Universidade Federal de Mato Grosso UFMT

Faculdade de Enfermagem FAEN

Disciplina Estgio Curricular I - Bloco
VIII

GESTO POR PROCESSOS E

Sistemas Integrados de
Gesto
Prof. Closeny M. S. Modesto
2008/02

As Ferramentas bsicas da
Qualidade
Brainstorming
Fluxograma
Ciclo PDCA
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Estratificao
Folha de Verificao
Histograma
Diagrama de Disperso

G.U.T.

5W2H

Diagrama de Focalizao -

SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS

Ciclo P-D-C-A
Estrela Decisria
Brainstorming
GUT
Fluxograma
Diagramas de Causa e Efeito
Pareto
Checklist e Checksheet
Diagramas de disperso / correlao
Planejamento de Experimentos
QFD Desdobramento da Funo Qualidade

Ferramentas de Gesto pela

Qualidade.

PROF.ferramentas de gesto pela QUALIDADE MAURITI MARANHO

4

Introduo
O hbito de disciplinar a
busca de solues, com
FERRAMENTAS ADEQUADAS,
evita uma srie de
armadilhas muito comum
nas decises do cotidiano.

Atividade

Gerar, coletar e organizar idias

Analisar dados

Definir e priorizar aes

Definir estratgias e
planos de ao

Ferramenta
Brainstorming
Estratificao
Folha de verificao
Diagrama de afinidades
Diagrama de relaes
Diagrama causa e efeito
Diagrama de relaes
Diagrama causa e efeito
Grfico de Pareto
Histograma
Grfico de Disperso
Grfico Sequencial
Cartas de Controle
Diagrama Matricial
Diagrama causa e efeito
Diagrama Priorizao
Diagrama de rvore
Diagrama do Processo Decisrio
Diagrama de Atividades
5W 2H

Etapa
Identificao do problema
Observao do problema
Verificao
Execuo
Identificao do problema
Observao do problema
Anlise do problema
Execuo
Verificao
Anlise do problema
Plano de ao
Ao
Plano de Ao
Ao

Ferramentas bsicas da
qualidade
Quanto maior o volume de dados,
maior ser a necessidade do
emprego de ferramentas
apropriadas, para coletar,
processar e gerar informaes a
fim de manter e melhorar os
resultados

Coleta de dados
A

coleta de dados pode se basear em

dados histricos ou em experimentos
planejados.

Dados

histricos so dados que j esto

disponveis na empresa.

Dados numricos
So divididos em:
Variveis discretas: resultado de uma contagem ex:
nmero de Defeitos, Operadores, Reclamaes, etc

Variveis contnuas: resultado de um sistema de

medio:
Tempo;
Temperatura;
Velocidade;
Presso;
Caractersticas dimensionais;
Resistncias, etc.

Dados no numricos

Reclamaes;
Sugestes;
Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de
incidentes crticos, observao, grupos focalizados;
Sugestes dadas aos funcionrios no ato da
compra;
Os dados precisam ser analisados para gerarem
informaes teis.

Como coletar informaes

Entrevistas

individuais

Entrevistas

em grupo

Questionrios
Caixas

abertos

de sugesto/reclamao

Entrevistas individuais
Elabora-se

perguntas que devem ser

respondidas oralmente.
As mesmas perguntas devem ser feitas a
todos os entrevistados.
As respostas podem ser gravadas ou
anotadas em um formulrio, para anlise
posterior.

Entrevistas em grupo

As entrevistas em grupos so chamadas Grupos

Focalizados.
Muitas vezes os grupos focalizados so formados em
ambientes neutros, como por exemplo, o espao para lazer da
empresa.
Nos grupos focalizados a importncia do coordenador
fundamental, pois ele direciona e conduz os participantes a
pensarem sobre o problema.
A principal diferena entre o grupo focalizado e o
Brainstorming que o grupo focalizado obedece a um
roteiro pr-definido.

Questionrio aberto

A coleta de dados pode ser feita utilizando um

questionrio com perguntas amplas (sem
alternativas).

Os participantes preenchem o questionrio

isoladamente, e a participao do entrevistador
mnima.

A partir dos resultados, a equipe far a anlise

dos dados utilizando as ferramentas da
qualidade.

Caixa de sugestes/reclamaes
Os

dados provenientes de sugestes e/ou

reclamaes de clientes, funcionrios
operadores podem ser analisados
utilizando as ferramentas adequadas.

SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS

Aps a coleta de dados sobre um

processo inicia-se o trabalho de melhoria.

A seqncia de atividades para a

anlise e a soluo dos
problemas deve ter um mtodo,
capaz de organizar o
planejamento e a soluo desses
problemas.
17

Brainstorming
Tcnica de GERAO DE IDIAS: Desenvolvida
por A. F. Osborn, em 1930, tendo como Princpios
Bsicos:

No criticar as idias apresentadas

Para que no haja inibio nem
bloqueios e ocorra o maior nmero de
idias.

Liberar a imaginao ao mximo Apresentar as idias tal qual elas surgem

na cabea, sem rodeios, sem medo de
dizer uma bobagem.

Brainstorming

Dar o maior nmero de sugestes Quanto mais idias surgirem, maior ser
a chance de se conseguir idias
realmente boas.

Aperfeioar todas as idias

aproveitveis

Na seleo das idias, aquelas

potencialmente boas so aperfeioadas.
Nesse momento, costumam surgir outras
idias.

BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral) uma
tcnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a gerao de idias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idias e
subsdios direcionados soluo parcial ou
total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

20

BRAINSTORMING

Regras:

todos participam;
proibido criticar;
no h julgamento de qualquer tipo;
todas as idias devem ser aceitas;
gerar o maior nmero de idias possvel;
idias de carona.

21

BRAINSTORMING
TIPO DE
BRAINSTORMING

FINALIDADE

VANTAGEM

DESVANTAGEM

ABERTO

Reunio de 2 a 8 pessoas, com

um facilitador que tem a tarefa
de conectar e documentar as
idias.

Riqueza de
interaes

Desorganizao

ESCRITO

Reunio de um grupo onde as

idias so escritas sem
comentrios oral (6 pessoas -3
idias - 5 passadas entre as
pessoas).

Organizao

Lento / fatigante

COM
RECUPERAO

interrompido quando o grupo

se sente cansado. A sesso
retomada aps o
amadurecimento das idias.

Aprofundamento

Perda da
pegada

22

Fluxograma

a representao grfica das atividades

que integram um determinado processo,
sob a forma seqencial de passos,
caracterizando-se as operaes e os
agentes executores.
O fluxograma torna mais claro os fatos
que poderiam passar despercebidos em
outra forma de apresentao.

Fluxograma
Tem como ponto de partida o levantamento
da rotina em seus aspectos de:
identificao das entradas e seus fornecedores e das
sadas e seus clientes;
identificao das operaes executadas no mbito de
cada processo ou pessoa envolvida.

Os passos da rotina so ordenados de

acordo com a seqncia lgica de
execuo.
Os smbolos e as tcnicas identificam os
processos ou as pessoas responsveis
pela ao.

FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.
Permite:

- viso do conjunto e detalhes do processo;

- identificao do fluxo do processo;
- identificao dos pontos de controles potenciais;
- identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
25

FLUXOGRAMA
feito com smbolos padronizados e
textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqncia lgica dos passos
de realizao dos processos ou das
atividades.

26

Fluxograma - Exemplo do dia-a-dia

Assistir TV
LIGAR A TV

APARECE
IMAGEM?

No

Sim

O FIO EST
CONECTADO
TOMADA?
No

Sim

Sim

CONECTAR FIO
Sim

IMAGEM
BOA?

APARECE
IMAGEM?

No

CHAMAR
TCNICO

No
IMAGEM
BOA?

OPERAR AJUSTES

ASSISTIR O
PROGRAMA

No

Sim

27

FLUXOGRAMA SELEO DE
CARTAS DE CONTROLE

Determinar a
caracterstica que
dever entrar no
grfico

Os dados so do
tipo variveis?

NO

O interesse
medir % de unidades
discrepantes?

O interesse
medir discrepncias
por peas ?

NO

SIM

SIM

SIM

O tamanho
da amostra
constante?

NO

Usar a carta
p

O tamanho
da amostra
constante?

Use a carta
c ou u

Usar a carta
np ou p

SIM
Usar a carta para
valores
individuais:
X - AM

NO

Usar a carta
u

SIM

SIM

O lote
homogneo ou
imprprio para
selecionar
subgrupos?

NO

As mdias dos
subgrupos podem ser
convenientemente
calculadas?

