LIDERAZGO TRANSFORMADOR

OBJETIVO
Identificar los rasgos del LIDERAZGO
TRANSFORMADOR y cmo aplicarlos al
trabajo cotidiano.

LIDERAZGO
Definicin: El liderazgo es un esfuerzo de
influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o
varias metas
El liderazgo es una forma para influir en el
comportamiento de la gente, y si el poder es
la capacidad de influencia, el liderazgo
entonces, es el ejercicio del poder.

LAS FORMAS DEL PODER

Existen por lo menos siete formas de obtener y usar el poder sobre la
gente:
1. Poder de Coercin: Se basa en el miedo. Un lder con alto poder coercitivo
inspira el cumplimiento de sus deseos porque si alguien se rehsa a hacer
lo que pide, se le castigar de alguna manera, que puede ser con
sanciones o llamadas de atencin (en caso de haber autoridad
jerrquica), o con otro tipo de acciones punitivas como puede ser
recriminarlo en pblico o amenazar con formular acusaciones ante
terceras personas.
2. Poder de Relacin: Se basa en las relaciones del lder con personas
importantes dentro o fuera de la organizacin. Un lder que tiene un alto
poder de relacin, logra que otros realicen sus deseos porque esperan
ganar los favores de la conexin importante o poderosa. De igual manera
funciona si las personas temen caer en descrdito de la persona a cuya
sombra ejerce su poder el lder.
3. Poder de Recompensa: Se basa en la capacidad del lder de proporcionar
recompensas a personas que consideran que, cumpliendo con l, recibirn
incentivos positivos como un aumento de sueldo, un ascenso o el
reconocimiento. Funciona tambin en sentido contrario, si el lder posee
el poder de restringir el acceso al estmulo que funge como recompensa

LAS FORMAS DEL PODER

4. Poder de Jerarqua: Se basa en el puesto ocupado por el lder. Por lo
general, mientras ms alto sea el puesto, mayor tiende a ser el poder. Un
lder que posee un alto poder de jerarqua induce al cumplimiento o
influye sobre el comportamiento de otros, porque sienten que la persona
tiene el derecho, por el puesto que ocupa dentro de la organizacin, de
esperar que sus deseos se lleven a cabo. Como lder tiene el poder para
decidir, en virtud de su puesto.
5. Poder de Legitimidad: Se basa en las virtudes personales del lder. Por lo
general, un lder que posee un alto poder de legitimidad es querido y
admirado por otros debido a su personalidad. Este cario, admiracin e
identificacin con el lder influye sobre el comportamiento de otros. En el
poder legitimo, los seguidores perciben que sus propias metas son las
mismas o parecidas a las de su lder.
6. Poder de Informacin: Se basa en el conocimiento o acceso del lder a la
informacin que se considera valiosa por otras personas. Esta base de
poder influye sobre el comportamiento de otros que necesitan esta
informacin. Mientras mayor es la necesidad de la informacin de una
persona, mayor es el poder que el lder detenta sobre l.

LAS FORMAS DEL PODER

7. Poder de Capacidad: Se basa en la experiencia, la habilidad y los
conocimientos que posee un lder. De manera natural, un grupo de
personas con una encomienda comn, seguir a aquella que demuestre
saber lo que se debe hacer o cmo hacerlo. Es un tipo de liderazgo que
influye sobre el comportamiento de los dems al proporcionar directrices
e instrucciones.

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO.

INFLUENCIA:
Respaldo,
motivacin
y
compromiso de los seguidores para alcanzar
una visin de futuro.
VISIN: Dnde queremos estar en el futuro?
CAMBIO: Necesidad de adelantarse a las
tendencias del contexto.
PERSONAS: El activo ms importante
para alcanzar los objetivos de la Visin.

EL DESAFO PARA LAS ORGANIZACIONES:

Adaptarse o desaparecer
Transformar la cultura organizacional
Adaptar y desarrollar nuevas tecnologas
Adoptar la innovacin continua
Fomentar la alta participacin,
el
empoderamiento y un clima organizacional
de toma de riesgos

UN NUEVO PARADIGMA:
El Liderazgo Transformador puede ser capaz de
dirigir con xito a las organizaciones a travs
del caos del siglo XXI

EL LDER TRANSFORMACIONAL VS. EL

LDER TRANSACCIONAL.

Burns
articul el modelo de Liderazgo
Transformacional en 1978 como oposicin al
Liderazgo Transaccional. Bass profundiz el
modelo en la dcada de los 80.

El Liderazgo Transaccional mantiene las cosas

funcionando correctamente, sin ir ms all;
mantiene el barco a flote.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El Liderazgo Transformacional cambia las
bases de motivacin de la gente y la lleva al
compromiso; cambia el estado de las cosas al
transmitir a los seguidores una visin
especial del futuro.

