Cultura

Organizacional
Universidad Siglo 21
Ao: 2014
Prof. Natalia Gontero
ngontero@uesiglo21.edu.ar

Bibliografa:
Schein, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo.
Deal, Terence y Kennedy Allan. Las empresas como
sistemas culturales. Ritos y rituales de la vida
organizacional.
Abravanel y otros. Cultura organizacional.
Etkin Jorge: La doble moral de las organizaciones.
Seminario: Material disponible en fotocopiadora
80 % de asistencia+ 2 parciales + nota de proceso

Cultura organizacional
Objetivo general:
- Reconocer las herramientas del enfoque cultural para el
anlisis de las organizaciones.
Objetivos especficos:
- Reconocer los elementos que forman parte de la cultura
organizacional.
- Comprender el proceso de formacin, mantenimiento y
cambio de la cultura organizacional.
- Reconocer el papel del grupo y el liderazgo en la cultura
organizacional.
- Desarrollar habilidades para analizar organizaciones desde
un enfoque cultural .

Por qu estudiar la cultura en las empresas?

- Papel de la cultura en la eficacia empresarial
(globalizacin, hibridacin)
- Puede ayudar a analizar el liderazgo. (cultura es
creada por los fundadores, por lo tanto, tambin
tienen un papel en el cambio)
- Estudios de las empresas son interdisciplinares.
- Comprensin de los hechos misteriosos y
aparentemente irracionales de las empresas.

Qu es la cultura empresarial?
- Es un fenmeno profundo.
- Es compleja y difcil de dilucidar.
- Se desarrolla en grupos o empresas.
- Es dinmica, puede ser aprendida y evoluciona con
nuevas experiencias.
- Puede ser cambiada una vez aprendida.

Cultura empresarial
El lder/fundador crea y conduce la cultura
Cultura/liderazgo dos caras de la misma
moneda.
Empresas son sistemas abiertos en constante
interaccin con sus medios.
La cultura es un producto aprendido de la
experiencia grupal.

Cultura empresarial (SCHEIN)

Comportamientos,
Normas,
Valores dominantes,
Filosofa,
Ambiente

Reflejan la cultura,
pero no son su esencia

Nivel ms
profundo

Cultura empresarial
Grupo / Empresa
Presunciones
bsicas y
creencias

Problemas
externos e
internos.

Respuestas aprendidas que se

vuelven inconscientes.

Visin que la empresa

tiene de s y de su
entorno.

Tiempo y experiencia

Qu es la cultura?
El modelo de presunciones bsicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por
un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser
consideradas vlidas y, en consecuencia ser
ensaadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir
esos problemas

CULTURA SOCIEDAD - ORGANIZACIONES

Aporta

ANTROPOLOGA

En constante
relacin

CULTURA
EMPRESARIAL
Se expresa en

Logotipos
Vestimenta
Edificio

ARTEFACTOS
Se expresa en

Documentos
Procedimientos
Filosofa

Influye sobre

AMBIENTE
EXTERNO

VALORES

PRESUNCIONES

Gnero
humano

Se manifiestan en
Verdad
Realidad

Tiempo
y
Espacio

Integracin
Interna

Actividad
Humana

Relaciones
Humanas

Relaci
n con el
entorno

Proceso
constante

ADAPTACIN
EXTERNA

Niveles de la cultura y
su interaccin
Artefactos y creaciones
Esquemas de conducta visibles y audibles

Valores
Confrontables con el entorno fsico
Confrontables slo por consenso social

Presunciones bsicas
Relacin con el entorno
Naturaleza de la realidad, tiempo y espacio
Naturaleza del gnero humano
Naturaleza de la actividad humana
Naturaleza de las relaciones humanas

Visibles pero con frecuencia

no descifrables

Mayor grado de
conciencia

Dadas por sentadas

Invisibles
Preconscientes.

Dos ejemplos: Compaa de la

Accin
Oficinas, informalidad en vestido y modales,
Ausencia de smbolos jerrquicos,
Ambiente dinmico
Alto grado de discusin en las reuniones

ARTEFACTOS

Creatividad y responsabilidad individual,

Necesidad de consenso grupal,
Se valora positivamente la rebelda
No se respeta demasiado la autoridad
Jefes incentivan debate y discusin en grupo

VALORES

Fundadores: ingenieros
Prctica y pragmtica en su orientacin
Espritu familiar que permite la confrontacin y el
Conflicto.
La verdad es lo que funciona (tcnico/mercado)
Modelo solucin/toma de decisiones (ind./grupal)
La verdad se obtiene a travs de las discusiones

Presunciones
bsicas
subyacentes

Dos ejemplos: Compaa Multi

Oficinas de puertas cerradas, ms formal,
Grandes edificios, atmsfera silenciosa,
Rituales de cortesa, smbolos jerrquicos,
Ttulos acadmicos, andar tranquilos, protocolo

Menor enfrentamiento directo en reuniones,

Se respetan los rangos, jerarquas,
No se tolera la rebelda

La compaa afianz su xito gracias al

descubrimiento de destacados investigadores,
La verdad depende de la sabidura del
cientfico/investigador.

ARTEFACTOS

VALORES

Presunciones
bsicas
subyacentes

Logotipos (artefactos culturales)

de empresas multinacionales
Detrs de los artefactos culturales siempre hay
una historia

Artefactos
Evolucin del logo (artefacto
cultural) de la empresa Apple.

Contenido y niveles de la cultura.

