Instituto Tecnolgico Superior de

Alvarado
Asignatura:
Taller de destrezas directivas
Carrera:
Ing.- Gestin Empresarial
Profesor:
C.P. Jos Antonio Acosta Villa

Liderazgo
Empresarial

Temas
2.1. Modelos de liderazgo
2.2. Factores que influyen en el liderazgo
2.2.1. La humildad en el papel del director
2.2.2. La humildad en las funciones directivas
2.2.3. Otros
2.3. Desarrollo de actitudes proactivas
2.4. Anlisis de casos
2.4.1. Casos de xito
2.4.2. Casos de fracaso

Qu es un lder?

Segn Jorge Terry

El liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se
empee de buena gana por los objetivos del grupo.

Segn Lao Tse

El lder es aquella persona que apenas se hace notar, el
buen lder habla poco

Un lder es
Una persona capaz de ejercer influencia en otros para,
dirigirlos y guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura
organizacional al grado de transformarla hacia el logro de
objetivos y metas organizacionales.

2.1.- Modelos de
liderazgo

Modelos de
comportamiento

Modelos de comportamiento
Estos modelos se han centrado en el estudio de las
conductas que convierten a administradores exitosos en
autnticos lderes de los grupos de trabajo.
Algunos de estos modelos son:
La teora X y Y
Modelos de Ohio State University y de la University of

Michigan
Modelo de Grid Gerencial

La teora X y Y
Se basa en los supuestos y opiniones de los individuos, la
manera de motivarse y como esto influye en la conducta
del lder. Los lderes que consideran que los trabajadores
se motivan principalmente por el dinero que son perezoso
y tienen hbitos de trabajo malos, tienen a ejercer un tipo
de liderazgo directivo, es decir, decirles lo que tienen que
hacer.

La teora X y Y
Aquellos lderes que consideran que los trabajadores
hacen sus tareas con gusto, y son positivos, aplican un
liderazgo participativo, es decir, consultan a sus
empleados de modo de que participen.

Modelos de Ohio State

University y de la University of
Michigan
En ambas universidades se estudio sobre las caractersticas
de comportamiento de los lderes que parecan tener relacin
con las medidas de eficacia en el desempeo.

Modelos de Ohio State

University y de la University of
Michigan
La principal aportacin de los
estudios realizados por Ohio
State son el haber aislado dos
dimensiones y que se conocen
como
estructura
inicial
(comportamiento y actividades
que realiza el lder para definir
los
puestos
de
sus
subordinados) y consideracin
(refleja el grado en que el lder
es considerado y amistoso con
sus subalternos).

Modelos de Ohio State

University y de la University of
Michigan
Las conclusiones de las investigaciones de Michigan fueron un
continuo bidimensional donde mientras los lderes se
desplacen hacia la derecha, mejores sean.

Modelo de Grid Gerencial

El modelo de Grid gerencial
fue creado a partir de los
estudios hechos en las
universidades de Ohio y
Michigan, en este se elabor
una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81
diferentes
estilos
de
liderazgo,
describiendo
explcitamente los cuatro
tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y
9,9) y el estilo medio (5,5)

Modelos de
contingencia

Modelos de contingencia
Estos surgen cuando las investigaciones sobre liderazgo
avanzaron y se dieron cuenta de que la prediccin del xito de
un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar
los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento de
dirigentes triunfadores.

Modelos de contingencia
Un lder que tiene xito en determinado mbito y
circunstancia, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con
otro grupo o en otro tiempo, de ah surge un modelo en el
que se toman en cuenta factores como: el tipo de trabajo que
desarrolla el lder, el tamao del grupo, la madurez, el grado
en que se requiere la participacin y cooperacin de los
miembros del grupo

Modelos de contingencia
Algunos de los modelos son:
Modelo de Fiedler
Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Modelo de ruta-meta de House

Modelo de Fiedler
Se cre a partir de la relacin entre el rendimiento
organizacional y las actitudes del lder, esta teora propone
que el desempeo de los grupos eficaces depende de la
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder
con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite
ejercer control e influencia.

Modelo de liderazgo situacional

de Hersey y Blanchard
Ellos plantean que el estilo de liderazgo debe seleccionarse
de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de
preparacin. Es decir de acuerdo al grado en el cual la gente
tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea
especfica

Modelo de liderazgo situacional

de Hersey y Blanchard

Modelo de ruta-meta de House

La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz
cuando resulta redundante con las fuentes de estructura
ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad,
grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las
caractersticas del subordinado (control de s mismo,
experiencia, habilidad percibida).

Modelo de ruta-meta de House

Preguntas?

2.2.- Factores que

influyen en el
liderazgo

2.2.1.- La humildad en el papel

del director
Los directivos carentes de humildad asumen posiciones,
digamos de divas y, se instituyen como personajes
inalcanzables que quien les pretende presentar un proyecto
le hacen esperar o le dan un espacio en su agenda muchos
das despus de haberla solicitado. La arrogancia les
coquetea diariamente.

