1.

2 Gestin del talento humano en un

ambiente dinmico y competitivo.
1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario
mundial
1.2.2 Cambios y transformaciones en funcin de RH
1.2.3 Desafos del tercer milenio
1.2.4 Nuevos papeles de la funcin del recurso
humano.
1.2.5 Administracin del talento y del capital
intelectual.

1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario

mundial
Eras organizacionales
Industrial clsica (Revolucin Industrial 1950)
Los departamentos de Relaciones Industriales (DRI) actuaban como
rganos intermediarios y de conciliacin entre organizaciones y personas
(capital de trabajo)
-

Industrial neoclsica (1950 1990)

Teora de relaciones humanas sustituida por teora del comportamiento.
Surge la teora de sistemas y la teora de la contingencia. Estructura
organizacional rgida. Relaciones Industriales es sustituida por ARH

Informacin o del conocimiento (1990 -

Caracterizada por cambios rpidos, imprevistos, turbulentos e

inesperados.
El recurso financiero deja de ser el recurso ms valioso. Ms importante
que el dinero es el conocimiento de cmo emplearlo y aplicarlo con
rentabilidad.
Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambios
necesarios para enfrentar nuevas amenazas y oportunidades en un
ambiente de intensa transformacin y turbulencia
2

1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario

mundial
Diseo orgnico caracterstico de la era de la informacin

1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario

mundial
Diseo orgnico

nfasis en equipos autnomos y no en unidades o departamentos

Gran interdependencia entre las redes internas de equipos
Organizacin gil, maleable, fluida y sencilla e innovodora
Interaccin intensa a travs de cargos autodefinidos y variables
Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variables
Capacidad ampliada de procesamiento de la informacin
nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin
Ideal para el ambiente dinmico y variable y la tecnologa de punta

mundial
Algunas caractersticas en el tiempo

Siglo XX

Siglo XXI

-Estabilidad, previsibilidad

- Mejoramiento continuo, cambio discontinuo

-Tamao y escala de produccin

- Velocidad y capacidad de respuesta

- Empowerment y liderazgo grupal
- Organizacin virtual y con flexibilidad
permanente
- Control por medio de visin y valores
- Informacin compartida
- Creatividad e intuicin
- Tolerancia frente a la ambigdad
- Proactivo y emprendedor
- Orientado hacia los resultados
- Interdependencia y alianzas estratgicas
- Integracin virtual
- Enfoque en el ambiente competitivo
- Competencia constructiva
- Enfoque internacional
- Ventaja de colaboracin y reinversin de la
ventaja
5
- Hipercompetencia por mercado futuros

-Mando y control de arriba abajo

-Rigidez organizacional
-Control mediante normas y jerarquas
-Informacin secreta
-Racionalidad y anlisis cuantitativo
-Necesidad de certeza
-Reactivo y enemigo del riesgo
-Orientado hacia el proceso
-Autonoma e independencia corporativa
-Integracin vertical
-Enfocado en la organizacin entera
-Orientado hacia el mercado nacional
-Ventaja competitiva sostenible
-Competencia por mercados actuales

mundial
Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX

Clsica

Neoclsica

Informacin

Periodo

1900-1950

1950-1990

Despus de 1990

Estructura
organizacional
predominante

Burocrtica, funcional,
piramidal, centralista,
rgida e inflexible.
nfasis en los rganos

Mixta, matricial, con

nfasis en la
departamentalizacin por
productos o por servicios
o UEN

Fluida, gil y flexible,

totalmente
descentralizada. nfasis
en las redes de equipos
multifuncionales

Cultura
organizacional
predominante

Teora X, enfoque en el
pasado, en las
tradiciones y en los
valores conservadores.
nfasis en el statu quo.
Val. de la experiencia

Transicin: Enfoque en el
presente y en lo real.
nfasis en la adaptacin
al ambiente. Valoracin
de la renovacin y la
revitalizacin

Teora Y. Enfoque en el
futuro y en destino.
nfasis en el cambio y la
innovacin. Valoracin
del conocimiento y la
creatividad