Presunciones bsicas
Dimensin 1: Empresa Ambiente Externo
Relacin de dominio, sumisin, armona. Misin de la
empresa en la sociedad. Ambiente Externo.
Si lo que presupone la empresa no concuerda con el
entorno tendr un problema de supervivencia.
Salud empresarial: habilidad de la empresa para ver si sus
presunciones inciales siguen concordando con el entorno.
Asume una de las dimensiones del entorno (tecnologa,
economa, poltica) como la ms importante. VISION del
MUNDO de la empresa.

Relacin de la
empresa Google con
su entorno poltico.

Presunciones bsicas
Naturaleza de la verdad y la realidad
Lo que es real y la manera en que se determina y
descubre lo real.

De qu manera emprenden la accin/ Cmo se

toman las decisiones.

Por ejemplo: a travs del debate, anlisis /

opiniones sabios y experimentados.
Todo grupo debe tener un consenso sobre la manera
de alcanzar la verdad.
Realidad fsica, realidad social, realidad subjetiva

Criterio utilizado para determinar que

las cosas son verdaderas y reales
Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera
Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer
esto.
Revelacin a travs de una autoridad:Nuestro presidente quiere
que hagamos las cosas de esta manera, Nuestros consultores
recomendaron
Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la
decisin tomada por ellos.
Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates.
Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones.
Tentativa a equvocos: Haremos esto y veremos.
Test Cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el
camino para hacer las cosas.

Presunciones bsicas
Dimensin 2a: Dimensin del tiempo.
Orientado hacia el pasado, el presente o el futuro
Monocrnico: Una lnea divisible que puede ser
separada en compromisos, no se puede hacer ms de
una cosa a la vez.
Policrnico: Est definido ms por lo que llega a
hacerse que por el tiempo empleado. Varias cosas
simultneamente.
Lo importante es el grado de consenso que exista en
el grupo sobre la presuncin de tiempo.

Presunciones bsicas
Dimensin 2b: Dimensin del espacio.
Tiempo monocrnico: coordinacin de amplios
sistemas. (mesas, despachos, posibilidad de aislarse)
Tiempo policrnico: espacios abiertos, fcil acceso,
contacto prolongado. Fases iniciales de las empresas o
sistemas pequeos.
Ejemplo: problemas entre vendedores e investigadores.

Presunciones bsicas
Presunciones sobre el espacio: sentido fsico y social.
Distancia ntima: Hay contacto y acercamiento muy
prximo. Personas que estn emocionalmente muy cerca.
Distancia personal: Plano en el que la gente conversa,
aunque est en medio de una reunin social.
Distancia social: Se da al hablar con varias personas a
la vez. Tambin es la distancia que separa a la persona
de los extraos.
Distancia pblica: A esta distancia
la audiencia aparece como algo
indefinido.

Presunciones bsicas
Espacio personal: zona emocional y socioafectiva.
Burbuja en la que estaran encerradas las personas.
Proteccin de los sentidos: tabiques, paredes, barreras
de sonido y otros medios fsicos.

Presunciones bsicas
La naturaleza del Gnero Humano
Refleja la visin de Hombre que la empresa posee.
Bueno, malo o neutro.
Los sistemas de incentivos (premios/castigos) y de control
se fundan sobre presunciones relativas a la naturaleza
humana.
Distintas visiones: Hombre Leal Hombre creativo.
Teora X" y "Teora Y: Mc Gregor
TEORIA X: los trabajadores slo actan bajo amenazas,
TEORIA Y: Los trabajadores quieren y necesitan trabajar.

La naturaleza del Gnero humano

La teora X : el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con
aversin innata al trabajo evitndolo si es posible. Son poco
ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Para alcanzar los
objetivos de la empresa, los directivos deben presionar,
controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar
econmicamente.
La teora Y: el trabajador es el activo ms importante de la
empresa. Los trabajadores son personas optimistas,
dinmicas y flexibles. Los seres humanos aprenden a aceptar
y a buscar responsabilidades. Capacidad de las personas de
ejercer la imaginacin y creatividad en la solucin de
problemas.

Techo de cristal, mujeres en las

organizaciones

Presunciones bsicas
La naturaleza de la actividad humana
Reflejo de las presunciones sobre la naturaleza
humana y la relacin con el entorno.
Orientacin activa: se centra en la tarea, la eficacia y
el descubrimiento.
Orientacin vital: la humanidad esta sometida al
podero hegemnico de la naturaleza.
Ser en transformacin: intermedia entre las
anteriores, el individuo puede estar en armona con la
naturaleza y a la vez desarrollarse.
Naturaleza del trabajo, la familia, los intereses
personales.

Presunciones bsicas
Naturaleza de las relaciones humanas
Modos correctos para que las personas se relacionen unas
con otras, supuestos referentes a la conduccin de las
relaciones,
Linealidad: prioriza la tradicin, la hereditariedad y la
familiaridad.
Colateralidad: valoriza la cooperacin, el consenso y el
bienestar del grupo.
Individualismo y
competencia

Teoras sobre la cultura

organizacional (Abravanel y otros)

Las organizaciones como sociedades en

miniatura.

Procesos de socializacin, normas y

estructuras sociales.

Cmo las escuelas antropolgicas entienden la

cultura y cmo estas escuelas tienen sus
equivalentes en los estudios de CO.

Teoras sobre la cultura

organizacional

Cultura
1. Como parte integrante del sistema
sociocultural.
Lo social y lo cultural forman parte de un
mismo dominio y existe armona y coherencia.
2. Como sistema independiente de formacin
de ideas.
Cultura como sistema
de ideas.

