Estructura por proyectos.

A pesar de que la estructura matricial funcion bien -y

sigue siendo una opcin de diseo estructural
efectiva para muchas organizaciones- algunas
organizaciones usan ahora un tipo ms "avanzado" de
estructura por proyectos en el que los empleados
(y el trabajo que realizan) son asignados a los
proyectos en plan permanente.

A diferencia de la estructura matricial, una estructura

por proyectos no tiene departamentos formales a los
cuales puedan regresar los empleados una vez que
terminen un proyecto. En lugar de eso, los empleados
llevan sus habilidades, capacidades y experiencias
especficas a otros proyectos de trabajo.

Adems,

todas las actividades de

trabajo en las estructuras por
proyectos son realizadas por
equipos de empleados que han
sido incorporados a un
determinado equipo de proyecto
porque cuentan con las aptitudes
y habilidades ocupacionales
apropiadas.

 En

este tipo de estructura, los gerentes

actan como gestores, mentores y
entrenadores.

Proveen

sus "servicios" a los equipos de

proyecto, eliminando o minimizando los
obstculos organizacionales y asegurndose
de que dichos equipos cuenten con todos los
recursos necesarios para completar su
trabajo de manera eficiente y eficaz.

Unidades internas autnomas.

Son

unidades de negocios descentralizadas y

separadas, cada una de ellas con sus propios
productos, clientes, competidores y metas
de ganancias.

Por

medio de una infraestructura de medidas

del rendimiento orientada al mercado,
incentivos financieros y sistemas de
comunicacin, los gerentes de alto nivel
evalan esas unidades como si se tratara de
compaas independientes.

 Aunque

esto pudiera parecer muy similar a

la estructura divisional que expusimos con
anterioridad, cuando nos referimos al diseo
organizacional burocrtico, la diferencia
clave estriba en que estas unidades de
negocios son autnomas.

En

ellas no existe ni el control centralizado ni

la asignacin de recursos que encontramos
en el arreglo de la estructura divisional.

La organizacin sin lmites.

Esta

idea puede parecer extraa, pero

muchas de las organizaciones ms exitosas
de la actualidad estn descubriendo que
pueden funcionar con mayor eficacia en el
ambiente de nuestros tiempos si se
mantienen flexibles y no estructuradas; es
decir, que la estructura ideal para ellas
consiste en no tener una estructura rgida
previamente definida.

En

lugar de eso, la organizacin sin lmites

trata de eliminar la cadena de mando, tener
amplitudes de control sin lmites y sustituir
los departamentos por equipos de
empleados apoderados.

 Una

organizacin sin lmites puede

funcionar con eficiencia y eficacia por el
hecho de que derriba las barreras
artificiales creadas por un diseo
estructural fijo.

Qu

queremos decir con el trmino

"lmites"? Piense en los lmites
horizontales impuestos por la
especializacin del trabajo y la
departamentalizacin, en los lmites
verticales que dividen a los empleados en
varios niveles y jerarquas
organizacionales, y en los lmites
externos que separan a la organizacin
de sus vitalmente importantes

Qu factores han contribuido al surgimiento de la

organizacin sin lmites?

Sin duda alguna, la creciente globalizacin de los

mercados y de los competidores ha sido un factor
importante.

El requisito de responder con rapidez a ambientes

mundiales complejos, altamente competitivos y
en rpido cambio, ha impuesto en las
organizaciones la necesidad de ser capaces de
adaptarse con rapidez para as aprovechar las
oportunidades que se presentan en cualquier
lugar del mundo.

Las organizaciones se estn percatando de que la

supresin de las barreras estructuraIes artificiales
fortalece su capacidad para adaptarse y
responder.

 Por

consiguiente, realmente estamos

viendo que las organizaciones avanzan
hacia una estructura fluida y flexible,
diseada a la medida segn lo requiera la
situacin.

Otro

factor que ha contribuido al aumento

del nmero de organizaciones sin lmites
es la tecnologa en rpida transformacin
que ha hecho posible el funcionamiento
de la organizacin de ese tipo.

Sin

sistemas de red de computadoras,

software y capacidades de
telecomunicaciones, la organizacin sin
lmites no podra existir.

 Finalmente,

la necesidad de realizar
innovaciones en forma acelerada ha
contribuido a la evolucin y desarrollo de la
organizacin sin lmites.

Las

necesidades de un mercado en
acelerado cambio y las breves "ventanas" de
oportunidad que se abren, imponen a las
organizaciones el imperativo de ser capaces
de responder con rapidez y eficacia frente a
esas situaciones.

La organizacin femenina: mito o

realidad?

Los estudios de investigacin han concluido,

generalmente, que los hombres y las mujeres
administran en forma diferente y aplican distintos
estilos de liderazgo.

Sin embargo, acaso los hombres y mujeres

tienen tambin aproximaciones diferentes al
diseo organizacional?

