Os 14 Princpios

do Modelo
Toyota
Um Resumo executivo da cultura por
trs do Sistema Toyota de Produo
Prof. Dr. Adalberto Lima

Seo I: Filosofia de Longo Prazo

Princpio 1:
Basear as decises administrativas em
uma Filosofia de Longo Prazo, mesmo em
detrimento de metas financeiras de curto
prazo.
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do Princpio 1

Seo II: O processo certo Produzir os

resultados certos
Princpio 2:
Criar um fluxo de processo contnuo
para trazer os problemas tona.

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do Princpio 2

Seo II: O processo certo Produzir

os
resultados certos
Princpio 3:
Usar sistemas puxados para evitar
super produo.

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do Princpio 3

Seo II: O processo certo Produzir

os
resultados certos
Princpio 4:
Nivelar a carga de trabalho (Heijunka).
Trabalhar como a tartaruga no como a
lebre.
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do Princpio 4

Seo II: O processo certo Produzir

os
resultados certos
Princpio 5:
Construir uma cultura de PARAR e
RESOLVER problemas, para obter a
qualidade desejada logo na primeira
tentativa.
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do Princpio 5

Seo II: O processo certo Produzir

os
resultados certos
Princpio 6:
Tarefas padronizadas so a base da
melhoria contnua e da capacidade
dos funcionrios.
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do Princpio 6

Seo II: O processo certo Produzir

os
resultados certos
Princpio 7:
Usar controle visual para que nenhum
problema fique oculto.

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do Princpio 7

Seo II: O processo certo Produzir

os
resultados certos
Princpio 8:
Usar somente tecnologia confivel e
plenamente testada que atenda aos
funcionrios e processos.

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do Princpio 8

Seo III: Valorizao da Organizao atravs

do
Desenvolvimento de seus funcionrios e
Parceiros

Princpio 9:
Desenvolver lderes que
compreendam completamente o
trabalho, vivam a filosofia e a ensinem
aos outros.
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do Princpio 9

Seo III: Valorizao da Organizao atravs

do
Desenvolvimento de seus funcionrios e
Parceiros

Princpio 10:
Desenvolver pessoas e equipes
excepcionais que sigam a filosofia da
empresa.

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do Princpio 10

Seo III: Valorizao da Organizao atravs

do
Desenvolvimento de seus funcionrios e
Parceiros

Princpio 11:
Respeitar sua rede de parceiros e de
fornecedores, desafiando-os e
ajudando-os a melhorar.

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do Princpio 11

Seo IV: A soluo contnua de Problemas na

origem estimula o aprendizado Organizacional

Princpio 12:
Ver por si mesmo para compreender
completamente a situao (Genchi
Genbutsu).

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do Princpio 12

Seo IV: A soluo contnua de Problemas na

origem estimula o aprendizado Organizacional

Princpio 13:
Tomar Decises lentamente por
consenso, considerando
completamente todas as opes,
implement-las com rapidez.
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do Princpio 13

Seo IV: A soluo contnua de Problemas

na origem
estimula o aprendizado
Organizacional

Princpio 14:
Tornar-se uma Organizao de
Aprendizagem atravs da reflexo
incansvel (hansei) e pela melhoria
contnua (kaizen).
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do Princpio 14

Princpio 1: Basear as decises administrativas em uma

Filosofia de Longo Prazo, mesmo que em detrimento de
metas financeiras de curto prazo.
Ter um senso filosfico de propsito que sobreponha a qualquer
deciso de curto prazo. Alinhar a organizao em um objetivo comum
mais importante do que ganhar dinheiro.
Trabalhar, crescer e alinhar a organizao para levar a empresa ao seu
prximo nvel. Isto base para os demais Princpios.
Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia. Avaliar cada
funo na empresa em termos de capacidade, para atingir este
objetivo.
Ser responsvel. Lutar para decidir seu prprio destino. Agir com auto
confiana e acreditar em suas prprias habilidades.
Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as
habilidades que lhe possibilitam produzir agregao de valor.
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Princpio 1