Teoras sobre la cultura

organizacional
Las organizaciones pueden tener
culturas diferentes a las de la sociedad
la que forman parte?
Particularidades origen, pasado, lderes,
modos de adaptacin a las tecnologas.
Debemos considerar a las organizaciones
como sistemas socioculturales holsticos o
como si estuvieran hechas de un sistema
social y de un sistema cultural distinto?

de

Teoras sobre la cultura

organizacional

Puede darse una desincronizacin entre

las estructuras formales de la organizacin y
sus aspectos culturales y simblicos.

La empresa se adapta a cambios en la

tecnologa introduciendo modificaciones en su
sistema formal pero estas medidas sern
ineficaces sino cuentan con apoyo y
justificacin del sistema cultural.

Teoras sobre la cultura

organizacional
Concepto simblico de cultura
1)Sistema socioestructural: compuesto de
interacciones de las estructuras formales, de
las estrategias, polticas y procesos
gerenciales.
2)Sistema cultural: rene aspectos expresivos y
afectivos de la organizacin en un sistema
colectivo de significados simblicos: mitos,
ideologas, valores, ritos.

Funciones de la cultura
en la empresa
Beltrand Russell escribi: A todo hombre lo rodea siempre, vaya a donde vaya, una
nube de creencias que lo consuelan y que lo siguen como las moscas en un da de
verano Estas creencias no se suelen examinar, ni poner en duda, en parte porque, en
efecto, consuelan (Yo s cmo funciona el mundo) y en parte porque se han vuelto
tan esenciales para nuestra manera de ver el mundo que en gran medida son
inconscientes.

Por qu surgen las presunciones bsicas?, Por

qu persisten?, Cmo se originan, evolucionan
y cambian?
Cultura resuelve problemas de:
1) Supervivencia y adaptacin al medio.
2) Integracin de procesos internos.

Visibilidad y tangibilidad
de la cultura
Los efectos de la cultura son profundos, estn
esquematizados, suponen una demanda de
calidad y nos invitan a proyectar nuestras
presunciones
1) Profundidad de la cultura:
Sentimientos y sentidos se ven afectos por lo distinto
cuando llegamos a una empresa, traslado de
compaa, rea o grupo.
Por qu se califican estas diferencia de culturales?
Necesidad de ser socializado en el nuevo grupo.

Visibilidad y tangibilidad
de la cultura
2) Esquematizacin:
Son atribuciones que se hacen desde la propia
experiencia, inventando esquemas de significados
para el mundo perceptivo. Para predecir y controlar.
Ejemplo: Pensar a las discusiones y conflictos como
agresividad.

3) Demanda de calidad:
Sensacin vinculada a la adaptacin y desempeo en
una situacin cultural nueva. Sentimos la necesidad de
hacer lo correcto.
Adaptacin / no adaptacin

Visibilidad y tangibilidad
de la cultura
4) Proyeccin:
Atribuir sentidos y propsitos a todos los aspectos de
una escena. El modo en que se espera que se
comporten los dems.
Para comprender una nueva cultura hay que
desligarse de esquemas ya que toda proyeccin que
se haga refleja prejuicios.

Efectos de la cultura en la empresa

Sobre la estrategia:
Se pueden concebir estrategias novedosas que no se
pueden aplicar porque no guardan correspondencia
con las presunciones de la empresa. (ej. Buen
producto vs. Producto vendible)

Fracasos de fusin, adquisicin y

diversificacin
La disconformidad cultural representa un riesgo similar
al de una mala situacin financiera, de produccin o de
mercado. (ej. Cultura igualitaria vs cultura autocratica)

Efectos de la cultura en la empresa

Fracasos en la adopcin de nuevas
tecnologas:
Introduccin de tecnologas como un problema de
cambio cultural.

Conflictos intergrupales
Vinculo entre grupo y cultura

Reuniones infructuosas y desavenencias

en las relaciones personales
Un problema de comunicacin puede ser un problema
cultural.

Efectos de la cultura en la empresa

Fracasos en la socializacin
No hay ptima socializacin el empleado se sentir
segregado.
Puede aprender las presunciones contrarias.
Demasiado socializado.
Aprendizaje de slo algunas partes de la cultura.

Funciones de la cultura en las empresas

Cultura

1. Adaptacin externa
Respuestas del
grupo al entorno.
Problemas

Misin: razn de ser de la organizacin en el medio. QUIEN SOY?

Metas: consenso respecto a las operaciones lgicas. Qu HACEMOS
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS?
Medios: habilidades y tecnologa necesarias para dominar el ambiente.
A TRAVES DE QUE MEDIOS?
Medicin: criterios para medir el desempeo del grupo. Cmo EVALUAAMOS
SI ESTAMOS HACIENDO LO CORRECTO?
Correccin: consenso en las estrategias correctoras. Cmo solucionamos
los errores?

Misin: Trabajar sin descanso en los asentamientos precarios

para superar la pobreza, a travs de la formacin y la
accin conjunta de sus pobladores y jvenes
voluntarios, promoviendo el desarrollo comunitario
Valores: Solidaridad, Conviccin. Excelencia. Diversidad.
Optimismo
Modelo de trabajo
Centro de
Investigacin Social

Funciones de la cultura en las empresas

2. Integracin interna

Cultura
Problemas

Proceso de unificacin
del grupo.

Lenguaje comn y categoras conceptuales. Qu entendemos por

calidad, integracin?
Lmites grupales y criterios para la inclusin y exclusin Quines
forman parte de nuestra organizacin y quines no?