Ambiente
organizacional

Esttico, previsible,
pocos cambios y
graduales

Intensificacin y
aceleracin de los
cambios ambientales

Variable, imprevisible,
turbulento, con grandes
e intensos cambios

Modos de
tratar con las
personas

Las personas elaboran

productos inertes y
estticos. nfasis en
normas y controles
rgidos para regular a
las personas

Las personas son recursos

organizacionales que deben
ser administrados. nfasis
en los objetivos
organizacionales para
dirigir a las personas

Las personas son seres

humanos proactivos e
inteligentes que deben ser
impulsados. nfasis en la
libertad y en el
compromiso para motivar a
las personas

Administracin
de personas

Relaciones industriales

ARH

Gestin del talento

humano

escenario mundial
Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro
1. Globalizacin: "Pensar globalmente y actuar localmente"
2. Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar
espritu emprendedor ofrecindoles una cultura participativa.
3. Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y
ampliar la clientela.
4. Productos y servicios: Agregar calidad y atencin
5. Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar
informacin disponible y transformarla en oportunidad.
6. Resultados: Fijar objetivos y conseguir
reduciendo costos y aumentando ingresos.

resultados

7. Tecnologa: Saber EXTRAER el mximo provecho de las

tecnologas

En resumen, todo est cambiando y nada permanece esttico. Lo

permanente es asunto del pasado
7

de RH
Clsica

Comienzo de la
industrializacin y formacin
del proletariado
Transformacin de los
talleres en fbricas
Estabilidad, rutina,
mantenimiento y
permanencia
Adopcin de estructuras
funcionales y
departamentalizacin
funcional y divisional
Modelo mecanicista,
burocrtico. Estructuras altas
y gran amplitud de control
Necesidad de orden y rutina

Neoclsica

Expansin de la
industrializacin y el mercado
de candidatos
Aumento del tamao de las
fbricas y el comercio
mundial
Inicio del dinamismo del
ambiente: inestabilidad y
cambio
Adopcin de estructuras
hbridas y de nuevas
soluciones organizacionales
Modelo menos mecanicista,
estructuras planas y amplitud
de control ms reducido
Necesidad de adaptacin

Informacin

Departamento
de personal

Departamento
de relaciones
industriales

Personas vistas como

mano de obra

Departamento
de recursos
humanos

Departamento
de gestin del
talento humano

Personas vistas como

recursos humanos

El mercado de servicios
sobrepasa el mercado
industrial (bienes
manufacturados)
Adopcin de unidades
de negocios para
sustituir las grandes
organizaciones
Dinamismo,
turbulencias y cambios
extremos
Adopcin de estructuras
orgnicas y adhocrticas
Modelos orgnicos
giles, flexibles y
variables
Necesidad de cambio
Equipos de
gestin del
talento

Personas vistas
como socias8

RH
Las tres etapas de la gestin del talento
Caractersticas

Relaciones
Industriales

ARH

Gestin del talento

Formato de
trabajo

Centralizacin total de las

operaciones en el rgano de
RH

Responsabilidad de lnea y
funcin de staff

Descentralizacin los
gerentes y sus equipos

Nivel de
actuacin

Burocratizada y operacional.
Rutina

Departamentalizacin y
tctica

Focalizacin global y
estratgica en el negocio

Autoridad que
ordena la
accin

Decisiones originadas en la
cpula de la organizacin y
acciones centralizadas en el
rgano de RH

Decisiones originadas en la
cpula del rea y acciones
centralizadas en el rgano
de RH

Decisiones y acciones
originadas en el gerente y
su equipo de trabajo

Tipo de
actividad

Ejecucin de servicios
especializados.
Centralizacin y aislamiento
del rea

Consultora interna y
prestacin de servicios
especializados

Consultora interna.
Descentralizar y compartir

Principales
actividades

Admisin, desvinculacin,
control de asistencia y
puntualidad, legislacin
laboral, disciplina, relaciones
sindicales,orden

Reclutamiento, seleccin,
capacitacin, administracin
de salarios, beneficios,
higiene y seguridad,
relaciones sindicales

Cmo pueden los gerentes

y sus equipos elegir,
entrenar, liderar, motivar,
evaluar y compensar a sus
participantes

