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relations professionnelles
Franois Pichault
Objectifs analytiques:
analyse de situations de
travail concrtes
Evaluation du cours
Trois travaux raliser par groupes de 2, bass
sur linterview d'une personne en situation
concrte de travail et laboration progressive
de lanalyse (66%)
Une discussion finale sur lvolution ralise
dans lapprentissage (33%)
Plan du cours
1. Introduction gnrale
2. Rappel sur les variables organisationnelles
3. Distinction par induction des modles de GRH
4. Distinction systmatique des modles
5. Influence d'autres facteurs contextuels
6. La dimension politique des modles de GRH
7. Modles de GRH et mobilisation des contextes
1. Introduction
Universalisme versus relativisme
Discours normatif versus analytique
L'apprhension de la diversit: quelques
tentatives
L'apprhension de la diversit
en GRH (#1)
GRH INFORMELLE
Subjectivit
Flexibilit
GRH FORMELLE
Rigueur, systmatisation
Complexit
Rigidit
Attention aux limites de
l'instrumentalisation
L'apprhension de la diversit
en GRH (#2)
ADMINISTRATION DU
PERSONNEL
Gestion du contrat de travail
Rglements, procdures,
conventions collectives
Clients: syndicats, personnel
Effectifs: importants
DEVELOPPEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
Gestion des comptences
Itinraires "sur-mesure"
L'apprhension de la diversit
en GRH (#3)
MODELE "HARD"
MODELE "SOFT"
Intgration la stratgie
d'affaires
Personnel= ressource
1. Introduction
Universalisme versus relativisme
Discours normatif versus analytique
L'apprhension de la diversit: quelques
tentatives
Le cadre d'analyse contextualiste
temps
Contextesinternes/externes
Processus
1. Introduction
Universalisme versus relativisme
Discours normatif versus analytique
L'apprhension de la diversit: quelques
tentatives
Le cadre d'analyse contextualiste
Le champ de la GRH
Organisation et GRH
ORGANISATION
POLITIQUE DE GRH
contenu du travail:
division, coordination,
centralisation, buts
poursuivis
changement mergent
(bottom-up)
conditions de travail:
salaires, temps de travail,
mobilit, recrutement, etc.
changement dlibr
(top-down)
Division du travail
Elargissementdutravail
tches
Division du travail
conception
Enrichissementdutravail
excution
tches
Mcanismes de coordination du
travail
1. Ajustement mutuel
Fluxdetravail
Mcanismes de coordination du
travail
2. Supervision directe
Fluxdetravail
Mcanismes de coordination du
travail
3. Standardisation des procds
Fluxdetravail
C
O
Mcanismes de coordination du
travail
4. Standardisation des rsultats
Fluxdetravail
Mcanismes de coordination du
travail
5. Standardisation des qualifications
Fluxdetravail
Mcanismes de coordination du
travail
6. Standardisation des valeurs
Fluxdetravail
Mcanismes de coordination du
travail
Mcanismes
Ajustement
mutuel
Supervision
directe
Standardisationdes
procds
Standardisationdes
rsultats
Standardisationdes
qualifications
Standardisationdes
valeurs
Tailledes
units
Niveaude
qualification
Typede
contrle
Petite
Faible
Permanent
Grande
Faible
Permanent
Grande
Moyen
Aposteriori
Grande
Elev
Apriori
Grande
Elev
Apriori
Petite
Elev
Absent
Mcanismes de coordination du
travail
Relations interpersonnelles
Ajustement mutuel
Supervision directe
Formalisation
Standardisation des procds
Standardisation des rsultats
Reprsentations mentales
Standardisation des qualifications
Standardisation des valeurs
Mcanismes de coordination du
travail et de liaison inter-units
COORDINATION
DUTRAVAIL
Ajustementmutuel
LIAISONINTER
UNITES
Agentdeliaison
Comitpermanent
Groupedeprojet
Supervisiondirecte
Structurematricielle
Standardisation
desprocds
Planificationdes
activits
Standardisationdes
rsultats
Standardisationdes
qualifications
Standardisationdes
valeurs
Contrledes
performances
Socialisation
Relations
interpersonnelles
Formalisation
Reprsentations
mentales
Mobilisation
Propritaires
Supportlogistique
Analystes
Centreoprationnel
Associations
demploys
Centralisation de la prise de
dcision
Dcisions stratgiques: relatives au
fonctionnement d'ensemble de l'organisation
Dcisions managriales: relatives
l'affectation des ressources
Dcisions opratoires: relatives la ralisation
des missions de base
Centralisation de la prise de
dcision (#2)
Centralisation complte (dcisions
stratgiques, managriales, opratoires)
Dcentralisation complte (dcisions
stratgiques, managriales, opratoires)
Dcentralisation contrle (centralisation des
dcisions stratgiques, dcentralisation des
dcisions managriales et opratoires)
Buts de mission/systme
Mission: tout but qui se rfre aux clients,
marchs, caractristiques externes
Systme: tout but qui se rfre aux
problmes internes (croissance, contrle de
lenvironnement, efficience, survie, etc.)