Estratificacin: Quines toman las decisiones?

Intimidad, amistad y amor Qu esta permitido (o no) en la organizacin?

Recompensas y castigos Cmo se sancionan las faltas o se
reconocen los logros?
Ideologa y religin: Qu creencias polticas tiene la organizacin?

Funciones de la cultura en las empresas

Funcin de reducir la
ansiedad

Las presunciones culturales

son lentes que nos permiten
identificar y percibir nuestro
entorno.

Nos sentimos tranquilos

Resistencia
al cambio
cultural

Cmo descubrir las presunciones

culturales en una empresa?
Encuentros y exploraciones conjuntas entre
el investigador e informantes motivados.
Esfuerzo conjunto:

1) Evitar los enfoques subjetivos

2) El sujeto integrado tomar conciencia de
las presunciones al hablar con el
investigador.

Cmo descubrir las presunciones

culturales en una empresa?
Exploracin conjunta a travs de entrevista
reiterada:
1) Las sorpresas como punto de partida: pueden ser
sntomas o artefactos de arraigadas presunciones
culturales.
2) Observacin y comprobacin sistemtica.
3) Bsqueda de un sujeto integrado motivado.
4) Manifestacin de las sorpresas, perplejidades y
presentimientos.
5) Exploracin conjunta para alcanzar explicaciones.

Cmo descubrir las presunciones

culturales en una empresa?
6) Formalizacin de la hiptesis.
7) Comprobacin y afirmacin sistemticas:
cuestionarios, anlisis de documentos, ancdotas,
observaciones son apropiadas.
8) Profundizacin en el nivel de las presunciones: ir ms
all de los valores para llegar a las presunciones en
que se asientan.
9) Revalorizacin constante: Discusiones culturales
aportan datos nuevos que permiten una
revalorizacin.
10) Descripcin por escrito

Metodologa de la entrevista
Objetivo: Obtener una reconstruccin
histrica de la forma en que el grupo ha
resuelto sus problemas de adaptacin
externa y de integracin interna y de la
clase de soluciones que funcionaron.
1) Recapitulemos la historia de la empresa
Puede decirme cuando se fundo y hablarme
de los hechos que tuvieron lugar en ese
entonces?
2) Cul fue el siguiente incidente crtico? (es
cualquier evento importante que amenace la
supervivencia)

Triangulacin

Las empresas como sistemas culturales

Deal y Kennedy
Anlisis de empresas de EEUU.
Culturas dbiles/fragmentadas

Cultura vigorosas /fuertes

Impacto de los valores y creencias en el desempeo.

Cmo se instalaron esos valores y cmo se propagaron en la
organizacin?
Compaa Tandem
1.
2.
3.
4.

La gerencia comunica y capacita sobre la filosofa de la empresa.

No hay procedimientos centralizados ni jerarquas rgidas.
Los hroes: el presidente y el producto.
Ritual y ceremonia

Elementos de la cultura
Medio ambiente del negocio: el ambiente determina lo que
se debe hacer para tener xito.
Valores: Creencias y conceptos bsicos de una
organizacin.
Hroes: Personifican los valores de la cultura y son
modelos tangibles para los empleados/as.
Ritos y rituales: Rutinas programadas y sistemticas de la
vida cotidiana de la empresa. Ejemplos visibles de lo que la
empresa representa.
Red cultural: es el medio de comunicacin bsico.

Los valores. Mdula de la cultura.

Proporcionan una direccin comn para los empleados/as
Hroes corporativos

VALORES

Mitos, rituales y ceremonias

Poderosa influencia en lo que
hacen las personas

Moldear y realzar los valores,

labor de un gerente.
Provienen de la experiencia, de lo que resulta o no en el medio
ambiente econmico y de los individuos de la organizacin.

Los valores. Mdula de la cultura.

Procter & Gamble
El consumidor es importante
Las cosas no suceden solas. Es necesario hacer queocurran
Queremos hacer que los intereses de los empleados sean
nuestros propios intereses
Liderazgo, Propiedad, Integridad, Pasin por ganar, Confianza

Los valores. Mdula de la cultura.

Los valores compartidos se reflejan en el diseo de la
organizacin formal.
Valores adaptados al mercado externo,
Tendr en su estructura de alta gerencia vicepresidentes de
mercadotecnia.
Sistemas para recabar y manejar datos sobre el
consumidor
Reaccin ante los productos de la compaa.

Riesgos de los valores fuertes

Riesgo de caer en desuso. Cambian el contexto econmico
y los valores siguen siendo los mismos.
Riesgo de la resistencia al cambio
Riesgo de la falta de congruencia.
No son los valores en s lo que hacen la diferencia sino que
sean compartidos.
Principales actores de la cultura: los hroes

Los hroes
Personifican los valores de la cultura
Es el gran motivador, figuras simblicas
Demuestran el ideal del xito dentro de la capacidad humana.
Son experimentadores
Hroes natos: visionarios, influencia que dura por
generaciones. (Rockefeller, Ford, Kellogg)
Gran valor simblico y mtico para la cultura de sus empresas.
Le dan cuerpo a los valores y transmiten lecciones respecto al
xito y la motivacin.
Muchas veces van en contra de lo convencional.