Misin del rea

Vigilancia, coercin,
coaccin, castigos.
Aislamiento social de las
personas

Atraer y mantener los

mejores empleados

Crear la mejor empresa y

la mejor calidad en el
trabajo
9

1.2.3 Desafos del tercer milenio

Globalizacin
Tecnologa
Tendencias
actuales
del mundo
moderno

Informacin

Gestin

Conocimiento

del

Servicios

talento

nfasis en el cliente

humano

Calidad
Productividad
Competitividad
10

1.2.3 Desafos del tercer milenio

Comentario del libro Capital Intelectual: Stewart

11

1.2.4 Nuevos papeles de la funcin del recurso

humano.
Para agregar valor el rea de recursos humanos desempea
roles cada vez ms diversos y complejos
De

Para

Operacional y burocrtico

Estratgico

Vigilancia y control

Sociedad y compromiso

Corto plazo e inmediato

Largo plazo

Administrativo

Consultivo

Enfoque en la funcin

Enfoque en el negocio

Enfoque interno e introvertido

Enfoque externo y en el cliente

Reactivo y solucionador de
problemas

Proactivo y preventivo

Enfoque en la actividad y en
los medios

Enfoque en resultados y fines

12

1.2.4 Nuevos papeles de la funcin del recurso

humano.
Funciones de RH en la construccin de una organizacin
competitiva
Cmo puede ayudar
RH a impulsar la
estrategia
organizacional

Enfoque en el futuro
estratgico

Administracin de
estrategias de RH

Administracin de la
transformacin y el cambio

Enfoque en
los procesos

Enfoque en
las personas

Administracin de la
infraestructura de empresa
Cmo puede ofrecer
RH una base de
servicios para que
la organizacin sea
eficiente y eficaz

Cmo puede ayudar

RH en la construccin
de una organizacin
creativa, renovadora e
innovadora

Administracin de la
contribucin de los
empleados
Cmo puede ayudar RH

Enfoque en lo
cotidiano

en el involucramiento y
compromiso de los
empleados

13

1.2.4 Nuevos papeles de la funcin del recurso

humano.
Definicin de funciones de RH
Papel de RH

Resultado

Caracterstica
principal

Actividad

Administracin de
estrategias de
recursos humano

Ejecucin de la
estrategia

Socio estratgico para

ayudar a conseguir
objetivos individuales

Ajuste de las estrategias de

RH a la estrategia
empresarial: diagnstico
organizacional para detectar
fortalezas y debilidades de la
organizacin

Administracin de
la infraestructura
de la empresa

Construccin de
una estructura
eficiente

Especialista
administrativo para
reducir costos y
aumentar valor

Reingeniera de procesos de
la organizacin: servicios en
comn para el mejoramiento
continuo

Administracin de
la contribucin de
los empleados

Aumento del
involucramiento
y la capacidad de
los empleados

Defensor de los
empleados para
capacitar e incentivar
a las personas

Escuchar y responder a los

empleados: proporcionar
recursos a los empleados
para incentivar la
contribucin

Administracin de
la contribucin y
el cambio

Creacin de una
organizacin
renovada

Agente de cambio e
innovacin para
mejorar la capacidad

Gestionar la transformacin
y el cambio: asegurar
capacidades para el cambio
y la identificacin y solucin
14
de problemas

1.2.4 Nuevos papeles de la funcin del recurso

humano.

Existe la empresa perfecta?

15

1.2.5 Administracin del talento y del capital

intelectual

En la era de la informacin, los cambios que

ocurren en las empresas no son slo estructurales,
sino
tambin
cambios
culturales
y
de
comportamiento que transforman la funcin de las
personas que participan en ella.

