmero de horas de trabajo, tasa de salario
Humanos: pacientes, heridos, estudiantes.
Energticos: electricidad, gasolina, gas.
Todos estos elementos tienen en comn el que deben sufrir
una transformacin.
Ejemplo: energa elctrica es un insumo para todo sistema de
produccin.se transforma en energa mecnica, trmica o
qumica.

SISTEMA
EJEMPLOS
ES UNA COLECCIN
DE
ELEMENTOS
ORGANIZADOS
QUE
INTERECTUAN JUNTOS
HACIA EL LOGRO DE
UN OBJETIVO COMUN.
SE CIRCUNSCRIBE A
UN SECTOR DE LA
REALIDAD QUE ES EL
OBJETO DE ESTUDIO
O INTERES.

El sistema de manufactura de
un producto, en el cual
trabajadores
y
mquinas
convierten
las
materias
primas
en
productos
terminados.

El sistema de servicio de
atencin en un supermercado,
en el cual los clientes
ingresan,
escogen
sus
productos
y
finalmente
forman una cola para realizar
el pago.

Grficamente

RELACION ENTRE PROCESO Y SISTEMA

PROCESO
Es
un
conjunto
de
operaciones, actividades o
tareas que crean una
salida (output), con base
en una o ms entradas
(input).
SISTEMA
Es
un
conjunto
de
elementos usados para
ejecutar un proceso, para
lo cual requiere, adems
recursos y controles.

Elementos del sistema

Entidades ( tems que
transitan por el sistema,
entrantes y salientes)
Actividades
(tareas
que se realizan en un
sistema)
Recursos
(son los
medios para poder
ejecutar
las
actividades)
Controles
(Instrumentos
que
gobiernan
cmo,
cundo y dnde
son
ejecutadas
las
actividades)

Toma de decisiones en la Gestin de la Produccin

EL RESULTADO DE LA COMBINACION: PRODUCTOS/SERVICIOS
PLANTAS

PERSONAS

LAS CINCO
P

PROCESOS

PARTES

SISTEMAS DE
PLANEAMIENTO
Y CONTROL

La gestin de operaciones es la administracin de los recursos

productivos de la organizacin

La Gestin de Operaciones involucra:

Diseo
Planificacin
Direccin
Control
Mejora
de los sistemas que producen bienes y servicios.

Recursos operacionales:
Personas: Mano de obra y conocimientos
Partes: Materiales e insumos
Plantas: Edificios, fbricas, equipos e instalaciones
Planeacin: Sistemas de planificacin, informacin y
control
Procesos: Fases de la produccin
Recursos usados por un sistema de produccin para
transformar insumos en algn tipo de resultado deseado

CADENA DE SUMINISTROS

GESTION DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

La administracin de operaciones y suministro (AOS) se
entiende como el diseo, la operacin y la mejora de los sistemas
que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una
empresa.
La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo
funcional de la empresa que tiene una clara lnea de
responsabilidades administrativas.
la administracin de operaciones y suministro muchas veces se
confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia de la
administracin (IO/CA). La diferencia esencial es que la AOS es un
campo de la gestin, mientras que la IO/CA representa la aplicacin
de mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los
campos.

PROCESO DE TRANSFORMACION EN LA AOS

Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo
de empresas. Un proceso de transformacin utiliza recursos
para convertir los insumos en un producto deseado. Los
insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un
producto terminado de otro sistema.
En general, los procesos de transformacin se pueden
clasificar de la siguiente manera:
Fsicos (como la manufactura).
De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).
Fisiolgicos (como servicios mdicos).
Informativos (como las telecomunicaciones).

RELACION DE INSUMOS-TRANSFORMACION-PRODUCTO
PARA SISTEMAS TIPICOS

DIFERENCIA ENTRE PRODUCTO Y SERVICIO

un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni
medir, mientras que un bien es el producto tangible de un
proceso y tiene dimensiones fsicas.
Un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el
cliente para ser un servicio. La interaccin puede ser breve, pero
debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Por otro lado, los
bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no entra el
cliente.
Los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras y las
tecnologas de la informacin, son inherentemente heterogneos, o
sea que varan de un da a otro. Por lo tanto, sos pueden tener
resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir
de modo que se sujeten a especificaciones muy estrictas, da tras
da, con una variacin prcticamente nula.