Los hroes
Hroes situacionales: personas comunes y corrientes
consagradas por sus colegas (el supervendedor, el
cientfico rebelde, editor del ao, gerente regional estralla).
Inspiran a los empleados/as con el ejemplo.
Representan los valores de la empresa.
Se fomentan diversos tipos de personas como hroes:
1. Proscritos (rebeldes, creativos)
2. Brjula (modelo a imitar, smbolo de un nuevo camino)
3. Obstinado (persistencia, perseverancia y dedicacin)
4. Los Vaca sagrada (objeto de veneracin, son personas
sacrosantas, que no necesariamente son competentes,
pero personifican lo que la organizacin cree que es)

El impacto que producen los hroes

Vaca sagrada: quieren que todo siga funcionando segn la tradicin y
es posible que no sepan adaptarse a los cambios.
Logran que el xito sea alcanzable y humano.
Suministrar modelos de papeles a desempear.
Fungen como smbolo de la compaa ante el mundo.
Motivan a los empleados.
Los hroes son impulsados por una tica de la creacin.
Inspiran a los empleados/as distribuyendo responsabilidades.
Tolerancia a asumir riesgos, innovacin, persistencia.

Ritos y rituales. La cultura en accin

Cultura corporativa y los valores que representa tienen que
ritualizarse y celebrarse para prosperar.
La forma en que hacemos las cosas aqu
Contratacin, despidos, recompensas, formas de reunirse,
desayunos, estilos de redaccin, cenas, etc.
Son actos simblicos y son seales de que se pertenece a
la cultura.

Impacto de los actos simblicos

Juego: alivia la tensin y fomenta la innovacin (fiestas,
retiros, talleres, bromas). Vincula a las personas y reduce el
conflicto.
Ritual: Guan el comportamiento de la cultura corporativa.
Dramatizan los valores. Detrs de cada ritual est el mito
que simboliza una importante creencia de la cultura.
Rituales son hbitos

Ceremonias son extraordinarias

Ceremonias: Se festejan los hroes, los mitos y los

smbolos sagrados. Mantienen los valores
Ej.: entrega de diplomas.

Historias, relatos, leyendas y mitos

organizacionales
Se hacen de smbolos y cdigos.
Sirven para representar los hechos bajo una forma
concreta, que las haga ms fcil de retener.
Ejercen autoridad en las organizaciones.
Incitan a adherir a valores y acciones.
(Ej.: empleados en medio oriente)
FUNCIN:
Delimitan lo pertinente, estilo apropiado de razonamiento,
soluciones aceptables, valores implcitos.

La necesidad de los rituales

Sin ceremonias ni rituales, los valores no tienen impacto.
(ejemplo: negociaciones salariales)
Las comunicaciones y los rituales sociales: Especifican cuan
formal/informal es el trato, reglas que rigen las conversaciones,
quien habla primero, quien concluye la conversacin.
Cmo se aprenden?

Ritos de iniciacin
Ensean el respeto por la antigedad y la experiencia, ensean a
aceptar los valores organizacionales

La necesidad de los rituales

Rituales unificadores y reparadores: para dirimir conflictos y
equvocos.
Rituales de trabajo: modales ritualizados proporcionan
seguridad e identidad comn a las actividades cotidianas,
dndole significado.
Indican al mundo externo lo efectiva que es la cultura,
especialmente si su producto es intangible
Rituales administrativos
Puesto de gerente: coordinacin y toma de decisiones
necesitan ritualizarse.

La necesidad de los rituales

Ritual gerencial ms importante: la junta

Cantidad
Ambiente del lugar donde se realizan
La forma de la mesa
Dnde toma asiento cada quien.
El nmero y composicin de asistentes.
El comportamiento.
Proporcionan cohesin y solidaridad.

Rituales de reconocimiento: premia y reconoce. Que se

entienda por qu se lo est recompensando
Rituales de transicin: Ascensos y jubilaciones.

Rituales gerenciales
Gerentes deben planificar y formar parte de los rituales.
(adoctrinamiento, ascensos)
Influencia de los gerentes en la cultura a travs de normas:
Normas de lenguaje
Decoro pblico
Comportamiento interpersonal

RITOS / HABITOS (Abravanel)

Rito organizacional:

Aspecto litrgico: adoracin colectiva, compromiso

personal.
Aspecto representacional: se refieren a principios internos
que guan a la empresa.
Doble funcin: consolidan y animan la identidad del grupo.
Papel purificador: expresin de los sentimientos (buenos o
malos)
Participan algunos individuos pero se dirigen a toda la
colectividad.
Hbitos organizacionales

Comportamientos rituales
El hbito conduce a un resultado preciso.

Las comunicaciones red cultural

Red cultural? jerarqua oculta, diferente del organigrama.
Une a todas las partes de la empresa sin tener en cuenta los
puestos.
En una cultura vigorosa puede reforzar las creencias bsicas de la
organizacin.
Los narradores: explican y dan significado al mundo cotidiano de
trabajo.
Los sacerdotes: se preocupan por la empresa y son los guardianes
de los valores. Personas con antigedad.
Los murmuradores: Son los poderes detrs del trono.
Los chismosos, fuentes secretariales, los espas,
Los cbalas: grupo que se asocia en secreto para tramar,
generalmente un ascenso.

Totemismo corporativo (Abravanel)

Totem: un objeto o un animal que se toma como emblema
de la tribu o se venera como el ancestro de la raza.
Puede simbolizar la negacin (rechazo ritual),
reconocimiento respetuoso, adoracin de la cultura.

Totemismo corporativo (Abravanel)

Banderas, uniformes, insignias.
Las ideas, valores, creencias, formas rituales constituyen
un sistema totmico. (A veces se les concede un respeto
exagerado)

Permanece silencioso e invisible. La definicin de la

realidad y sus exigencias es evidente sin que haya
concretamente un totem delante del edificio.
Emblemas, estructuras arquitectnicas y totems: su forma y
sustancia depende de la energa invertida en su creacin.

