CLASE 8: 12/10:

UNIDAD II: ARH Y SELECCIN DE

PERSONAL POR COMPETENCIAS

Oriana Arellano Fandez

Psicloga Social Organizacional
Mg Psicologa Social Mencin Gestin
De Organizaciones

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Reconocer
necesidad

Analizar
el puesto

Implica la
existencia,
tanto actual
como futura
de una
posicin por
cubrir

Conocimien
to de la
esencia del
puesto y
las tareas
por
realizar

Definir
fuente

Preselec
cin

Entrevi
sta /s

Evalua
cin y
Selec
cin

PROCESO DE
INDUCCION

SELECCION

Incorpora
cin
efectiva

Anlisis de situaciones crticas

para el xito en el puesto
Identificar las situaciones especficas en las que el
ocupante del puesto debe poner en juego sus competencias
de modo que se consigan los resultados deseados.
Considerar el entorno de trabajo que deber afrontar
para alcanzar el xito en los resultados del puesto
analizado (compaeros, jefes, normativas, polticas,etc).
Tener en cuenta la cultura de la empresa y de la unidad
(exigencias, formas de trabajo,planificacin, estilo de
mando). Importante para garantizar la adaptacin del
candidato idneo.
Analizar los aspectos ejecutivos, es decir, toma de
decisiones, que son caractersticos del puesto.
SELECCION

PERFIL DEL
PUESTO

Identificacion de las COMPETENCIASrequeridas y el alcance de cada

una de ellas

Habilidades tcnicas, profesionales, interpersonales y

conceptuales de los individuos

Se manifiestan a travs de comportamientos observables

SELECCION

DIRECTA
EXTERNA

INTERNA
FUENTES
CONSULTOR

DE

JOB POSTING

RECLUTAMIENTO

INTRANET

UNIVERSIDAD
CONTACTOS
INTRANET
INTRANET
SELECCION

UNA DEFINICION
Es la actividad estructurada y planificada que permite
atraer,evaluar e identificar, con carcter predictivo, las
caractersticas personales de un conjunto de
personas(candidatos) que les diferencia de otros y les hacen
idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de
caracteristicas y capacidades determinadas de antemano como
requerimientos crticos para el desempeo efectivo en una
determinada posicin.

SELECCION

PRESELECCIN
DEL CANDIDATO

Screening:despus de la convocatoria se separan los

candidatos que desde lo formal cumplen con los requisitos
Entrevistas tcnicas: el supervisor inmediato es el
entrevistador. Se indagan aspectos tcnico-profesionales y los
conocimientos buscados.
Evaluacion de los candidatos: tests,anlisis de
antecedentes, evaluaciones grupales
Decisin final:a partir del anlisis comparativo de los postulantes.La
ponderacin de las competencias y el puntaje de cada uno es una
herramienta
SELECCION til.

TIPOS DE ENTREVISTA
Entrevistas abiertas no focalizadas: poseen bajo poder
para predecir quin har un buen trabajo

Entrevistas estructuradas convencionales: resultan poco

efectivas porque la mayora no sabe qu son sus
competencias,fortalezas y debilidades. Dado que las preguntas
son inductivas los entrevistados dan respuestas deseables.
Entrevistas de incidentes crticos: dado que las competencias
describen conductas criticas de xito para una posicin
determinada,necesitamos identificar dichas conductas.
SELECCION

El ambiente psicolgico: cree un buen clima, programe el tipo de

entrevista (libre o dirigida), estructure su desarrollo (introduccin,
preguntas y respuestas, etapa final).

ESCENARIO
El ambiente fsico: elija un escenario, disponga los asientos (cara a
cara, lateral,en un lugar de trabajo), observe su estado de nimo y su
disposicin y expectativas.