Princpio 2: Criar um fluxo de processo contnuo

para trazer os
problemas tona.
Recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregao de
valor e o fluxo contnuo.
Em todos os projetos, lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou
espera de algum que assuma.
Criar um fluxo para mover rapidamente o material e as informaes,
bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas
se tornem imediatamente visveis.
Tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional.
Essa a chave para um verdadeiro processo de melhoria contnua e
para o desenvolvimento das pessoas.
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Princpio 2

Princpio 3: Usar sistemas puxados para evitar

super produo.
Oferecer aos clientes no processo de produo o que eles desejam
quando o desejam e na quantidade que necessitam. O
reabastecimento de material acionado pelo consumo o princpio
bsico do Just In Time.
Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando
pequenas quantidades de cada produto e freqentemente com base
no que o cliente realmente utiliza.
Corresponder s mudanas dirias na demanda do cliente em vez de
confiar em programao de computador e em sistemas de
mapeamento de estoque.

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Princpio 3

Princpio 4: Nivelar a carga de trabalho (Heijunka).

Trabalhar como a tartaruga no como a lebre.
A eliminao das perdas apenas um tero da equao para o
sucesso da produo enxuta.
A eliminao da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da
instabilidade no programa de produo tambm so importantes
embora geralmente no compreendidas em empresas que tentam
implementar os princpios enxutos
Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de
produo e de servios como alternativa para a abordagem
pra/comea do trabalho em lotes, tpico na maioria das empresas.

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Princpio 4

Princpio 5: Construir uma cultura de PARAR e RESOLVER

problemas, para obter a qualidade desejada logo na
primeira tentativa.
A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor.
Usar todos os mtodos modernos disponveis para assegurar a
qualidade.
Introduzir no equipamento a capacidade de detectar problemas e de
se autodesligar. Desenvolver um sistema visual para avisar a equipe
ou os lderes de projeto que uma mquina precisa de assistncia.
Autonomao (Mquinas com inteligncia humana) a base para a
construo da qualidade.
Introduzir na organizao sistemas de apoio para soluo rpida de
problemas e imediato estabelecimento de solues.
Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter
qualidade j na primeira tentativa com o intuito de aumentar a
produtividade a longo prazo.
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Princpio 5

Princpio 6: Tarefas padronizadas so a base da

melhoria contnua e da capacidade dos funcionrios.
Usar mtodos estveis que podem ser repetidos em toda parte para
manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos.
a base para o fluxo e o sistema de puxar.
Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo at um certo
momento, padronizando as melhores prticas atuais.
Permitir a expresso criativa e individual para melhorar o padro e
incorpora-lo ao novo padro de modo que, quando uma pessoa se
afastar, voc possa transmitir a aprendizagem para a pessoa
substituta.

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Princpio 6

Princpio 7: Usar controle visual para que nenhum

problema fique oculto.
Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem
imediatamente se esto diante de uma situao padro ou de um
problema.
Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a ateno do
trabalhador.
Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho executado
para sustentar o fluxo e o sistema de puxar.
Reduzir seus relatrios a uma folha de papel sempre que possvel,
mesmo em suas mais importantes decises financeiras.

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Princpio 7

Princpio 8: Usar somente tecnologia confivel e

plenamente testada que atenda aos funcionrios e
processos.
Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e no para substitu-las.
Freqentemente, melhor trabalhar manualmente em um processo antes de
utilizar a tecnologia para executa-lo.
Muitas vezes no se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difcil de
padronizar, assim prejudicando o fluxo. Um processo que comprovadamente
funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda no foi testada.
Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos
administrativos sistemas de produo ou produtos.
Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que
podem romper a estabilidade, a confiabilidade e a previsibilidade.
Apesar disso, incentivar seus funcionrios a considerar novas tecnologias quando
novas abordagens so desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma
tecnologia j completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes se puder
melhorar o fluxo dos processos.
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Princpio 8