Totemismo corporativo (Abravanel)

Productos culturales fabricados desempean un papel muy
importante en la vida organizacional. Son expresiones de la
identidad.
Es similar a un cliz en su valor simblico.
Se evoca solamente cuando hay que reivindicar algunas
cosas.
Los aspectos ms profundos del significado son siempre
emotivos, no racionales y no verbales.
El totem corporativo es un sistema homogneo de creencias y
prcticas que rene a los miembros de una organizacin.
Un totem eficaz limita y al mismo tiempo libera la expresin
emocional (nosotros colectivo).

Tribus corporativas
Identificacin de las culturas
Valores, hroes, ritos, rituales
Cmo trabajan en una
organizacin (cmo entenderlas, moldearlas, cambiarlas)

Cuatro categoras de culturas

(el grado de riesgo y la retroinformacin proveniente del
mercado)
1) La cultura del hombre duro y macho
2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho
3) La cultura apueste la compaa
4) La cultura del proceso

1) La cultura del hombre duro y macho

Un mundo de individualistas que asumen riesgos altos y
obtienen rpidamente retroinformacin que le indica si sus
acciones son correctas o no.
Ej. Polica, cirujanos, compaas (campaas publicitarias,
industria de las diversiones).
Son jvenes, enfocadas en la velocidad no en la
permanencia, valores enfocados en el riesgo.
La dureza es la mxima de esta cultura. Competencia,
individualista.
Hroes proscritos.
No se concede valor a la persistencia a la largo plazo, se
olvida la cooperacin, no se aprenden de los errores, alta
rotacin de personal que dificulta la cohesin.

2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho

Las reglas son la accin y diversin. Pocos riesgos y
retroinformacin rpida. Alto nivel de actividad y riesgo
bajo.
Ej. Organizaciones de ventas (bs races, distribuidoras
autos, comida rpida)
Siempre que los empleados persistan el trabajo se realiza.
El xito es producto de la persistencia.
Hroes supervendedores
El equipo produce volumen. Juegos vigorosos
(competencias, juntas, convenciones, fiestas) que
mantienen el nivel de motivacin.
El volumen puede desplazar a la calidad, falta de reflexin,
soluciones rpidas y de corto plazo. Los empleados estn
ms comprometidos con la accin que con la empresa.

3) La cultura apueste la compaa

Es un ambiente de alto riesgo y retroinformacin lenta.
Significa invertir millones en un proyecto que necesita aos
para desarrollarse.
Ej. Compaas petrleo, mineras, aeronutica.
En lugar de arriesgar sus carreras personales, se arriesga
el futuro de toda la compaa.
Por la importancia de la toma de decisiones hay mucha
reflexin.
Ritual primordial: junta de negocios.
Se comparten conocimientos, respeto a la autoridad,
mentores.
Conducen a inventos de alta calidad y avances cientficos
pero se mueven con lentitud.

4) La cultura del proceso

Poca o ninguna retroinformacin. Los empleados se
concentran en el cmo se hace y no en lo que hacen.
Burocracia.
Ej. Compaas de seguros, bancos, gobierno.
Riesgos financieros bajos: una sola transaccin no significa ni
el xito, ni el fracaso.
Valor: perfeccin tcnica (se concentran en el proceso y los
detalles)
Los sobrevivientes son ordenados, puntuales, detallistas. El
puesto hace al hroe.
Rituales: patrones de trabajo, juntas largas y llenas de
divagaciones. Atencin a los ttulos y formalidades.

Los gerentes simblicos

Administracin de la cultura
Dedican parte de su tiempo a pensar en
los valores,
Gerentes simblicos
hroes y rituales de la cultura porque su labor es manejar
conflictos de
valores.
Son sensibles a la cultura y a su importancia para el xito a
largo plazo.
Tienen un nivel ms alto de confianza en sus compaeros y
confan en estos aliados culturales para lograr el xito.
Iniciativa personal y responsabilidad para proteger la
cultura.
Reconocen la importancia de la influencia simblica en los
acontecimientos culturales que los rodean.

Gerentes simblicos vs. gerentes racionales

Administracin de personal, contratacin y despido del
personal.
Toma de decisiones estratgicas y control de costos
Cmo maneja un problema un gerente simblico? (Ej. la
cada en las ventas de un nuevo producto)
La reaccin debe ser de acuerdo a las normas de la cultura.
En una cultura de individuos duros se apoya a las
estrellas.
En una cultura trabaje mucho, juegue mucho se apuesta
al equipo y los rituales.
En la cultura apueste la compaa, se formar un grupo
especializado, deliberacin, todos los ngulos posibles.
En la cultura del proceso, la solucin ser el diseo de un
nuevo proceso.

El valor de un gerente simblico

Los gerentes racionales solucionan el problema.
Los gerentes simblicos se concentran en el proceso
utilizando para solucionar el problema y transmitir los
mensajes a la cultura.
Los gerentes simblicos reconocen que la solucin ms
duradera es confiar en que la cultura encontrar solucin al
problema. Confan en que los dems actuarn.

Diagnstico.
El aprendizaje de la interpretacin de las culturas.
Se puede predecir el comportamiento de una organizacin
diagnosticando sus hroes, valores, redes, etc.
En donde empezar la observacin de las culturas?