16

1.2.5 Administracin del talento y del capital

intelectual
Las nuevas caractersticas de ARH

Antes

Concentracin en la funcin de RH
Especializacin de las funciones
Varios niveles jerrquicos
Introversin y aislamiento
Rutina operacional y burocrtica
Preservacin de la cultura organizacional
nfasis en los medios y procedimientos
Bsqueda de la eficiencia interna
Visin orientada hacia el presente y el
pasado
Administracin de recursos humanos
Hacer todo de manera aislada- individual
nfasis en los controles operacional

Ahora

Apoyo en el negocio medular del rea

Gerencia de procesos
Aplanamiento y downsizing
Benchmarking y extroversin
Consultora y visin
Innovacin y cambio cultural
nfasis en los objetivos y en los resultados
Bsqueda de la eficacia organizacional
Visin orientada hacia el futuro y el
destino de la empresa
Asesorar la gestin con personas
Colaboracin entre los gerentes y equipos
nfasis en la libertad y en participacin

17

1.2.5 Administracin del talento y del capital

intelectual
Las nuevas exigencias de ARH
Nueva visin del hombre, del trabajo y de la empresa
Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerrquicos
Organizacin orientada hacia procesos y no hacia las funciones especializadas
aisladas
Necesidad de atender al usuario, interno o externo y si es posible- encantarlo
Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales
Visin orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas
Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al
cliente
Creacin de condiciones para una administracin participativa basada en
equipos
Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad
Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios
Bsqueda de la innovacin y la creatividad
18

1.2.5 Administracin del talento y del capital

intelectual
Las caractersticas de la ARH: antes y ahora
Antes

Ahora

Cpula de la ARH

Orientada operacionalmente:
nfasis en las reglas y los
procedimientos

Orientada estratgicamente:
nfasis

Funciones de la
direccin

Define la misin, la visin y los

objetivos para los gerentes

Define los valores que

fundamentan la conducta de los
gerentes y de las personas

Funcin de le
gerencia media

Acompaamiento y control de los

gerentes de nivel medio

Asesora y apoyo a los gerentes de

nivel medio

Funcin de la
gerencia inferior

Empleado: slo seguidor de las

normas internas

Dueo del proceso. Lder de las

personas

Sistemas de
remuneracin

Salario fijo basado en el nivel del

cargo ocupado

Incentivos basados en las metas y

resultados alcanzados.
Remuneracin variable y flexible

Funcin principal

Prestador de servicios
especializados a todos los rganos
de la empresa

Asesorar a los gerentes para

agregar valor a la empresa y a los
empleados

Enfoque principal

Enfoque en los productos y servicios

ofrecidos por el rea de RH. Objetivos
departamentales y tcticos. Prestacin de
servios internos

Enfoque en los clientes y usuarios.

Objetivos organizaciones y
estratgicos.
19
Consultora y asesoramiento

1.2.5 Administracin del talen:to y del capital

intelectual
La nueva orientacin en plena era de la informacin
Aspectos organizacionales

Aspectos culturales

Redes internas de equipos y grupos

Participacin e identificacin

Clulas de produccin

Compromiso personal

Unidades estratgicas de negocios

Orientacin hacia el cliente o usuario

Simplicidad y agilidad

Focalizacin en metas y resultados

Organizacin y flexibilidad

Mejoramiento continuo

Competitividad

Comportamiento gil y proactivo

Excelencia

Visin global y accin local

Adecuacin al negocio y a la misin

Proximidad e intimidad con el cliente

Aprendizaje organizacional

Cambio cultural y de comportamiento

20

1.3 Planeacin
personal.

estratgica

de

1.3.1 Objetivos organizacionales

1.3.2 Estrategia corporativa
1.3.3 Planeacin estratgica de RH
1.3.4 Modelos de planeacin de RH
1.3.5 Factores que intervienen en la planeacin de
RH.

21

1.3.1 Objetivos organizacionales

Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo

Deben satisfacer simultneamente seis criterios:
1. Estar focalizados en el resultado (no en una actividad)
2. Ser coherentes (ligados a otros objetivos)
3. Ser especficos (estar circunscritos y bien definidos)
4. Ser medibles (cuantitativos y tangibles)
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana,..)
6. Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible)

22

1.3.1 Objetivos organizacionales

Existen tres tipos de objetivos

1. Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeo diario
2. Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organizacin
3. Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los
actuales resultados de la organizacin, para mejorar e incrementar
lo que ya existe

23

1.3.1 Objetivos organizacionales

Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento

Objetivos
rutinarios

Ofrecer 100
horas/hombre de
entrenamiento
semanal
Producir 120 balones
por minuto

Objetivos
innovadores

Crear y desarrollar un
nuevo producto por
mes
Disear un nuevo
programa de
entrenamiento de
vendedores el prximo
ao

Objetivos de
perfeccionamiento

Aumentar la calidad de los

productos en 5% al ao

Elevar el nivel de
productividad del personal
en 5% anual

24

1.3.2 Estrategia corporativa

Formulacin

Misin
Adnde vamos?