2.2.1.- La humildad en el papel

del director
Algunos no entienden su significado e importancia. No
identifican a la humildad como el ingrediente ms importante
del liderazgo. La perciben como consuelo de incompetentes
para disimular sus fallos. Como atributo de conformistas o de
fracasados; pero no de triunfadores.

2.2.1.- La humildad en el papel

del director.
La humildad est la base de las decisiones radicales y
firmes. El afn de dominar es obsesin de los dbiles. Su
efmero afn de superioridad no es ms que el anverso de un
complejo de inferioridad. Olvidan que el dominio de s es el
mejor de los imperios. Humildad, serenidad y firmeza van
de la mano.

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2.2.2.- La humildad en las

funciones directivas
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2.2.2.- La humildad en las

funciones directivas
Los beneficios de ser humilde en las funciones directivas son:
Genera objetividad sobre las circunstancias
Magnanimidad sobre las metas
Audacia sobre los recursos y capacidades personales
Confianza en los semejantes
Fortaleza ante las dificultades
Confianza frente a la diuturnidad

2.2.2.- La humildad en las

funciones directivas
El liderazgo no requiere el primer lugar en el mando, sino el
primer lugar en el ejemplo.
Una persona sin carcter y autodominio, no puede y no debe
ponerse al servicio de los dems.
La prepotencia hace fuerte a uno por un da, pero la humildad
nos hace fuertes siempre.

2.2.3.- Otros

Cmo poder ser

un buen lder?

Para ser un buen lder se debe

1) Tener conocimiento del campo en el que te desarrollas y
los retos a enfrentar.
2) Tener confianza en ti mismo y capacidad de toma de
decisiones.
3) Ser integro, poseer un profundo sentido de justicia para
tratar a tu equipo y delegar oportunamente.

Para ser un buen lder se debe

4) Ser flexible para modificar la forma de trabajo y las
estrategias cuando sea necesario.
5) Asumir tu responsabilidad y ayudar a otros a asumir la
propia.
6) Compartir el esfuerzo con tu equipo de trabajo y
brindarles seguridad y sentido de pertenencia.

Para ser un buen lder se debe

7) Generar una conexin con los miembros de tu equipo,
ser emptico y escuchar sus necesidades.
8) Dar retroalimentacin positiva y estar dispuesto a
recibirla.
9) Priorizar la comunicacin, reconocer el trabajo de los
dems y ofrecer oportunidades de crecimiento a tus
subalternos
10)Tener la capacidad para armar un plan y seguirlo hasta
alcanzar los objetivos

Preguntas?

Test sobre
liderazgo

1.- A la hora de organizar equipos

(de trabajo, amigos, etctera)
A.Intento quitarme de en medio para que lo haga otro.
B.Me gusta y creo que se me da bien.
C.Participo en lo que pueda, pero siempre contando con alguna

otra persona.

2.- Cuando tengo que hablar en

pblico (en el trabajo, una fiesta)
A.En general no me importa y me siento cmodo.
B.Lo evito por todos los medios.
C.Cuando hay que hacerlo lo hago, pero no es algo que

me guste.

3.- Cuando estoy en un grupo o

reunido con otras personas
A.Me siento muy incmodo.
B.Estoy bien, pero prefiero pasar por desapercibido
C.Me encuentro muy a gusto y me divierto bastante

4.- A la hora de exponer diferentes

puntos de vista
A.Prefiero callarme y escuchar al resto.
B.Me gusta exponer el mo para ver si as proporciono

una nueva visin al grupo.

C.Si algo me parece realmente importante entonces s

digo mi opinin.

5.- Cuando hago planes con

amigos
A.Me adapto a lo que me digan.
B.Reconozco que casi siempre hacemos lo que quiero yo.
C.Suelo

decir mis preferencias,

hacemos la de otro.

pero

frecuentemente

6.- Si tengo que organizar un equipo

de trabajo
A.Dejo que cada uno elija lo que quiere hacer y lo que sobre

lo hago yo.
B.Reparto

tareas segn se ha hecho en ocasiones

anteriores.

C.Me gusta conocer bien los recursos humanos que tengo

para poder asignar a cada uno el trabajo ms adecuado a

su perfil

7.- En el caf o en una charla

A.Reconozco que monopolizo la conversacin contando

experiencias personales.
B.Cuando me dejan o procede cuento alguna cosa de vez en

cuando.
C.Puedo irme y es posible que ni se enteren.

8.- En mi casa, familia o equipo de

trabajo
A.Soy el ltimo en enterarme de las cosas.
B.Suelen preguntarme de vez en cuando.
C.Casi todo el mundo me consulta antes de tomar una

decisin.

9.- Cuntas veces has sido el jefe (coordinador

de equipo, organizador de un evento)?
A.En algunas ocasiones.
B.Nunca.
C.Siempre que se da la oportunidad

10.- Cuando los dems preguntan

tu opinin o te piden un consejo
A.Les respondo segn mi punto de vista, pero siempre

respetando el suyo.
B.Les digo mi punto de vista y me molesta cuando no le

siguen.
C.Rara vez me preguntan y cuando lo hacen no s muy

bien qu decirles.