El proceso comienza en la superficie y prosigue hacia adentro

Estudiar el escenario fsico.
Leer lo que la compaa dice de su cultura.
Analizar la forma en que se recibe a desconocidos.
Observar lo que el personal hace con su tiempo.
Entrevistar al personal de la compaa.

Entrevistar al personal de la compaa

Hbleme de la historia de la empresa Cmo empez?
(comunica la mitologa de la organizacin)
Por qu tiene xito la compaa?, Cmo se explica su
crecimiento? (sus impresiones de lo que la cultura considera
valioso)
Qu tipos de personas son los que trabajan aqu?, Quines
son los que van a progresar? (imagen sobre los hroes de la
cultura)
Cmo transcurre un da ordinario?, Cmo se hacen las cosas?
(describe los rituales)

Diagnosticar la cultura desde el interior

o Comprender cmo se progresa en la senda de la carrera de
los empleados.
o Cunto tiempo permanecen en sus puestos los
empleados?
o Examinar el contenido de lo que se dice o se escribe.
o Prestar especial atencin a las historias, ancdotas que
circulan por la red cultural.

La doble moral en las

organizaciones (Etkin)
Estudiar componentes perversos de la realidad
organizacional.
Cambio arbitrario de los valores segn las circunstancias y
conveniencia de los actores.
Predicar un valor (solidaridad) y aplicar otro (supervivencia)
Perversidad: no es algo absoluto, pauta de relacin y
modos de pensar.
Ejemplos doble moral y perversidad:
El manejo de la opinin e imgenes: monopolio de la
prensa.
Alejamiento de las misiones institucionales: escuelas que
educan a travs de la vigilancia y el castigo.
El aislamiento y cautivero: los hospitales psiquitricos.

La doble moral en las

organizaciones (Etkin)
Diferencias entre el pensar decir (hipocresa y mentira)
Diferencias entre el decir hacer (el falso discurso)
Diferencias entre el pensar hacer (actos irracionales)
Lo perverso como una eleccin inmoral en el marco de las
reglas normativas del comportamiento social.
Lo perverso no es un algo que provoca destruccin sino un
emergente de una relacin en cierto medio.
Segn los promotores de la trama perversa ellos no se
consideran desviados ni transgresores.
Algunas desviaciones se las explica a travs de mitos, fundador,
creencias infundadas, etc.

La doble moral en las

organizaciones (Etkin)
Empresa: entorno cambiante, globalizado. Contradicciones
entre resultados financieros y dimensin humana de la
organizacin.
En el marco de la lucha competitiva el fin justifica los
medios, los resultados se piensan en trminos econmicos
y no respecto de la calidad de vida en la organizacin.
Relacin problemtica entre competitividad y los valores
sociales, entre la eficacia y la calidad de vida, entre el
ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la
organizacin.
Esta presin por los resultados es una necesidad del
mundo de los negocios.

La doble moral en las

organizaciones (Etkin)
La doble moral consiste en declarar en el discurso ciertos
valores y aplicar en la praxis lo contrario: predicar la verdad
y mentir en la publicidad; firmar contratos e incumplir con
los compromisos, hablar de las relaciones humanas y hacer
trabajar a la gente en das de descanso, mencionar la
dignidad del trabajo y remunerar el trabajo en forma
indigna, hablar de la calidad de los productos y hacerlos
pensando solo en el costo, declarar la responsabilidad
social y tomarla como forma de mejorar la imagen y
encubrir la contaminacin ambiental.

Responsabilidad Social Empresaria

Es una forma de gestin que se define por la relacin

tica de la empresa con los accionistas, y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con
el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando
recursos ambientales y culturales para las
generaciones futuras, respetando la diversidad y
promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales

Procesos de formacin de la cultura

Cultura: resultado del aprendizaje del grupo.
Personas enfrentan juntas una situacin
problemtica, conciben juntos una solucin, es una
situacin bsica para la formacin de la cultura.
Definicin compartida del problema,
reconocimiento compartido de que algo que se ha
inventado funciona.
Sociodinmica, liderazgo, proceso de aprendizaje,
esenciales para entender cmo se forma la cultura.

Cmo comienza y se desarrolla

la cultura?
Cultura organizacional

Problemas externos
e internos

Creacin de un
grupo especfico, no
individual

Educacin,
experiencias, supuestos
personales

Solucin

Cmo se conforman las

apreciaciones
comunes, las normas?

Cmo comienza y se desarrolla

la cultura?
Normas

Primeras horas
de vida del grupo

Esfuerzos por estabilizar

el ambiente y volverlo
seguro:
Problemas: inclusin,
Autoridad, intimidad,
funciones
Norma se estabiliza y
afirma en forma de
ANECDOTA

Evento crtico:
obstculos,
amenazas, causas
de ansiedad

Alguien promueve
una postura y el grupo
la ratifica

Nueva visin
Pieza legitimadora
de la cultura

Cmo comienza y se desarrolla

la cultura?
Comprensin
compartida
Reconocen un sentimiento,
experiencia o actividad
particular como comunes.

-Angustias comunes
-Respuestas emocionales comunes
-Accin abierta comn
-Liberacin emocional comn
-Regresin emocional comn

Procesos de formacin de la cultura

Cultura

Resultado del
aprendizaje del grupo

Teora del
liderazgo

Tareas
grupales

Estilo
grupal

Teora del
aprendizaje

Procesos de formacin de la cultura

Liderazgo y tareas grupales: Los lderes tienen funciones
relativas a la tarea y socioemocionales. La funcin del
liderazgo consiste en crear y manejar la cultura.
Liderazgo y estilo grupal: las presunciones, las relaciones de
autoridad y las conductas emocionales conforman el estilo
cultural.
Relaciones lder/subordinado pueden dar lugar a
adaptaciones neurticas: el paranoico, el compulsivo, el
dramtico, el depresivo y el esquizoide.

