Cours de la Stratgie de

lEntreprise
zerouali ouariti ouafae
Enseignant chercheur

HDR

ENCG Agadir

Les orientations
stratgiques

Stratgies interentreprises

La stratgie de spcialisation
La spcialisation est la stratgie associe aux
entreprises naissantes.
La concentration des moyens sur un savoirfaire particulier, le choix dune niche qui sera
facilement domine demeurent une voie
raisonnable pour les entreprises en phase
de dmarrage .Une telle stratgie prsente
des avantages et des inconvnients

Synthse de la stratgie de spcialisation

Lintgration verticale
L'intgration verticale est parfois l'une des
voies que l'entreprise spcialise adopte
pour amliorer sa situation.
En effet, lorsque l'entreprise dsire amliorer
sa profitabilit, l'intgration apparat
comme un choix raisonnable, l'entreprise
bnficiant alors des profits raliss
chaque stade de la production.

La stratgie d'intgration
verticale

Les avantages de lintgration

Bilan de lintgration

La stratgie de la diversification
Le choix d'une stratgie de diversification rpond
plusieurs motifs:
Lorsque les produits traditionnels de
l'entreprise commencent stagner pour des
raisons de faiblesse de la demande ou
d'accroissement de la concurrence,
L'autre raison de se diversifier est, la
recherche d'une meilleure rpartition du risque
et d'un quilibre satisfaisant dans le flux des
profits et des revenus gnrs par des
activits diffrentes qui se compensent les
unes les autres.

La stratgie de la diversification
Lorsque les ressources dgages par des
produits de base sont plus que suffisantes
pour assurer leur croissance. Des
possibilits d'investissements rentables
dans d'autres secteurs deviennent alors
une forte motivation pour y faire porter les
efforts de l'entreprise.

Situation de l'entreprise et type

de diversification

Les motifs de diversification

Bilan de la stratgie de diversification

Le balancier stratgique

Stratgies intra- entreprises

La stratgie de Domination par

les Cots
Ce sont les stratgies qui orientent
lentreprise vers la minimisation des cots
complets.
Lentreprise la plus comptitive est celle qui
a les cots les plus bas.

Les Caractristiques de la stratgie

de Domination par les Cots
Une recherche permanente des cots
Un investissement important en
production de masse.
Une simplicit des procds de fabrication
Effet dexprience / conomie dchelle
Distribution trs large
Internationalisation

Stratgie de
domination par les
cots

Action de rduction
des cots

-Ne concerne que

certaines entreprises
-Recherche
permanente de
rduction de cots
-La baisse des cots
se rpercute sur les
prix.

-Concerne toutes les

entreprises
-Apparat surtout en
priode de crise
-La baisse des cots
permet de
reconstituer les
marges.

Les Risques de la stratgie de

domination par les cots
Une saturation des marchs
Obsolescence de outil de production
Perte de lavantage concurrentiel du fait
du progrs technique de concurrents
Perte de la capacit de innovation du fait
de lobsessions des cots
Etc

La stratgie de la diffrenciation
Elle consiste en une distinction du produit
ou du service offert par lentreprise qui
vise a crer quelque chose qui soit
ressenti comme unique au niveau de
lensemble du secteur

 Le client reconnat valeur

supplmentaire apport au produit.
Lentreprise poursuit elle-mme une
politique de compression des cots
pour maintenir un cart constant avec
les produits

Caractristiques de la stratgie de
la diffrenciation
Caractristiques

Implication
organisationnelles

-Intuition et crativit
-Capacits
dinnovations
-Capacits
commerciales
-Circuit de distribution
associ et coopratif
-Image de marque forte

-Coordination des
activits
-Capacits dattirer
des comptences
cls
-Structure simple
-Animation orient
vers des objectifs
qualitatifs

Les facteurs de diffrenciation

Fiabilit technique du produit

Les services ( avant et aprs la vente )
Esthtique du produit
Circuit de distribution
Mode de vente , marque,
conditionnement, innovation
technologique etc.

La stratgie de concentration
Certains avantages peuvent tre retirs de cette
mesure :
- Recentrage sur ce que l'entreprise sait faire ;
- Concentration des gammes, donc rduction des
cots.
Cependant des inconvnients srieux ne
manquent pas d'tre enregistrs :
- perte de chiffre d'affaires (sans rduction
corrlative des charges fixes !);
- dpeuplement d'une rgion (dans une
perspective "environnementale") ;
- dtrioration de l'image de la firme.

La stratgie de concentration
Pour viter ces dfauts de dcroissance
interne, on peut chercher pratiquer une
dcroissance externe. Dans ce cas, on tente
de vendre un repreneur ventuel le DAS et
les actifs qui permettent sa fabrication, tandis
que l'on ngocie le maintien du personnel
dans l'entreprise qui achte le DAS.

Bilan de la stratgie de
concentration

Stratgies Relationnelles

Les modles danalyse stratgiques

quon a vue jusqua prsent sont des
modles concurrentielle. Mais
actuellement on assiste a lapparition
de nouvelle sorte de stratgie base
sur la coopration/ lentente / lalliance
et la stratgie de croissance cest ce
quon appelle :stratgie relationnelle

I- Coopration et Entente
Coopration
On distingue 3 types de cooprations:
Les partenariats dimpartition
Les partenariats de symbiose
Lalliance

Les partenariats dimpartition

Limpartition Concerne les entreprises qui
entretiennent de relations commerciale
Limpartition se dveloppe le pus souvent
partir dune ralisation prexistante .

Les partenariats de symbiose

Le concept symbiose est reserv aux
cooprations dveloppes entre des
entreprises nappartenant pas au mme
champs concurrentiel.
Les partenariats symbiotiques associent
des organisations qui nont ni rapport de
concurrence, ni de relations
clients/fournisseurs.

L ALLIANCE
L ALLIANCE:
Ensemble des relations qui lient sur la base
dun partage de comptence, dans un
domaine dactivit dfini, des entreprises
concurrentes ou potentiellement
concurrentes dont chacune garde son
autonomie stratgique.

LALLIANCE
ALLIANCE STRATEGIQUE:
Association entre plusieurs entreprises, qui
choisissent de mener bien un projet, un
programme ou une activit spcifique en mettant en
commun les comptences et ressources ncessaires
plutt que :
de mettre en uvre ce projet, programme ou activit
sur une base autonome ou en affrontant de manire
directe la concurrence des autres firmes engages
dans la mme activit ;
de mettre en commun, de manire dfinitive et sur
lensemble de leurs activits, la totalit des
ressources dont elles disposent .

LALLIANCE

STRATEGIE DALLIANCE:
Partenariat reposant sur une ngation, dans
un espace donn, de la concurrence
directe et la mise en place de nouvelles
rgles de jeu.

Ententes
A linverse des cooprations qui relvent de
laffrontement comptitif, es ententes
quant elles entrent dans le cadre des
pratiques anti-concurrentielles. Elle a pour
effet, de limiter lintensit de la rivalit, elle
associe gnralement les entreprises
influentes.

II- La stratgie de croissance

externe
Le processus de croissance externe
implique une relation entre plusieurs
entreprises et entrane un transfert d'actifs
existants d'un acteur vers un autre. Il s'agit
en effet du regroupement intgral ou
partiel de deux ou plusieurs entreprises.

Type de groupement
la fusion

 L absorption

 Lapport partiel dactif: une socit apporte une autre une partie
homogne de ses actifs en change de titre nouveaux de cette dernire

Bilan de la croissance externe