DIFERENCIA ENTRE PRODUCTO Y SERVICIO

Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y

dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se

pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un da
en el campo es imposible hacer una devolucin de la semana
pasada.
Las especificaciones de un servicio son definidas y

evaluadas en forma de un paquete de caractersticas que

afectan los cinco sentidos. Las cuales son:
Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin,
distribucin, idoneidad arquitectnica, equipamiento
de apoyo).

DIFERENCIA ENTRE PRODUCTO Y SERVICIO

- Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia,
cantidad de bienes materiales que entraa el servicio, por
ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de
restaurante).
- Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio,
consistencia en la prestacin del servicio, acceso al servicio, y
posibilidad de prestarlo y duracin del mismo).
- Servicios implcitos (actitud de los prestadores, ambiente,
tiempo de espera, condiciones, privacidad y seguridad, y
comodidad).

EL CONTINUO CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS

La ilustracin muestra con claridad el predominio de
los servicios en las economas de todo el mundo.

PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIN

DE OPERACIONES - DECISIONES

Estrategia de operaciones. Determinar las tareas criticas de

operaciones para apoyar la estrategia global del a organizacin y
desarrollar una estrategia funcional apropiada.
Ejemplo: qu debe hacer la funcin de operaciones para apoyar la
estrategia de un banco de servicios completos?

Planeacin de productos. Seleccionar y disear los servicios y

productos que la organizacin ofrecer a sus clientes, patrocinadores o
receptores.
Ejemplo: en qu servicios se tiene mejor posicin para alcanzar la
excelencia?

Administracin del proyecto. Planear y controlar las actividades del

proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeo,
programa y costo.
Ejemplo: cmo se manejar la reorganizacin del departamento de
cobranzas?

Programacin. Determinar cuando se debe realizar cada actividad o

tarea en un proceso de transformacin, y donde deben estar los
insumos.
Ejemplo: cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora
del da?

Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar, controlar

y mantener los estndares de calidad.
Ejemplo: qu entrenamiento se debe dar a los cajeros para
minimizar los errores?

Planeacin de la capacidad. Determinar cundo y cuanto de las

instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible.
Ejemplo. cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible
ofrecer?

Administracin de inventarios. Decidir las cantidades de materia

prima, trabajos en proceso, y artculos terminados que conviene
almacenar.
Ejemplo: qu inventario de dinero en efectivo ser necesario? qu
inventario conviene tener de cada materia prima?

LAS CARRERAS EN LAS AOS

Qu hacen las personas que dedican su carrera a la
administracin de operaciones y suministro?
. Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los
recursos materiales (inventario, equipo y tecnologa de la
informacin) que se requieren para fabricar el producto de
la organizacin.
. Administrador de hospital. Supervisa la administracin de
los recursos humanos, la contratacin de personal y las fi
nanzas de una instalacin dedicada a los servicios mdicos.
. Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos
de las operaciones fi nancieras de una sucursal.
Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los
aspectos de la contratacin de personal y del servicio al
cliente en una tienda.
Gerente de centro de llamadas. Supervisa la contratacin de
personal y las actividades del servicio a clientes en un centro de
llamadas.

LAS CARRERAS EN LAS AOS

Gerente de cadena de suministro. Negocia contratos con vendedores y
coordina el flujo de los materiales que entran al proceso de produccin
y el embarque de los productos terminados a los clientes.
Gerente de compras. Administra los aspectos diarios de las compras,
como la facturacin y el seguimiento.
Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica los
instrumentos de la produccin esbelta para reducir el tiempo del ciclo y
para eliminar los desperdicios en un proceso.
Gerente de control de calidad. Aplica tcnicas de control estadstico de
la calidad, como muestras de aceptacin y grficas de control de los
productos de la empresa.
Gerente de mejoras de la produccin esbelta. Capacita a los
miembros de la organizacin en los mtodos de la produccin esbelta y
las mejoras continuas.

LAS CARRERAS EN LAS AOS

Gerente de proyecto. Planea y coordina las actividades del personal,
como el desarrollo de nuevos productos y nueva tecnologa, y la
ubicacin de nuevas instalaciones.
Analista de control de produccin. Planea y programa la produccin
diaria.
Gerente de instalaciones. Garantiza que el diseo del edificio, la
distribucin, el mobiliario y dems equipamiento funcionen con el
mximo de eficiencia.

LAS CARRERAS EN LAS AOS

Hasta dnde se puede llegar con una carrera en
administracin de operaciones y suministro?