QU OBTIENEN DIFERENTE LOS

LDERES TRANSFORMACIONALES?

Relaciones ms slidas y de alta calidad con

sus equipos de trabajo.
Respaldo y alto nivel de compromiso con la
Visin del proyecto u organizacin.
Empoderamiento y eficacia del equipo.
Altos niveles de desempeo y satisfaccin
laboral.
Influencia significativa en el aprendizaje

organizacional y la innovacin.

CMO LO HACEN? LAS 4 DIMENSIONES

DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1.- INFLUENCIA IDEALIZADA

Liderazgo
Transformacional

2.-MOTIVACIN INSPIRADORA
3.-CONSIDERACIN
INDIVIDUAL
4.-ESTIMULACIN
INTELECTUAL

1.- INFLUENCIA IDEALIZADA O CARISMA:

Magnetismo
personal.
Capacidad
de
comunicacin y persuasin.
Se ganan la confianza y el respeto de sus
seguidores.
Propician intenso apego personal de su
equipo de trabajo.
Obtienen esfuerzo extra de sus seguidores
para lograr niveles ptimos de desempeo.
Qu admiran o respetan de vos tus seguidores?

2.- MOTIVACIN INSPIRADORA:

Disean y transmiten una Visin en la cual el

futuro es mejor para todos.
Son creadores de significados.
Mueven a la gente hacia el logro de la Visin.
Generan optimismo y confianza.
Propician el deseo de avanzar en el
desarrollo personal de cada uno de sus
colaboradores.
Tus seguidores tienen en claro la Visin?

3.- CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA:

Tratan a sus seguidores como individuos.

Diagnostican sus necesidades y capacidades.
Se convierten en mentores: entrenan,
delegan y retroalimentan.
Creen en las personas y son sensibles a sus
necesidades.
Son flexibles y abiertos al aprendizaje de la
experiencia.
Cunto conoces a cada uno? Qu desean y
qu necesitan? Cmo podes ayudarlos?

4.- ESTIMULACIN INTELECTUAL:

Inducen a mirar los problemas desde ngulos
novedosos.
Estimulan la creatividad y la autocrtica.
Fomentan
la
colaboracin
y
el
comportamiento positivo.
Propician la innovacin y la responsabilidad
personal.
Generan as la superacin personal de sus
seguidores.
De que manera podes contribuir al desarrollo
personal de cada miembro de tu equipo?

LOS LDERES TRANSFORMACIONALES:

Se consideran a s mismos como agentes de

cambio.
Son visionarios con un alto nivel de confianza
en su intuicin.
Conciben y articulan nuevas oportunidades
para la organizacin.
Inspiran a los seguidores hacia la excelencia.
Lideran con el ejemplo.

Y EN LTIMA INSTANCIA:
En un mundo cambiante y turbulento, los
lderes ms valiosos son aquellos que pueden
despertar las conciencias de los subordinados
para transformar su tarea, a ellos y a su
entorno (Bass, 1987)

MI SUGERENCIA PERSONAL:

Tener una misin clara.

Generar espacios de creatividad para
alcanzar los objetivos.
Poner a prueba la capacidad del equipo (sana
competencia con otros que hacen lo mismo).
Determinar con claridad los roles de cada
miembro.
Estimular la participacin.
Reconocer los logros.

DINMICA:
Salvemos al huevo!

UNA TAREA PARA MAANA

MISMO:

No hay aprendizaje sin un aumento en mi

capacidad de accin.
Como lder, Cul es hoy mi desafo ms
urgente?
Qu accin puedo poner en prctica a
partir de maana, para empezar a resolver
ese problema?
Es muy grande? Divdanlo.
Escrbanla y empiecen maana.

BIBLIOGRAFA:

Lussier y Acha. Liderazgo, Teora, aplicacin y desarrollo

de habilidades. CENGAGE Learning. Mxico, 2012.
Covey, S. El octavo hbito. Editorial Paids. Mxico, 2005.
Drucker, P. Sobrevivirn las empresas en la sociedad del
futuro?. Revista El empresario. Mxico, 2005.
Kofman, F. La empresa Consciente. Cmo construir valor a
travs de valores. Santillana Ediciones. Mxico, 2011.
Bass y Avilio. Liderazgo Transformacional. X Ediciones.
1990.
Hones Melissa. Leadership Theory, past, present and
future. Team Performance Management. Harvard Bussines
Review. USA. 2006.
Ponce, Karla. Delegar para emprender dos veces. Revista
Entrepreneur. Mxico, febrero de 2013.