11.- Cuando soy organizador y

debo repartir tareas en el
trabajo
A.Me aprovecho de los subordinados.
B.Intento ser lo ms justo posible.
C.Intento repartirlas de forma adecuada, pero admito que

no siempre soy imparcial.

12.- En general en mi vida

A.Prefiero decidir yo por otro antes que otros decidan por m.
B. Prefiero que me indiquen lo que debo hacer.
C.Prefiero asumir yo mis decisiones, aunque a veces suelen

basarse en la opinin de otros que considero ms fuertes

que yo.

Resultados

0 - 7 puntos - Te dejas llevar

Tus rasgos como lder brillan por su ausencia. Te dejas llevar
por la opinin y decisiones de los otros ms que decidir por tu
propia vida. Esta actitud puede esconder un bajo nivel de
autoestima o un dficit de habilidades sociales.

8 -15 puntos - Cuando es necesario

me implico
Tienes una capacidad de liderazgo moderada. Tu actitud es
inteligente pues te ahorra esfuerzos y te evita tener problemas.
Eso s, ten cuidado de no caer en la desidia ante situaciones
en las que realmente pudiera resultarte ventajoso participar

16 - 24 puntos - Jefe de equipo

Tu rasgo de liderazgo es elevado. Necesitas sentirte el jefe u
organizador de la mayora de cosas en las que participas. Tal
vez es tu forma de mostrar tu implicacin. Est bien, pero
recuerda que no siempre es posible y valora si realmente es
necesario que asumas la responsabilidad de tantas cosas.

2.3.-Desarrollo de
actitudes
proactivas

Qu es ser
proactivo?

Ser proactivo significa

Pensar las cosas antes de actuar, aparte es un
pensamiento de superacin, el cual se enfoca en corregir
los errores, en asumir riesgo, en tener buena actitud frente a
las situaciones problemticas.

Ser reactivo es
Lo contrario a una actitud proactiva, en la cual no se piensa sino
se reacciona, estas personas son las que no tienen xito, estas
piensan noms en echarle la culpa a los dems y no piensan en
ver sus errores, sino, en culpar a otros.

2.3.- Desarrollo de actitudes

proactivas
Muchas personas estn constantemente esperando que
suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Otras, en
cambio, toman la iniciativa, emprenden la accin y hacen que
las cosas sucedan.

2.3.- Desarrollo de actitudes

proactivas
Las personas que toman sus propias decisiones y no se
supeditan a agentes o condicionamientos externos son aquellas
que han desarrollado el hbito de la proactividad.

Cmo desarrollar
una actitud
proactiva?

1.- Basta de pasividad!

No permitas que las cosas te pasen, haz activamente que
sucedan. Puedes optar por sorprenderte de los resultados, o
elegir construir conscientemente la realidad que deseas vivir.
La decisin es de uno mismo.

2.- Transforma las ideas en

acciones.
Asumir una actitud proactiva consiste en poner en acto tus
ideas. Pon en prctica tus ideas, no las congeles en la hoja de
anotaciones de donde surgieron. Anmate a ver cristalizados
tus deseos.

3.- Mantente flexible.

Todo est en constante movimiento y para ser una persona
proactiva debes acostumbrarte a sentirte cmodo en el
cambio. Prueba con hacer algo diferente cada da, o algo
habitual de una manera diferente.

4.- Asume riesgos.

Cada persona, dependiendo de sus capacidades y ante
ciertas circunstancias, estar dispuesta a asumir
determinados riesgos y a evitar otros. Sin embargo, si lo que
quieres es ser una persona proactiva, arriesga para ganar

5.- S creativo.
El temor a equivocarse ha aplastado la capacidad creativa.
Pero si tu objetivo es convertirte en una persona proactiva,
debers desafiar tu imaginacin e incrementar tu creatividad.
Genera nuevas ideas y estrategias para resolver las
dificultades que se te presenten.

6.- Mantn el buen trato y la

cordialidad.
Condcete con buen humor y con respeto hacia los dems.
Adoptar esta actitud ser sumamente beneficioso para tu
carrera hacia la proactividad. Recuerda que ser proactivo no
es ser maleducado ni soberbio.

7.- S asertivo
La proactividad y la asertividad van de la mano. Para ser
asertivo en cada paso que des, concntrate en tus mejores
recursos para usarlos en las mejores oportunidades.
Incrementa tu autoconfianza para lograr lo que te propongas y
transformar las amenazas en oportunidades.

De acuerdo con Alex Mrquez

Pussy
Ser proactivo significa aplicar el:

Despegar
Nalgas
Asiento

Preguntas?

2.4.- Anlisis de
casos

2.4.1.- Casos de xito

Juan Pablo II

Mark Zuckerberg
Nelson Mandela

2.4.2.- Casos de fracaso

Nicols Maduro

Adolfo Hitler

Preguntas?

Gracias por su
atencin