Visin

Qu hay en el
ambiente?

Objetivos
organizacionales

Anlisis
ambiental

Qu tenemos en
la empresa?
Anlisis
organizacional

Cules son las

oportunidades y
amenazas del ambiente?

Cules son las

fortalezas y debilidades
de la organizacin

Estrategia
corporativa

Qu debemos
hacer?
25

1.3.2 Estrategia corporativa

Filosofas de la planeacin estratgica:

Planeacin
conservadora
y defensiva

Planeacin
optimizadora
y analtica

Planeacin
prospectiva y
ofensiva

Planeacin para la
estabilidad

Mantenimiento

Planeacin para el
mejoramiento

Innovacin

Planeacin para la
contingencia

Futuro

Ambiente
previsible y
estable

Asegurar la
continuidad
del xito

Ambiente
dinmico e
incierto

Asegurar la
creacin
adecuada a
los cambios
frecuentes

Ambiente
ms dinmico
e incierto

Anticipar
eventos que
pueden
ocurrir e
identificar
acciones
apropiadas

26

1. 3.3

Planeacin estratgica de RH
La planeacin estratgica de RH debe ser parte integrante de la planeacin
estratgica de la organizacin. La primera busca la manera de integrar la
funcin de RH en los objetivos globales.

Objetivos y estrategias
corporativas
Objetivos y estrategias
de RH
Etapa 1: Evaluar los recursos
humanos disponibles

Etapa 2: prever las necesidades

de recursos humanos

Etapa 3: desarrollar e
implementar planes
de recursos humanos

Corregir y evitar exceso de

personal

Corregir y evitar falta de

personal

27

1. 3.3

Planeacin estratgica de RH

La planeacin estratgica de RH se refiere a la

manera como la funcin de RH puede
contribuir a la consecucin de los objetivos
organizacionales y, al mismo tiempo favorecer
e incentivar la consecucin de los objetivos
individuales

28

1. 3.3

Planeacin estratgica de RH

Comparacin de estrategias de RH con estrategias empresariales

rea estratgica
de RH

Estrategia conservadora y
defensiva

Flujos de trabajo

Admisin

Desvinculacin de
empleados

Estrategia prospectiva y
ofensiva

Produccin eficiente
nfasis en el control
Descripcin explcita de cargos
Planeacin detallada del cargo

Reclutamiento interno
DRH decide sobre seleccin
nfasis en las calificaciones
tcnicas
Proceso formal de admisin y
socializacin

Desvinculacin voluntaria
Congelacin de las admisiones
Apoyo continuo a los
desvinculados
Poltica de preferencia a la
readmisin

Innovacin
Flexibilidad
Clases amplias de cargos
Planeacin amplia y poco
detallada del cargo
Reclutamiento externo
Gerente decide la seleccin
Adecuacin de la persona a
la cultura
Proceso informal de
admisin y socializacin
Gastos
Reclutamiento cuando es
necesario
Desvinculaciones sin apoyo
Ningn trato preferencial
29

1. 3.3

Planeacin estratgica de RH

Continuacin ....

rea estratgica
de RH

Estrategia conservadora y
defensiva

Evaluacin del
desempeo

Capacitacin

Estrategia prospectiva y
ofensiva

Estandarizacin de la evaluacin
Evaluacin como medio de
control
Enfoque estrecho
Dependencia exclusiva del
superior

Capacitacin individual
Capacitacin en el cargo
Capacitacin especfica
Comparacin de habilidades

Compensaciones

Salario fijo
Salario basado en el cargo
Salario basado en la antigedad
Decisiones centralizadas sobre
salario