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES

Una meta sera llegar a director general de
operaciones de una compaa. El COO (chief
operating offi cer) trabaja
Las
con
ideas
eldel
CEO
COO son
y elfiltradas
presidente
hacia abajode
parala
que
compaa
lleguen al resto
de la compaa. Los COO determinan la ubicacin de una
para
determinar cul ser la estrategia
organizacin, sus instalaciones, los proveedores que utilizar y cmo
se aplicar lacompetitiva
poltica de contratacin.
vez que se han tomado las
de laUnaempresa.
decisiones bsicas, el personal de
operaciones de niveles ms bajos las pone en prctica. El personal de
operaciones trabaja para encontrar soluciones y, a continuacin, se
dedica a resolver el problema. A continuacin se presenta el perfil de
algunos COO y sus responsabilidades actuales.

LAS CARRERAS EN LAS AOS

David Berg, Best Buy International, dirige sus
esfuerzos a mejorar la efi ciencia de las operaciones de
Best Buy en Canad y China, y es el encargado de
evaluar nuevas oportunidades de mercado, y de
encabezar el trabajo para las fusiones y las adquisiciones
internacionales; as como la integracin despus de la
fusin. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear
experiencias superiores para los clientes en ms de 1 100
tiendas detallistas en Estados Unidos, Canad y China.
Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las
funciones de ventas al detalle, finanzas, produccin,
distribucin, desarrollo del desempeo y marketing. l es
fundamental para la formulacin y la implementacin del
plan estratgico de la organizacin y para comunicarlo a
toda la compaa.

LAS CARRERAS EN LAS AOS

Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa
todas las funciones de apoyo del negocio,
entre ellas la tecnologa y la TI, la administracin de las
instalaciones, los RH y el aprendizaje y desarrollo. Tambin
administrar el proyecto global de la mudanza de GNM a sus
nuevas ofi cinas cerca de Kings Cross en 2008.
Anne Stevens, Ford Motor Company de Amrica, es la
encargada general de encabezar las operaciones
centrales de Ford en Amrica, inclusive el desarrollo de
productos, la manufactura y las compras.
Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las
operaciones en tierra de FedEx en Estados Unidos, que
incluyen ms de 500 instalaciones a lo largo y ancho del pas,
las cuales entregan ms de 2.6 millones de paquetes al da.

En realidad la funcin de OM (Operation Management)

ofrece una gran oportunidad para que una empresa mejore
su utilidad y aumente sus servicios.
Demostremos con un ejemplo este concepto.
Ejemplo: Tecnologa Integrada S.A. es una pyme que debe duplicar su
contribucin en unidades monetarias sus gastos fijos con el
propsito de tener suficiente utilidad como para comprar la nueva
generacin de equipo productivo. La gerencia ha determinado que
si la empresa fracasa en incrementar la contribucin, su Banco no
aprobar el prestamo que est solicitando y el equipo no podr ser
adquirido. Si la empresa no puede adquirir el las limitaciones del
equipo antiguo impediran que TISA se mantenga en el mercado. La
gerencia para lograr este objetivo ha planteado tres estrategias:
1. Opcin de mercadeo: una buena administracin puede
incrementar las ventas en un 50%
2. Opcin Finanzas: los costos financieros se reducen a la mitad a
raiz de una buena administracin financiera.
3. Opcin OM: la gerencia de produccin reduce sus costos
productivos en 20%
En la tabla que se da a continuacin se hace una sencilla

Ventas
Costo de los bienes
Utilidad bruta (Margen de contribucin)
Costos financieros
Utilidades antes de impuestos
Impuestos (25%)
Utilidad

Qu estrategia recomendara usted?

Actual
100,000
80,000
20,000
6,000
14,000
3,500
10,500

Eficiencia, eficacia y valor

Idealmente, se busca ser eficiente y eficaz simultneamente
Comnmente, la eficacia se enfatiza en los niveles superiores y la eficiencia en
los niveles operativos o inferiores.
Ustedes son capaces de hallar ideas innovadoras relacionadas con operaciones,
adems de que entienden sobre procesos que generan costos y apoyan el flujo
de efectivo.
Eficiencia se entiende hacer algo con el costo ms bajo posible
Eficacia se entiende hacer las cosas correctas para crear el mayor valor para
una empresa
Maximizar la eficiencia y la eficacia al mismo tiempo crea conflicto entre ambos
objetivos
Ejemplo: cajeros de un banco; ser eficiente significa el menor nmero de
empleados en las ventanillas, pero ser eficaz significa reducir al mnimo el tiempo
que los clientes tienen que esperar en una cola o fila.