SELECCION

PROBLEMAS TRADICIONALES
DE LAS ENTREVISTAS

El buscador de hechos:pregunta por informacin especfica

acerca de los conocimientos de las personas. Dicen poco acerca de
los valores, motivaciones o habilidades.
El terapeuta: pregunta acerca de sentimientos y motivos
subyacentes. Los datos dependen de la interpretacin que se hace
de las reacciones del entrevistado.
El terico: pregunta acerca de las creencias o valores que
sostienen lo que el entrevistado hace. El problema es que se
consiguen teoras del porqu una persona piensa que hizo algo y no
qu hizo realmente.
El adivinador:pregunta qu habra hecho en una situacin
hipottica o futura. Son respuestas poco confiables.
El vendedor:trata de que el entrevistado compre su punto de
vista a travs de preguntas que ponen las propias palabras en boca
de otro. No se refleja lo que el entrevistado hizo sino lo que piensa
que debera haber hecho.
SELECCION

PERSONAL

CLASES DE
ENTREVISTA

GRUPAL

MULTIPLE

SELECCION

Cmo predecir el desempeo futuro?

La clave para discernir cmo una persona se desempear en el

futuro en una posicin es recabar y analizar ejemplos de cmo se
desempe en una situacin similar en el pasado.

Conducta
pasada

Conducta
futura

SELECCION

La primera tarea al entrevistar a una persona es

recabar ejemplos de conductas especficas que se
corresponden con las competencias crticas de una
posicin.

Entrevista de
de incidentes
incidentes crticos
crticos (Behavioral
(Behavioral
Entrevista
event interview)
interview)
event

El objetivo es conseguir las descripciones de conductas acerca de

cmo una persona hace su trabajo. El trabajo del entrevistador
est centrado en guiar al entrevistado a que realice relatos
completos de situaciones reales que reflejan sus conductas reales
en el desempeo de su trabajo.(xitos y fracasos)
SELECCION

Entrevista de incidentes
crticos
Introduccin y explicacin
Responsabilidades del puesto
Incidentes crticos
Cierre y recapitulacin

SELECCION

DE
INTELIGENCIA

DE
PERSONALID
AD

DE APTITUD

TESTS

DE SITUACIN

TCNICOS

SELECCION

SELECCIN POR
COMPETENCIAS

Cundo surgen?
La aparicin de las competencias
en el lenguaje de la administracin
de recursos humanos ocurre a
fines de los aos '60 y comienzos
de los '70

Por qu surgen?
Son una respuesta a la bsqueda
de algn mtodo que permita
mejorar la capacidad de predecir la
actuacin en el trabajo, prediccin
que era poco certera

Cmo surgen?
McClelland tuvo la idea de establecer
comparaciones entre personas que
tenan un alto nivel de xito en su
trabajo y aquellas que tenan un
rendimiento promedio (o normal). De
las diferencias de comportamiento entre
ambos grupos surge la idea de las
competencias.

Competencias
Compuestas por:
Conocimientos
Habilidades
Actitudes

Saber
Saber Hacer
Saber Ser

Existen 3 tipos de
competencias
Bsicas: Adquiridas en la educacin
bsica
(matemticas,
lenguaje,
escritura etc.)
Genricas
(conductuales):
Actitudes, conductas, valores
Tcnicas
funcionales:
Conocimientos tcnicos de una
ocupacin especifica

Tipos de competencias

Competencias Organizacionales

Evaluacin

Trabajo en Equipo

Ser Primeros

Cumplimiento

Transparencia

Competencias Genricas
Orientacin a la Calidad

Cap. Aprendizaje Prctico

Comunicacin verbal y no verbal

Manejo del Trabajo

Competencias Funcionales
Impacto

Tolerancia al Estrs

Orientacin de Servicio al Cliente

PENSAMIENTO ANALTICO

Discrimina
detalles
importantes,
reconoce inconsistencias y hace
deducciones correctas a partir de la
informacin. Desarrolla evaluaciones
precisas y objetivas de los asuntos, an
en
situaciones
complejas
o
difciles.Visualiza todos los puntos de
vista involucrados en una situacin o
problema.

Niveles de desempeo

Mucho menos que aceptable: significativamente

inferior a los criterios del desempeo
satisfactorio en el puesto.
Menos que aceptable: generalmente no
satisface los criterios del desempeo
satisfactorio en el puesto
Aceptable: satisface los criterios satisfactorios
del desempeo satisfactorio en el puesto.
Ms que aceptable: excede los criterios del
desempeo satisfactorio en el puesto.
Mucho ms que aceptable: significativamente
superior a los criterios del desempeo
satisfactorio en el puesto.