Usar a carta da
medianas

NO

SIM
O tamanho do
subgrupo 9 ou
maior?

NO

Usar a carta
X - R

NO

Use a carta
X - R

SIM
H meios
adequados calcular
"s" de cada
subgrupo?
SIM
Usar a carta
X - s

Fonte: QS-9000

28

Fluxograma
Incio

Recebe os
Materiais

Emite a
Programao
Semanal

Executa Jato
e Pintura

Verifica quantidade
e documentao

Recebe a
Programao
Semanal

Realiza Inspeo
de Pintura

Aprovado
?

NO

Entrega o Material
a Fbrica

NO

Aprovado
?

SIM

Emisso do
Data Book

SIM

Pr-Fabricao e
Montagem

Envia para a rea

de Triagem

SIM

Fim

Emite a
programao de
Embarque
Realiza Inspeo
Dimensional

Identifica os
Materiais

Aprovado
?

Realiza Inspeo
de Recebimento

Recebe as
programaes de
Embarrque
NO
Pr-Embarque

SIM
SIM

Aprovado
?

NO

Soldagem

NO

Realiza Inspeo
Visual, Dimensional
e END

Faz Consulta
Tcnica

Aprovado
?

Entrega

Aprovado
?

NO

Executa Reparo
de Solda

Fim

NO

SIM

SIM
Envia ao
Estoque

Devolve ao
Fornecedor

Fim

Legenda:
Suprimento

Controle da Qualidade

Planejamento

Produo

Folha de Verificao
utilizada na identificao de problemas atravs
da coleta de dados amostrais, com o objetivo de
definir um modelo.
uma ferramenta de fcil compreenso, usada para
responder a pergunta:

COM QUE FREQNCIA CERTOS EVENTOS

ACONTECEM ?

Folha de Verificao
Passos para Construo:

Estabelecer qual o evento estudado;

Definir sobre o perodo de coleta dos

dados;

Elaborar um formulrio claro, de fcil

manuseio e com espao suficiente
para o registro dos dados;

Coletar dados consistentes e

honestamente.

Folha de Verificao

FOLHA DE VERIFICAO PARA CLASSIFICAO DE ARTIGOS QUE

APRESETARAM PROBLEMAS DURANTE A PRODUO

Artigo: Monaco 1.4

Turno produo:
Total Revisado: 502 mts
Revisor:
Observaes:

Nome do Produto:______________________________________

Operador:
Total Produzido:
Data Produo:
Data Reviso:
Rubrica:

Defeito

FOLHA DE VERIFICAO PARA LOCALIZAO DE DEFEITOS

Material:______________________________________________
Data:__________________________________________________

Contagem

Sub--total

Riscos

X X X X X X X X

Manchas

X X X X

Fora de espessura

X X X X X

Bolhas

X X X X

Rugas do suporte

X X X X X

Juno do suporte

X X X

Falha na colagem

X X

2
Total

31

Total rejeitado (mts)

45

Observaes:

Estratificao

So as diversas maneiras de se agrupar os

mesmos dados.

Possibilita uma melhor avaliao da

situao, identificando o principal problema.

Estratificao
Os dados podem ser estratificados por:
Por Tempo

Hora, Dia da Semana, Dia do Ms,

Ms, Turno, Horrios.

Por Local

Mquina, rea, Posio, Plataforma

.

Por Tipo

Matria-Prima, Produto, Fornecedor

.

Por Sintoma

Defeito, Ocorrncia
.

Outros Fatores

Turma, Operador, Mtodo, Processo,

Instrumentos de Medio, etc
.

Estratificao
Consiste

na diviso de um grupo em diversos

subgrupos com base em fatores apropriados, os
quais so conhecidos como fatores de estratificao;

Permite focalizar as aes.

Os fatores mquina, matria-prima, mo-de-obra,
mtodos, medidas e meio ambiente so categorias
naturais para a estratificao de dados

Diagrama de Pareto
Utilizado para priorizar ou para se escolher um
ponto de partida para soluo de um problema,
podendo funcionar como:
diviso de problemas grandes em um grande nmero de

problemas menores, que so mais fceis de resolver;

identificao do problema de maior importncia ou gravidade.
identificao das principais causas geradoras de um
determinado efeito.

Se as causas dos problemas de qualidade

vitais forem identificadas e corrigidas, torna-se
possvel a eliminao de quase todas as perdas.