Evaluacin "personalizada"
Evaluacin como desarrollo
Evaluacin de propsito
mltiple
Mltiples entradas para la
evaluacin
Capacitacin en equipo
Capacitacin externa
Capacitacin genrica
relacionada con la
flexibilidad
Construccin de habilidades
Salario variable
Salario basado en el
individuo
Salario basado en el
desempeo
30
Decisiones descentralizadas

1. 3.3

Planeacin estratgica de RH

Bases de la Planeacin estratgica de RH

Demanda de
produccin

Nivel de
productividad

Mercado interno
de trabajo

Demanda de trabajo

Mercado externo
de trabajo

Oferta de
trabajo

Condiciones y respuestas adecuadas

1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo

Entrenamiento o reentranamiento
Planeacin de sucesiones internas
promociones dentro de la compaa
Reclutamiento externo
Subcontratacin de trabajadores independientes
Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial

2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo

Reduccin de salarios
Reduccin de horarios de trabajo
Trabajo compartido
Dimisiones voluntarias
Desvinculaciones

3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo

Recontratacin de trabajadores desvinculados

Transferencias internas o redeployment

31

1. 3.3

Planeacin estratgica de RH

Alternativas de fusin entre la planeacin estratgica y la de RH

Planeacin
adaptativa

Planeacin
integrada

Planeacin
autnoma y aislada

El foco se concentra en la
planeacin empresarial, y
las prcticas de RH se
consideran una reflexin
posterior

El foco se concentra en
una sntesis entre la
planeacin estratgica y
la planeacin de RH

El foco se concentra en las

prcticas de RH y en la forma
como la funcin de RH puede
agregar valor a la empresa

Los anlisis corresponden a

los gerentes de lnea; los
profesionales de RH se
involucran tangencialmente

Los gerentes de lnea y

los profesionales de RH
trabajan como socios
para garantizar un
proceso integrado de
planeacin de RH

Los profesionales de RH
trabajan en el plan y lo
presentan a los gerentes de
lnea

El resultado es una sntesis

de las prcticas de RH
necesarias para la
realizacin de los planes
empresariales

El resultado es un plan
que destaca las prcticas
de RH prioritaria para la
obtencin de resultados
empresariales

El resultado es un plan para

la funcin de RH que incluye
prcticas prioritarias

32

1.3.4 Modelos de planeacin de RH

Existen varios modelos, algunos son genricos abarcando

toda la organizacin, mientras que otros son especficos para
determinados niveles o unidades organizacionales

1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto

2. Modelo basado en segmentos de cargos
3. Modelo de sustitucin de cargos
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelo de planeacin integrada

33

1.3.4 Modelos de planeacin de RH

1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto

Se asume que las necesidades de personal son una variable

dependiente de la bsqueda estimada del producto o
servicio.
La relacin entre ambas variables est influida por
variaciones en la productividad, tecnologa disponibilidad
interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de
personas en la organizacin.
Se utilizan datos histricos para hacer extrapolaciones de
datos histricos. Est orientado bsicamente al nivel
operacional.

34

1.3.4 Modelos de planeacin de RH

2. Modelo basado en segmentos de cargos

Focalizado en el nivel operacional. Es utilizado por grandes
empresas. Consiste en:
1. Seleccionar un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de
produccin) cuyas variaciones afectan proporcionalmente la
necesidad de personal.
2. Establecer los niveles histricos (pasado) y futuros de cada
sector estratgico.
3. Determinar los niveles histricos de fuerza laboral de cada
unidad.
4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad
mediante la correlacin con la proyeccin de los niveles
(histricos y futuros) del factor estratgico correspondiente
35

1.3.4 Modelos de planeacin de RH

3. Modelo de sustitucin de cargos
Recibe el nombre de mapas de sustitucin u organigramas de
carrera para la planeacin de empleados.
Es una representacin visual de quin sustituye a quin en la
eventualidad de una vacante futura.
Cada rectngulo del organigrama presenta el nombre del
empleado, acompaado de cierta informacin para la toma de
decisin.
Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promocin
A: Empleado listo para promocin inmediata
B: Empleado requiere mayor experiencia en el cargo actual
C: Empleado con sustituto ya preparado
Adems cada empleado se evala de la siguiente manera:
1. Desempeo excepcional
2. Desempeo satisfactorio
3. Desempeo regular
4. Desempeo deficiente