0
Deja que sus
emociones
interfieran en
las buenas
decisiones de
negocio.
Piensa de
manera
indisciplinada.
Hace
decisiones
pobres cuando
est bajo
presin

Es riguroso
intelectualment
e.
Busca debajo
de la superficie.
Analiza los
problemas y
crea relaciones
bsicas.
Se sustenta
en evidencia,
no en
opiniones.

Identifica
relaciones de
causa efecto en
las situaciones
y establece
relaciones.
Busca nueva
informacin e
identifica las
tendencias
significativas.
Prev la
prxima etapa,
anticipando los
obstculos
potenciales.
Basa sus
juicios en
evaluaciones
exhaustivas.

Evala todos
los lados de
una situacin
en forma
objetiva y
realista.
Ve varias
relaciones
potenciales
entre eventos.
Mantiene un
claro sentido de
perspectiva.
Hace juicios
complejos y
balanceados,
an bajo
condiciones de
intensa presin.

Piensa sobre
asuntos
complejos
en
forma analtica,
an
bajo
condiciones
difciles,
emocionalment
e cargadas.
Analiza
causas
mltiples,
relaciones
y
soluciones
en
problemas
complejos.
Evala
objetivamente
las
soluciones
sin
dejarse
interferir
por
los
intereses
personales.

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11

12

ADAPTACION AL CAMBIO

Ajusta su comportamiento rpida y

eficientemente, para alcanzar una meta
y/o para adaptarse a circunstancias
cambiantes . Tomar una actitud positiva
ante el cambio; promover en su clula,
la necesidad de incorporar nuevos
procedimientos, Tecnologa, criterios,
etc. Aceptar con agrado los cambios
que se presentan, manteniendo una
postura constructiva y facilitadora de
procesos.

No tolera los
cambios en el
entorno

Presenta
dificultades para
adecuarse a los
cambios

Buena
capacidad para
adaptarse a los
cambios

Anticipa y
responde
positivamente a
las variaciones
en el entorno

Comprende
Escasa
las implicaciones
No comprende
Comprende
comprensin de
y consecuencias
las implicaciones
las implicaciones
las implicaciones
de los cambios y
y consecuencias
y consecuencias
y consecuencias
prev las
de los cambios
de los cambios
de los cambios
ventajas a
obtener
Rechaza
Actitud
algunos
negativa ante los
aspectos de los
cambios
cambios
1

Acepta los
cambios como
necesarios e
importantes
7

Considera los
cambios como
oportunidades
para aprender y
crecer.
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CONGLOMERADO

1.Orientacin al Logro
2.Preocupacin por Orden, Calidad y Precisin
3.Iniciativa
4.Bsqueda de Informacin.

I. Logro y Accin
II.
Apoyo
Humano

COMPETENCIAS

Servicio 1.Comprensin Interpersonal

2.Orientacin al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia

1.Impacto e Influencia
2.Conciencia Organizacional
3.Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia

1.Desarrollo de Otros
2.Asertividad y Uso del Poder Posicional
3.Trabajo en Equipo y Cooperacin
4.Liderazgo de Equipo

V. Cognitivo

1.Pensamiento Analtico
2.Pensamiento Conceptual
3.Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal

1.Autocontrol
2.Autoconfianza
3.Flexibilidad

Que se evala?
El primer aspecto: Cules son las
variables (Competencias) a
evaluar, se ha resuelto
tradicionalmente mediante el
establecimiento de Perfiles de Cargo,
que surgen de una amplia y
exhaustiva informacin acerca de lo
que las personas hacen en el trabajo.

 Cunteme una ocasin en la que haya hecho algo

nuevo o de manera diferente y que haya
originado una mejora en su puesto de trabajo,
departamento o en la organizacin?
La pregunta est orientada a evaluar la habilidad
del entrevistado para la innovacin.

Qu hizo que llegase a esa situacin?

Quines intervinieron?
Qu pens en esa situacin?
Cul era su papel?
Qu hizo usted?
Qu resultado se produjo?

 DEL PERFIL DE CARGO REALIZADO

ELIJA TRES COMPETENCIAS
GENERICAS QUE SEAN CRITICAS O
ESCENCIALES PARA EL CARGO, Y
REALICE DOS PREGUNTAS POR
CADA COMPETENCIA, PARA
AVERIGUAR SI EL POSTULANTE
CUMPLE CON EL PERFIL SOLICITADO
O IDEAL