Diagrama de Pareto
Passos para a construo:

Decidir os problemas a serem investigados

e coletar os dados;
Organizar os dados por categoria;
Contar o nmero de itens em cada categoria;
Colocar os itens em ordem decrescente de
quantidade;
Juntar as categorias de menor freqncia sob o
nome outros;
Fazer uma tabela;
Construir um diagrama de barras, colocando os
itens na ordem da tabela.

PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:

- 80% das causas triviais respondem por cerca de

apenas 20% dos resultados mais significativas.

- 20% das causas essenciais respondem por 80%

dos resultados mais importantes.

38

O PRINCPIO DE PARETO
(Regra 80-20)
CAUSAS

RESULTADOS

ESSENCIAIS

80%
TRIVIAIS

20%
39

0
Outros

10

Defeito

30

Demora

40

Conserto

Frequncia

Substituio

Outros

Substituio

Defeito

Conserto

Demora

Diagrama de Pareto
Custo
50

40

30

20
20

10
0

Diagrama de Causa e Efeito

Utilizado

na identificao e
anlise de problemas.

Visa

identificar, explorar e
ressaltar todas as causas
possveis de um problema ou
condio especfica.

Mostra

a relao entre uma

caracterstica da qualidade e os
fatores.

Diagrama de Causa e Efeito

Passos para a construo:
Estabelecer

claramente o problema a
ser analisado (efeito).

Encontrar

o maior nmero possvel de

causas que possam contribuir para
gerar o efeito.

Construir

o diagrama de causa e efeito

no formato da espinha de peixe.

Diagrama de Causa e Efeito

Estabelecer as causas baseadas

nos 6Ms:

Mtodo

Mquina

Mo-de-obra

Matria prima

Meio ambiente

Meio de medio

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru
Ishikawa.
So conhecidos, tambm, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou
Diagramas de Ishikawa.
REGIO DAS

REGIO DOS

CAUSAS
Causas originais, os
motivadores, os
insumos, as demais
restries e os
controles que
estamos observando

EFEITOS
Resultado/ produto
resultante da
transformao obtida
pela combinao do
conjunto de causas
originais

44

Diagrama de Causa e Efeito

Mtodo

Mquina
Normas

Procedimentos

Meio-Ambiente
Temperatura

Manuteno
Umidade

Deteriorao

Treinamento

calibrao

Fornecedores

Inspeo

Qualificao

Especificao

Mo-de-Obra

Matria prima

Instrumentos

Meio de medio

Viscosidade
alta

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

CAUSAS
MO-DE OBRA

MQUINA

Manuseio
incorreto

Equipamentos
contaminados

GUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA

Garrafa
gua

Material
contaminado
MATERIAL

EFEITO

Tampa

Processo
contaminador
MTODO

46

DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO e sua utilizao na
SAE.
CAUSAS
EFEITO
Dificuldades na
Implantao

Falhas na
Implementao
A SAE no est
Funcionando
100%.

Impresso
Inadequado ?

Falta de RH ?

Dificuldades no
sistema de
Informaes e
registros

Dficit de
conhecimento
sobre PE

47

SUGESTO DE FATORES A CONSIDERAR

Quando se dispe de melhores informaes
sobre o fato a ser analisado, sugere-se
analisar o seguinte conjunto de causas.
Material;
Mquina;
Mtodo;
Homem (mo-de-obra);
Meio ambiente;
Gerncia.

48

GUT
Conceito de Gravidade
aquilo que tem uma importncia muito grande,
geralmente expressa em nmero. Exemplo: O cncer
mais grave do que o apndice.
Conceito de Urgncia
aquilo em que necessrio agir rapidamente.
Exemplo: O apndice mais urgente que o cncer.
Conceito de Tendncia
o que poder acontecer se no for tomada ao.

Gravidade, Urgncia e
Tendncia

Este mtodo tem como caracterstica analisar os fatos sob

trs critrios: Gravidade, Urgncia e Tendncia.
Para fazer a anlise, devem ser feitas algumas perguntas
bsicas em cada um dos critrios e em seguida atribuir notas
de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada.
Os objetivos do GUT so:
a) Orientar a tomada de deciso;
b) Estabelecer prioridades na soluo dos
detectados;
c) Facilitar a identificao de processos crticos.

problemas

GUT
COMO MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e
tantas linhas quantos forem os problemas a serem
analisados;
Na primeira linha:
Primeira coluna identifica-se o Processo;
Segunda coluna escreve-se Gravidade;
Terceira coluna identifica-se Urgncia;
Quarta coluna identifica-se Tendncia;
Quinta coluna calcula-se GxUxT;
Sexta coluna registra-se a Prioridade.