Un socilogo organizacional que ha estudiado

esta rea supone que las diferencias de gnero,
en trminos de valores y principios morales,
conducen a menudo a las mujeres a preferir una
forma organizacional muy diferente de la
tradicional estructura burocrtica jerrquicamente
rgida.

Cmo es este modelo de organizacin

"femenino"?
Podemos reconocer seis caractersticas del mismo:

1. Valora a los miembros de la organizacin como seres

humanos individuales.

2. No es oportunista.

3. Las carreras se definen en trminos del servicio a los

dems.

4. Existe un compromiso con el crecimiento del empleado.

5. Se fomenta la creacin de una comunidad solidaria.

6. El poder se comparte.

Es obvio que este modelo femenino puede ser

eficaz y constituir el diseo organizacional a elegir
por las organizaciones que son administradas
bsicamente por y para mujeres, como los
refugios para mujeres maltratadas, centros de
atencin en caso de violacin, clnicas de salud
para la atencin de la mujer y firmas
empresariales que venden productos
directamente al mercado femenino.

Sin embargo, con las tendencias de diseo

organizacional que favorecen la colaboracin, el
trabajo en equipo y los sistemas para compartir
informacin, va en aumento el nmero de
organizaciones de todo tipo que pueden llegar a
semejarse a la organizacin femenina.

La organizacin que aprende.

Es

una organizacin que ha desarrollado la

capacidad de adaptarse y cambiar en forma
continua porque todos sus miembros
asumen un rol activo en la tarea de
identificar y resolver las cuestiones
relacionadas con el trabajo.

En

las organizaciones que aprenden, los

empleados adquieren y comparten sin cesar
nuevos conocimientos y estn dispuestos a
aplicar stos en la toma de decisiones o en
la realizacin de su trabajo.

Cul es la apariencia de una organizacin

que aprende?

Las

caractersticas importantes

de
una organizacin que aprende
giran
en torno a:
1)
2)
3)
4)

Diseo organizacional.
Informacin compartida.
Liderazgo.
Cultura Organizacional.

 Qu

tipos de elementos de diseo

organizacional se requieren para que se
produzca el aprendizaje en una
organizacin?

En

una organizacin que aprende, es

vitalmente importante que sus miembros
compartan informacin y colaboren en
actividades de trabajo en toda la
organizacin; es decir, entre especialidades
diferentes e incluso entre distintos niveles de
la organizacin.

 Cul

es la mejor forma de lograr esto?

Eliminando o, por lo menos, minimizando los
lmites estructurales y fsicos que prevalecen
en la organizacin.

En

este tipo de ambiente sin lmites, los

empleados estn en libertad de trabajar
juntos y colaborar para realizar las tareas de
la organizacin en la mejor forma que
puedan y aprender unos de otros.

Por esta necesidad de compartir y colaborar en

distintos niveles, los equipos tienden tambin a
ser un rasgo importante del diseo estructural de
una organizacin que aprende.

Los empleados trabajan en equipos para realizar

las actividades requeridas y esos equipos estn
apoderados para tomar decisiones sobre la forma
de hacer sus tareas o resolver problemas.

Una vez que se tienen empleados apoderados y

equipos, la necesidad de contar con "jefes" que
los controlen y dirijan es escasa.

En lugar de eso, los gerentes hacen las veces de

gestores, abogados y fuentes de apoyo para los
equipos de empleados.

 El

aprendizaje no es posible sin informacin.

Para que una organizacin "aprenda", es
preciso que la informacin sea compartida
por sus miembros.

Esto

implica compartirla abiertamente, en

forma oportuna y con la mayor precisin
posible.

Como

quiera que en una organizacin que

aprende hay pocas barreras estructurales y
fsicas, el ambiente es propicio para la
comunicacin abierta y para que la
informacin se comparta de manera
extensiva.

El liderazgo desempea un rol importante cuando una

organizacin decide convertirse en una organizacin
que aprende.

Qu deben hacer los lderes de una organizacin que

aprende?

Una de sus funciones ms importantes consiste en

facilitar la creacin de una visin compartida del
futuro de la organizacin, y despus lograr que sus
miembros se mantengan fieles a esa visin.

Adems, los lderes deben brindar apoyo y aliento al

ambiente de colaboracin, que es tan decisivo para el
aprendizaje.

Sin la presencia de un liderazgo fuerte y

comprometido en toda la organizacin, sera
extremadamente difcil que sta llegara a ser una
organizacin que aprende.

 Por

ltimo, la cultura organizacional es un

aspecto importante en el proceso de
convertirse en una organizacin que aprende.

En

la cultura de una organizacin que aprende,

todos coinciden en una visin compartida y
cada uno reconoce las relaciones recprocas
inherentes entre todos los procesos,
actividades, funciones e interacciones
ambientales externas de la organizacin.

Existe

un fuerte sentimiento de comunidad, de

solidaridad y confianza mutua.

En

una organizacin que aprende, todos los

miembros se sienten libres para comunicarse
abiertamente, compartir, experimentar y
aprender sin temor a las crticas o los castigos.