36

1.3.4 Modelos de planeacin de RH

3. Modelo de sustitucin de cargos

Ejemplo:
Director de RH
Susana Fonseca (36)
A/1 Osvaldo Silva (29)
B/2 Anglica Prez (27)

37

1.3.4 Modelos de planeacin de RH

4. Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de personas hacia dentro al
ingresar a la organizacin, durante su permanencia y fuera de ella
(al retirarse)
Nmero
inicial

Desvinculacio
nes
(-)

Transferen
cias a
(-)

Promocio
nes
(+)

Admisiones
(+)

Nmero
final
(=)

Directores

Gerentes

11

12

Supervisores

34

34

Empleados

360

12

11

360

409

16

10

11

410

38

1.3.4 Modelos de planeacin de RH

5. Modelo de planeacin integrada
Salidas

Entradas

Desvinculaciones

Admisiones

Fuerza
Laboral
Transferencias
y promociones
de otras
unidades

Reincorporacin
de los
suspendidos

Jubilaciones

de una
unidad
organizacional

Transferencias y
promociones a
otras unidades

Suspensiones

Ausencias
39

1.3.5 Factores que intervienen en la planeacin

de RH.
Existen dos factores que influyen significativamente en la planeacin
de RH
a) Ausentismo
b) Rotacin
a) ndice de ausentismo

ndice de
ausentismo

Nmero de personas/das de trabajo

perdidos por ausencias en el mes
= -----------------------------------------Nmero medio de empleados X nmero
de de trabajo en el mes

40

1.3.5 Factores que intervienen en la planeacin

de RH.
Rotacin

Se puede deber a:
1. Desvinculacin por iniciativa del empleado
2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despido)

ndice de
rotacin

Nmero de empleados desvinculados

= -----------------------------------------Promedio de empleados de la organizacin

41

1.3.5 Factores que intervienen en la planeacin

de RH.
Costos asociados a la rotacin
Costos de
reclutamiento

Procesamiento de
la solicitud del
empleado
Publicidad
Visitas a
instituciones
educativas
Atencin a los
candidatos
Tiempo de los
reclutadores
Investigacin de
mercado
Formularios y
costo del
procesamiento

Costos de
seleccin

Entrevistas de
seleccin
Aplicacin y
calificacin de
pruebas de
conocimiento
Aplicacin y
calificacin de test
Tiempo de los
seleccionadores
Verificacin de
referencias
Exmenes mdicos
y de laboratorio

Costos de
entrenamiento

Programa de
integracin
Orientacin
Costos directos de
capacitacin
Tiempo de los
instructores
Baja productividad
durante la
capacitacin

Costos de
desvinculacin

Pago de salarios y
cancelacin de
derechos laborales
(vacaciones
proporcionales,
prima por salario,
prima por
servicios,
indemnizaciones,
etc.)
Pago de beneficios
sociales
Entrevistas de
desvinculacin
Costos de
outplacement
Cargo vacante
hasta la
42
sustitucin

Trabajo grupal para causar

divisiones
Grupo 1: (Sector poniente de la sala)
Qu piensa Ud. que debe hacer la empresa
por sus empleados?
Grupo 2: (Sector oriente de la sala)
Qu piensa Ud. que deben hacer
empleados por su empresa?

los

43

Propuesta
Qu debe hacer la empresa por sus empleados

Capacitar al personal
Brindar respaldo, otorgar confianza
Brindar condiciones adecuadas para el trabajo
(seguridad, salario)
Trato igual a todos los empleados
Cuidado de la gente
Brindar oportunidades
Motivar al personal
44

Propuesta
Lo que deben hacer los empleados por la empresa

Ser fieles
Identificarse con ella
Tener objetivos personales subordinados pero en
concordancia con los objetivos organizacionales
Colaborar con las reas para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Cumplir pautas preestablecidas
Comunicar problemas y elevar propuestas

45

Competitividad
Es la capacidad de una organizacin pblica
o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas
que le permiten alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posicin en el entorno
socioeconmico

46