GUT
Processo

Gravidade

Urgncia

Tendncia

GxUxT

Prioridade

GUT
COMO USAR O GUT
a) Liste os processos, assuntos ou itens a serem
analisados;
Analise separadamente cada uma das caractersticas,
comeando pela Gravidade, passando Urgncia e depois
Tendncia;
b)

Usando o quadro abaixo d uma nota de 1 (baixa

prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das
caractersticas analisadas;
c)

Terminada a etapa de pontuao, multiplique as notas

dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);
d)

GUT
COMO USAR O GUT
e)

Como os valores podem se repetir nas colunas,

pode ocorrer um empate na pontuao final. Neste
caso, o critrio de desempate na prioridade ser:

GUT
COMO USAR O GUT
e) Aps a multiplicao, indique na sexta coluna (Prioridade),

a prioridade para a tomada de ao, onde a prioridade 1 o

item que obteve o maior valor na multiplicao (GxUxT); a
prioridade 2 o segundo maior valor e assim sucessivamente;
f) Maior valor na coluna de Urgncia;
g) Maior valor na coluna Gravidade;
h) Maior valor na coluna da Tendncia;
No caso de dois ou mais processos permanecerem
empatados, separam-se estes critrios dos demais e realiza-se
um novo GUT somente destes processos. A ordem de
prioridade seguir a prioridade em que eles estavam na tabela
do GUT original.
i)

PRIORIZAO DE AES - GUT

Quando no temos dados quantificveis para
priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT.
G Gravidade custo - quanto se perderia
pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar um problema.
U Urgncia prazo em que necessrio
agir para evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema
poder assumir se a ao no for tomada.
56

PRIORIZAO DE AES - GUT

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma
das aes listadas. um trabalho em grupo.

Priorizar a Sistematizao da assistncia de Enfermagem (SAE):

FATOR

GxUxT

PRIORIZAO

Pneu careca

100

1o

Pra-lama amassado

6o

Luz de freio no acende

30

4o

Vazamento no freio

45

2o

Luz interna queimada

5o

Motor engasgado

36

3o

57

PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?

Importante

Urgente

58

PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?

Importante
3

2
Urgente

59

PRIORIZAO DE AES - GUT

G.U.T.

Gravidade
Extenso do
dano/prejuzo
decorrente
da situao

Analisar sob o
enfoque de:
Conceitos
Pontos

Problema

Urgncia
Presso de
tempo para
a resoluo

Tendncia
Padro de
desempenho
da situao

10

Muito grave

J, agora,
impreterivelmente !

Piora

Importante

Programvel

Mantm

Desprezvel

No tem pressa

Melhora

1
2
3
4
5

60

PRIORIZAO DE AES - CRI

CRI = Custo, Retorno e Impacto
Idia

Pontos

Custo

Retorno

Impacto

Baixo

Curto
Prazo

Alto

Mdio

Mdio
Prazo

Mdio

Alto

Longo
Prazo

Baixo

Total

61

PRIORIZAO DE AES - GIG

GIG

Grau de disfuno
Impacto
Grau de exeqibilidade

Grau de
disfuno

Impacto
no cliente

Grau de
exeqibilidade

Alto

Alto

Alto

Mdio

Mdio

Mdio

Baixo

Baixo

Baixo

PROCESSO

Conceitos
Pontos

Total

62

MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Estrela Decisria;
QC Story;
MASP;
Kepner Tregoe;
Outros.

63

ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os
Crculos de Controle da Qualidade CCQ
(Japo). Essa ferramenta permitia aos
circulistas uma competente estruturao
de aes para soluo de problemas.
uma escada do oito degraus que permite a
subida at o ltimo degrau (soluo do
problema) com a melhor combinao de
eficincia e eficcia.
64

ESTRELA DECISRIA

Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 2:

Passo 8:
Implementar as
solues escolhidas

Selecionar os fatores
de anlise

1
1

Coletar os dados

2
2

8
8

Passo 7:
Decidir (escolher
as solues a
serem
implementadas)

7
7

ESTRELA
DECISRIA

3
3

Passo 3:
Analisar e
organizar os
dados coletados

4
4

6
6
5
5

Passo 6:
Avaliar as possveis
solues

Passo 4:
Determinar as
causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues

65

Ciclo PDCA

Ferramenta para a melhoria contnua.