Procesos de formacin de la cultura

Teora del aprendizaje: dos tipos de mecanismos:
1. Situaciones de resolucin positiva: el aprendizaje
es provechoso ya que refleja el cumplimiento de
una meta o la supresin de una carencia.
2. Situaciones de rechazo de la ansiedad: se
aprende a percibir, pensar y comportarse a fin de
evitar situaciones mortificantes o que sean causa
de ansiedad.

Rol de los pequeos grupos

Empresa

Pequeos
grupos
Evento
originario

Articulacin del
lder

Acto de
creacin
cultural

a) Un accidente
ambiental.
b) La resolucin
de un hacedor.

Sustrato
emocional

Consenso sobre
quienes son, misin
y manera de trabajar.

Se incorpora
nuevo miembro
que percibe la
cultura

Rol de los pequeos grupos

Empresa

Accin coordinada
y concertada de un
grupo de personas

Etapas

1. Una persona tiene una idea para una nueva

empresa.
2. El fundador incorpora a una o ms personas que
comparten una visin comn.
3. El grupo fundador procede a crear una empresa.
4. Ms personas se incorporan y se elabora una
historia en comn.
Se empieza a crear CULTURA a travs de los
fundadores

Motivaciones para el cambio

Schein
Para mantenerse o evolucionar el grupo debe hacer
frente a dos cuestiones:
Supervivencia y adaptacin externa al contexto.
Integracin de procesos internos (normas, valores,
creencias)
Aprendizaje de algo nuevo
Desaprender algo que no funciona

Motivacin

El proceso de cambio
El cambio y la transicin...

En aguas calmas todos

los barcos tienen un
buen capitn...
Proverbio Sueco

???

El proceso de cambio
El cambio y la transicin...
ORDEN - CAOS - ORDEN

Orden inicial

Orden final
CAOS!!

Cambio material
La necesidad de pasar por un estado de
caos para crear algo nuevo...

creacin

Metanoia cambio mental

Proceso de cambio mental

Orden 1

CAOS!

Qu es mejor..?
Orden o caos..?

Orden 2

Motivaciones para el cambio

Por qu las empresas se deciden a aprender
cambios?
Cuando el estado actual no logra satisfacerlos,
se debe asumir un proceso de cambio que ofrezca
un estado deseado.
Tres elementos para el cambio:
1. Sensacin de temor.
2. Deseo de mejoramiento.
3. La aspiracin de mantenerse como los mejores.

Motivaciones para el cambio

Modelo secuencial para lograr el cambio cultural:
1. Descongelar: generar motivacin para el cambio,
hacer evidente su necesidad.
Tres tcticas, basadas en la teora del cambio
planificado (Lewin)
a. La invalidacin
b. La induccin de angustia
c. La creacin de seguridad psicolgica

Motivaciones para el cambio

2. Designar un agente de cambio preparado: se
desarrollan valores, actitudes y comportamientos
nuevos. Etapa de formacin y aprendizaje.
3. Recongelar: poner en su lugar el nuevo patrn
conductual por medio de mecanismos de soporte o
refuerzo. Se convierte en la nueva forma vigente.

El cambio. Volver a formar la culturas

Deal y Kennedy
CAMBIO: amenaza a la cultura. Las personas se
apegan a los hroes, leyendas, rituales,
ceremonias, decoracin del espacio de trabajo.
La cultura es la barrera ms importante para el
cambio. Ms fuerte es la cultura, ms difcil es
cambiarla.
Lograr un cambio efectivo, real y duradero requiere
tiempo, es difcil y arriesgado.
Cambio: nuevos hroes, historias y rituales.

Cambio cultural
CAMBIO: consume mucho tiempo y es costoso.
(consultores, tiempo dedicado al cambio por los
empleados)
El argumento a favor del cambio debe ser creble.
Esfuerzos de cambio fracasan sino se invierte lo
suficiente.
Casos en donde el cambio es totalmente
antieconmico.
Qu problemas culturas se pueden atacar y cuales
no debemos tocar.

Cambio cultural
Factores que influyen en el tiempo que se necesita
para el cambio:
En pocas de crisis sucede rpidamente.
Lo atractivo que resulte para los individuos.
La fuerza de la cultura que se quiere cambiar.

La administracin del cambio:

(sugerencias para el gerente)
El consenso de los colegas es la influencia
principal en la aceptacin del cambio.
Comunique todos los aspectos que se relacionen
con el cambio. Confianza recproca. El cambio
iniciado por alguien de la compaa se produce
ms de prisa.
Considere al cambio como formador de pericia y
en la capacitacin como parte del proceso.
Permita que haya tiempo suficiente para que el
cambio se cimiente.
Ser flexible. Que les personas puedan adaptar el
cambio como les parezca conveniente.

Ingredientes de un cambio con xito

Poner a un hroe a cargo del proceso.
Reconocer una amenaza real proveniente del
exterior.
Hacer de los rituales de transicin los elementos
sobre los que se sustenta el cambio.
Proporcionar entrenamiento de transicin sobre los
nuevos valores y pautas de comportamiento.
Traer hechiceros de fuera. (asesores externos)
Crear smbolos tangibles de las nuevas
direcciones de la empresa.
Insistir en la importancia de la seguridad durante la
transicin.