 Valor metafricamente se define como calidad dividida entre precio

Ejemplo: si usted proporciona al cliente un auto mejor sin cambiar el precio, el
valor sube; si da al cliente un auto mejor con un precio menor, el valor sube
mucho ms
Problema
Una mquina produce inicialmente 100 piezas de plstico, utilizando 120 Kg. de
chips de resina (materia prima). Calcule la eficiencia de la mquina y el grado de
utilizacin de la materia prima.
Solucin:
Si definimos la eficiencia E por la relacin: E = P/R
Siendo:
P la cantidad de producto obtenido, y
R la cantidad de los correspondientes recursos utilizados.

La eficiencia del sistema (mquina) es de 0.833 pieza de plstico por Kg. de chip
El grado de utilizacin de resina es de 1.20 Kg. de chips/pieza.
Si se efectan algunos ajustes en el diseo de los moldes, y ahora se logra utilizar
115 Kg. de chips para obtener 100 piezas. cul es la nueva eficiencia y el grado
de utilizacin de resina? Mejor la eficiencia, si es s en cuanto mejor?
La eficiencia del sistema (mquina) ahora es de 0.870 pieza de plstico por Kg. de
chip
El grado de utilizacin de resina ahora es de 1.15 Kg. de chips/pieza.
La eficiencia en la produccin del equipo ha mejorado en 4.44%.
Esta mayor eficiencia se traduce en un ahorro de 5 Kg de chips por cada 100
piezas de producto, o en un menor consumo de 4.17% de chips: [(1.20
1.15)/1.20]*100.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
UNA ESTRATEGIA SUSTENTABLE

La estrategia debe describir cmo se pretende

crear y sostener valor para los accionistas y
para sostenerlo.
Sustentabilidad: Satisfacer las necesidades
actuales sin comprometer la capacidad de
futuras generaciones para satisfacer sus
propias necesidades.
El campo de la estrategia no solo debe
enfocarse en la viabilidad econmica de sus
accionistas, sino tambin debe considerar el
ambiente y el impacto social de las partes
interesadas.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
UNA ESTRATEGIA

UNA ESTRATEGIA
SUSTENTABLE
TRIPLE
OBJETIVO
CRITERIOS SOCIALES.- Son propios de prcticas
financieras, justas y benficas, as como de la
regin en la que la empresa desarrolla sus
actividades. Una empresa tambin puede ser
benfica cuando contribuye a la fuerza y
crecimiento de su comunidad mediante programas
de servicio mdico, educacin y otros programas
especiales.
CRITERIOS ECONMICOS.- La empresa debe
promover el crecimiento y hace crecer el valor de
largo plazo para los accionistas en forma de
utilidades.
CRITERIOS AMBIENTALES.- Se debe proteger el
medio ambiente cuanto sea posible, o al menos no
causarle daos. Muchas empresas evalan de

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
UNA ESTRATEGIA
UNA ESTRATEGIA
SUSTENTABLE
TRIPLE
OBJETIVO

Prosperidad
econmica

TRIPLE
OBJETIV
O
Administracin
ambiental

Responsabilidad
social

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
SUMINISTRO
La estrategia de operaciones y cadena de
suministro se ocupa de establecer las polticas y los
planes generales para utilizar los recursos de una
empresa y debe estar integrada a la estrategia
corporativa. As, por ejemplo, si la estrategia
corporativa de alto nivel incluye objetivos
relacionados con responsabilidades sociales y el
ambiente, entonces la estrategia de operaciones y
cadena de suministros debe considerarlo.
La eficacia de las operaciones se relaciona con los
procesos financieros esenciales para que opere la
empresa.
La estrategia de planeacin es un proceso igual al
de la elaboracin de un producto o la de venta de
un servicio. El proceso implica un conjunto de
actividades que se repiten en intervalos diferentes

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
SUMINISTRO
PROCESO DE ESTRATEGIA DE LAZO
CERRADO
La actividad 1 se realiza al menos
una vez al ao, y en ella se
desarrolla la estrategia general.
Una parte esencial de este paso
es el "anlisis estratgico", que
comprende apreciar y pronosticar
las condiciones futuras de
negocios que impactan a la
estrategia de la empresa. Por
ejemplo, los cambios en las
preferencias de clientes, el
impacto de nuevas tecnologas,
cambios demogrficos y la
anticipacin de nuevos
competidores.
La actividad 2 es en la que se
refina y acta liza la estrategia