Significa:
Plan - Planejar
Do - Executar
Check Checar
Act - Agir

CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o mtodo mais geral para se trabalhar
com qualidade.
Fazer qualidade girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.

67

O Ciclo P-D-CA P
Atuar
corretivamente

Medir/ Avaliar/
Comparar

De
fni
r
obj
eti
vo

ir

o
d
o
t

n
f
e
D
Defnir
Erdecursos
tre ucar
i na e
r

Executa
r

D
68

Ciclo PDCA
(ACT)

AO

(CHECK)

VERIFICAR

P (PLAN)

DEFINIR
METAS
TOMAR
AO
APROPRIADA

VERIFICAR
OS
RESULTADOS

PLANEJAR

DEFINIR
MTODOS PARA
ATINGIR METAS
TREINAR
PARA
EXECUTAR
EXECUTAR
O TRABALHO

D (DO)
EXECUTAR

70

Construindo o P-D-CProcesso: Executar uma misso

A
OBJETIVO

Resgatar um doente em vila da Amaznia

MTODO

Plano de vo e plano de assistncia mdica

RECURSOS

Aeronave, pilotos, combustvel, mdico, maca etc.

EDUCAR

Critrios aeronuticos e assistencial-mdica

TREINAR

Pilotagem e assistncia mdica de emergncia

EXECUTAR

Mo-na-massa

AVALIAR

Indicadores de vo e de monitoramento do doente

ATUAR
CORRETIVAMENTE

Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do

vo quanto da assistncia ao paciente

71

Ciclo PDCA Erros comuns

?DCA Improvisao Apagar incndio;

P?CA Perda de tempo Ciclo do plan- plan.
PD?A Mesmice No h melhorias.
PDC? Estratgia do desperdcio.
PDCA Sistema completo Gesto do processo.

5W2H
Objetivo da ferramenta

Dispor um cronograma da execuo e/ou de

monitoramento de trabalhos ou projetos

Utilizao da ferramenta

Estabelecer um cronograma de planejamento

da implementao de medidas a serem
executadas

5W2H
Esta tcnica consiste em equacionar o problema
descrevendo-o, sob vrios aspectos interrogativos. O nome,
tem sua origem em um questionrio cujas iniciais em ingls
geram o 5W2H.
What? Who? When? Where? Why?

How? How much?

O qu? Quem? Onde? Quando? Por que?Como?

Quanto custa?

Ferramenta - 5W2H
Definir:

O QU ser feito? (what?)

QUEM far? (who?)
QUANDO ser feito? (when?)
ONDE ser feito? (where?)
POR QU ser feito? (why?)
COMO ser feito ?(how?)
QUANTO custar? (how much?)

5W 2H
Exemplo de utilizao

Empresa: Fabricante de produtos alimentcios

(Chocolate ao leite| em barras).

Meta: reduzir as reclamaes de clientes

devido a viscosidade alta em 15% at
dezembro/08.

Contramedida

Responsvel

Prazo

Local

O que?
(what)

Quem?
(who)

Quando?
(when)

Onde?
(where)

Jos M.

Set/2001

Superviso

Justificativa Procedimento
Porque?
(why)

Como?
(how)

.
.
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Out/2001 Superviso

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What (O Que)?
O que tem sido feito?
O que deveramos fazer?
O que acontecer se no
fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que
temos de refazer?
O que podemos fazer agora,
nesta semana, neste ano?

Who (Quem)?
Quem deve fazer isso?
Quem no deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?

When (Quando)?
Quando vai fazer?
Quando deveria fazer?
Quando deveria fazer ento?
Quando haver disponibilidade
para fazer?

Where (Onde)?
Onde fazer isto?
Onde no fazer isto?
Onde deveria ser feito isto?
Fazer aqui ou contratar fora?

Why (Por que)?

Por que este o nosso trabalho?
Por que no este o nosso
trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou l?
Por que fazer agora?

How (Como)?
Como fazer isto?
Com que freqncia?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?

How Much (Quanto)?

Quanto vamos gastar com a
soluo?
Quanto temos disponvel?
Quanto investir, efetivamente?
Quanto estamos perdendo?