Princpio 9: Desenvolver lderes que compreendam

completamente o trabalho, vivam a Filosofia e a
Ensinem aos outros.
Desenvolver lderes dentro da empresa, ao invs de busca-los fora da
organizao.
No ver o trabalho dos lderes como uma simples realizao de tarefas
e boas habilidades em lidar com pessoas. Os lderes devem ser
modelos da filosofia da empresa e seu modo de fazer negcios.
Um bom lder deve entender detalhadamente o trabalho dirio, de
modo que possa ser o melhor professor da filosofia de sua empresa.

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Princpio 9

Princpio 10: Desenvolver pessoas e equipes

excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
Criar uma cultura forte e estvel em que os valores e crenas da
empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciado por um
perodo de vrios anos.
Treinar indivduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia
da empresa para alcanar resultados excepcionais. Trabalhar com
empenho para reforar continuamente a cultura.
Usar equipes interfuncionais para melhorar a qualidade e a
produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas tcnicos
complexos. A capacitao ocorre quando as pessoas usam as
ferramentas da empresa para melhor-la.
Fazer um esforo contnuo para ensinar aos indivduos como trabalhar
juntos como equipes rumo a metas em comum. O trabalho de equipe
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algo que deve ser aprendido.
Princpio 10

Princpio 11: Respeitar sua rede de parceiros e de

fornecedores, Desafiando-os e Ajudando-os a
melhorar.
Respeitar seus parceiros e fornecedores e trat-los como uma
extenso de sua empresa.
Desafiar seus parceiros externos a crescer e se desenvolver. Isso
mostra que voc os valoriza .
Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros a atingi-los.

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Princpio 11

Princpio 12: Ver por si mesmo para compreender

completamente a situao (Genchi Genbutsu).

Resolver problemas e melhorar processos indo origem, observandoos pessoalmente e verificando dados, em vez de teorizar com base no
que outras pessoas ou computador lhe dizem.
Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados.
Mesmo os administradores e executivos de alto nvel devem ver as
coisas por si mesmo para que tenham mais do que uma compreenso
superficial da situao.

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Princpio 12

Princpio 13: Tomar Decises lentamente por consenso,

considerando completamente todas as opes,
implement-las com rapidez.
No tomar uma nica direo e seguir adiante sem antes ter
considerado completamente as alternativas. Quando tiver feito uma
opo, movimente-se rapidamente, mas com cautela.
Nemawashi o processo de discusso de problemas e solues
potenciais com todos os afetados para coletar suas idias e obter o
acordo quanto ao caminho a seguir. Esse processo de consenso,
embora demorado, auxilia a ampliar a busca por solues e, uma vez
que uma deciso tomada, tem rpida implementao.

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Princpio 13

Princpio 14: Tornar-se uma Organizao de

Aprendizagem pela reflexo incansvel (Hansei) e
pela melhoria contnua (Kaizen).
Assim que um processo estvel for estabelecido, usar ferramentas de
melhoria contnua para determinar a causa de uma ineficincia e
ampliar as solues eficazes.
Criar processos que quase no exijam estoque. Isto tornar aparentes
o tempo e os recursos desperdiados. Assim que a perda ficar
evidente, fazer com que os funcionrios utilizem um processo de
melhoria contnua (kaizen) para elimin-la.
Proteger a base de conhecimentos da organizao desenvolvendo
equipes estveis, a promoo lenta e sistemas de sucesso muito
cuidadosos.
Usar hansei (reflexo) em atividades-chave e, depois de terminar um
projeto, identificar claramente todas as dificuldades em execut-lo.
Desenvolver solues para evitar que erros sejam repetidos.
Aprender padronizando as melhores prticas, em vez de reinventar a
roda em cada novo projeto e com cada administrador novo.
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Princpio 14