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
SUMINISTRO
PROCESO DE ESTRATEGIA DE LAZO
CERRADO
La actividad 3 de planeacin de
operaciones y cadena de
suministros, es donde se coordinan
los planes operacionales propios de
campos funcionales como
marketing, manufactura,
almacenamiento, transporte y
compras desde seis meses hasta
ao y medio. Los campos
funcionales que intervienen en la
coordinacin varan en gran
medida, conforme a las necesidad
de la empresa. Un hospital requiere
coordinacin en los quirfano,
unidades de terapia intensiva y
unidades auxiliares, como radiacin
quimioterapia. Del mismo modo, la
coordinacin para una tienda de

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
SUMINISTRO
DIMENSIONES
COMPETITIVAS

COSTO O
PRECIO
Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio
barato.
Suele haber un segmento del mercado que compra
exclusivamente en razn de un costo bajo.
Para competir con xito en este nicho, la empresa debe
ser un productor que tiene costos bajos, a pesar de que
esto no siempre garantice la rentabilidad ni el xito. Este
segmento con frecuencia es muy grande y el potencial de
una utilidad sustantiva atrae a muchas compaas,
porque lo asocian a grandes volmenes de unidades.
Por lo mismo, en este segmento hay una competencia
feroz. Slo puede haber un nico productor que tiene
costos bajos y, por lo general, ste establece el precio de
venta. Sin embargo, el precio no es el nico elemento
para que una empresa compita.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
SUMINISTRO
DIMENSIONES
COMPETITIVAS

CALIDA
D

Fabricar un producto o brindar un servicio

excelentes
Dos caractersticas de un producto o servicio definen la
calidad: la del diseo y la del proceso.
La calidad del diseo se entiende como el conjunto de
caractersticas que contiene el producto o servicio.
La meta de establecer el grado correcto de calidad del
diseo es concentrarse en los requerimientos del cliente.
La calidad del proceso, resulta crtica porque se
relaciona directamente con la confiabilidad del producto
o servicio. Por lo tanto, la meta de la calidad del proceso

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

SUMINISTRO
DIMENSIONES
COMPETITIVAS
VELOCIDAD DE
ENTREGA

Fabricar el producto o brindar el servicio con

rapidez
En algunos mercados, la capacidad de la empresa
para entregar su producto con mayor rapidez que sus
competidores es fundamental. La compaa capaz de
ofrecer un servicio de reparacin en sus instalaciones
en slo 1 o 2 horas tendr una ventaja significativa
frente a una compaa de la competencia que
garantiza
el servicio en 24 horas.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

SUMINISTRO
DIMENSIONES
COMPETITIVAS
CONFIABILIDAD DE
ENTREGA

Entregue cuando haya prometido

Se refiere a la capacidad de la empresa para
suministrar el producto o el servicio en la fecha de
entrega prometida o antes de ella.
En el caso de una compaa de servicios como Federal
Express, la confiabilidad de las entregas es el
fundamento de su estrategia.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

SUMINISTRO
DIMENSIONES
COMPETITIVAS
AFRONTAR LOS CAMBIOS DE LA
DEMANDA

Alterar el volumen
La capacidad de la compaa para responder
ante subida o bajada de la demanda es crucial
para su capacidad competitiva.
Cuando la demanda se incrementa, los costos
van disminuyendo y no es difcil justificar las
inversiones en nuevas tecnologas. Pero cuando
disminuye, la reduccin requiere de decisiones
difciles, como despedir a empleados y otras
reducciones de activos.
La capacidad para manejar adecuadamente la
demanda dinmica al largo plazo es una

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE
SUMINISTRO
DIMENSIONES COMPETITIVAS

FLEXIBILIDAD Y VELOCIDAD PARA LA INTRODUCCION DE

NUEVOS PRODUCTOS

Cmbielo
La flexibilidad, desde una perspectiva
estratgica, se refiere a la capacidad de la
compaa para ofrecer una amplia variedad de
productos a sus clientes.
Un elemento muy importante de la capacidad
para ofrecer
diferentes productos es el tiempo que la
compaa necesita para desarrollar un nuevo
producto y para transformar sus procesos.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

SUMINISTRO
DIMENSIONES
COMPETITIVAS
OTROS CRITERIOS ESPECIFICOS DEL
PRODUCTO

Apyelo
1. Enlace y apoyo tcnico. Cabe esperar que un
proveedor proporcione ayuda tcnica para el
desarrollo de un producto, durante las
primeras etapas del diseo y la fabricacin.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal
vez se requiera que una empresa se coordine
con otras para un proyecto complejo. En tal
caso, la fabricacin podra ocurrir mientras
no se ha terminado el trabajo de desarrollo.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE

SUMINISTRO
DIMENSIONES
COMPETITIVAS
OTROS CRITERIOS ESPECIFICOS DEL
PRODUCTO

3. Apoyo del proveedor despus de la venta.

Esto implica la disponibilidad de refacciones
y, tal vez, la modificacin de productos ya
existentes para que alcancen nuevos niveles
de desempeo.
4. Otras dimensiones. Por lo general, algunas
incluyen factores como los colores
disponibles, el tamao, el peso, la ubicacin
de la fbrica, la posibilidad de fabricar a la
medida y las opciones para la mezcla del

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
ENLACE DE LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES
CON LA ESTRATEGIA

Las actividades de las operaciones de una

empresa estn relacionadas entre s y, para que
sea eficiente, debe minimizar su costo total sin
comprometer las necesidades de los clientes.
Los mapas de sistemas de actividades, muestran
cmo la
compaa desarrolla su estrategia por medio de
una serie de actividades a la medida.
En compaas que tienen una estrategia clara es
posible identificar temas estratgicos de orden
superior (crculos verde oscuro).
La ventaja competitiva se genera del buen enlace

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

ENLACE DE LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES

CON LA ESTRATEGIA
MAPA DE SISTEMAS DE
ACTIVIDADES

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y

SUMINISTRO

Es imposible disear la estrategia de operaciones en el vaco. En

el plano vertical se debe enlazar con los clientes y, en el
horizontal, con otras partes de la empresa.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y

SUMINISTRO

La ilustracin muestra los enlaces entre las

necesidades de los clientes, sus prioridades
de desempeo y los requerimientos para las
operaciones de produccin, as como las
operaciones, y las capacidades de recursos
de la empresa relacionadas con ellas y
requeridas para satisfacer esas necesidades.
Este marco est envuelto por la visin
estratgica que la alta gerencia tiene para la
empresa.
Las competencias centrales (o competencias)
son aquellas habilidades que distinguen a la
empresa de servicios o de manufacturas de

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medida que suele

emplearse para conocer qu tan bien estn
utilizando sus recursos
(o factores de produccin) un pas, una industria
o una unidad de negocios. Dado que la
administracin de operaciones y suministro se
concentra en hacer el mejor uso posible de los
recursos que estn a disposicin de una empresa,
resulta fundamental medir la productividad para
conocer el desempeo de las operaciones.
La productividad se define como:
Productividad = Salidas
Entradas
Para incrementar la productividad, se
tratar que la razn de salida a entrada sea

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD

La productividad es lo que se conoce como una medida

relativa; es decir, para que tenga significado, se debe
comparar con otra cosa. Por ejemplo, qu dira el hecho
de que la semana pasada al operar un restaurante su
productividad fue de 8.4 clientes por hora-hombre?
Absolutamente nada!
Se puede comparar en dos sentidos:
Una compaa se puede comparar con operaciones
similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar
datos del sector (por ejemplo, comparar la productividad
de diferentes establecimientos de una misma
franquicia).
Otro enfoque sera medir la productividad de una misma
operacin a lo largo del tiempo. En este caso se
comparara la productividad registrada en un periodo
determinado con la registrada en otro.

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD
MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD

Si interesa la razn del producto a un nico insumo,

se tendr una medida parcial de la productividad. Si
se desea conocer la razn del producto a un grupo de
insumos (pero no todos), se tendr una medida
multifactorial de la productividad. Si se desea
expresar la razn de todos los productos a todos los
insumos, se utiliza una medida del total de los
factores de la productividad para describir la
productividad de la organizacin entera o hasta de un
pas.
En el caso de la medida parcial y la multifactorial no
es necesario utilizar el total de productos como
numerador. Muchas veces es aconsejable crear

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD,
ejemplos

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD,
ejemplos

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD,
medidas parciales

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD, problema

Una compaa que fabrica muebles ha proporcionado

los datos siguientes. Compare la mano de obra, las
materias primas y los suministros, y la productividad
total de 2012 y 2013.
2012

2013

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD, problema

2012
2013