Configurations
entrepreneuriale
mcaniste
missionnaire
Divisiondu
informelle
verticaleforte
indtermine
travail
Mcanismesde supervisiondirecte standardisationdes standardisationdes
coordination
procds/rsultats
valeurs
Diffrenciation
faible
verticaleforte
horizontaleforte
interunits
Liaisoninter
inexistante
planificationet
socialisation,
units
contrle
mobilisation
Concentration sommetstratgique
analystes
sommetstratgique,
dupouvoir
(PDG)
analystes
Centralisation
duprocessus
dcisionnel
Buts
prioritaires
forte
forte
intermdiaire
Configurations (#2)
Divisiondu
travail
Mcanismesde
coordination
Diffrenciation
interunits
Liaisoninter
units
Concentrationdu
pouvoir
Centralisationdu
processus
dcisionnel
Butsprioritaires
professionnelle
adhocratique
horizontaleforte
faible
standardisationdes
qualifications
horizontaleforte
ajustementmutuel
agentsdeliaison,comits
permanents
oprateursqualifis
Groupesdeprojet,
structurematricielle
oprateursqualifis
faible
faiblepourlesdcisions
opratoires
conceptionsvariesdela
mission
prioritauxbutsdemission+
efficience
horizontaleforte
Premier travail
Mode dengagement
Formation
Rmunration
Carrire et promotion
Mode dvaluation
Temps de travail
Communication, etc.
critres
implicites
formalissdansdes
rgles
individua
lisant
formalissdansun
cadreinterpersonnel
leve
leve
intermdiaire
(miseenuvre)
convention
naliste
formalissla
suitededbats
variable
variable
leve
implicites(rfrence
auxvaleurs)
faible
leve
conditionnelle
valoriel
CONVENTION.
processus de
recrutement et
slection
labor,s
validation
colliale
g
sous la pression
des pairs ou
volontaires
VALORIEL
processus de
slection bassur
la socialisation
aux missions
exclusions dues
au manque de
conformitaux
valeurs
faible attache- abandon la
ment institution- mission, pression
nel, dense
f du doctrinale pour
projet
renforcer
professionnel l'homognt
i
culturelle
INDIVIDUALISANT
Trs institutionnalise,forte proportion des cots
salariaux, coaching,
long terme
base sur des
critres (re)ngocis
en fonction des
comptences
individuelles (DPO),
base sur le mrite
individuel, plans de
carrire
personnaliss
Rmun- salaire au
helle
c de salaire, salaire variable, li
ration
temps alatoire, base sur
au mrite, nombreux
diffrences
l'anciennetou la incentives
injustifise
description de
entre individus poste
CONVENTION.
entiement
r sous
la matrise des
professionnels qui
en dfinissent la
lgitimit
base sur des
critres dfinis par
les pairs, influence
directe sur la
promotion
base sur l'ection
l
parmi les pairs,
mandats dure
dtermine
quilibre entre
salaire fixe,
reconnaissance de
mrites et revenus
externes
VALORIEL
faiblement
institutionnalis,e
mais d'importance cruciale
base sur
l'adhsion
personnelle la
doctrine
question
illgitime, base
sur la conformit
aux valeurs
question
illgitime
ITEMS
ARBITRAIRE OBJECTIVANT
Communi- informelle,
top-down,
cation
contacts directs, (notes,
SI centralis rapports,
runions), SI
centralis
Participation faible
procdures
(exution
c
d'information/
d'instructions) consultation
Temps de heures suppl- uniforme, claire
travail
mentaires
diffrenciation
compensse par travail/horsarrangements travail
informels
Relations absentes
principe de la
professiondlgation
nelles
INDIVIDUALISANT
la fois latrale,
acsendante et
informelle, usage
intensif des NTIC, SI
ouvert
co-dision
c aux
niveaux managrial
et opratoire
ngociteflexible
(job sharing, cong
formation, parental
ou sabbatique, etc.)
CONVENTION. VALORIEL
la fois latrale et informelle
collgiale, oriente
vers l'extrieur, SI
dcentralis
co-dision,
c y
compris au niveau
stratgique
totalement hors
contrle
institutionnel
principe de
associations
l'expression directe professionnelles et
lobbies
consultation sur
les orientations
doctrinales
question illgitime, pas de
diffrenciation
sphres priv/e
professionnelle
absentes
ACTEURS
INFLUENTS
Sommet
stratgique
Analystes,
syndicats
Hirarchie&
oprateurs
?
MODELESDE
GRH
Arbitraire
Oprateurs
qualifis
Convention
naliste
Objectivant
Individualisant
Valoriel
Deuxime travail
Analyse de la dimension de GRH approfondie en T1
l'aide des modles vus au cours
Validation de lanalyse par un survol des
informations recueillies sur dautres variables cls
(salaires, mobilit, temps, etc.)
Diagnostic de cohrence avec la configuration
organisationnelle dgage en T1 (1 p. max.)
Le cas chant, le diagnostic organisationnel prsent
en T1 peut tre modifi
Rglementation
sociale
March
Culture
GRH
Configuration
organisationnelle
Technologie
Stratgied'affaires
CONTEXTESINTERNES
modle objectivant ou
individualisant type hard
Diffrenciation/qualit
modle individualisant
type soft ou valoriel
Flexibilit
numrique
organisationnelle
modle objectivant
modle individualisant
type hard
routinisation
(objectivant, conventionnaliste)
Hostilit
centralisation
(arbitraire, objectivant)
Complexit
dcentralisation
(individualisant, conventionnaliste)
Dclin de la
demande
institutionnalisation
(objectivant)
modle
individualisant
Forte prgnance de
la lgislation sociale
modle objectivant
ou individualisant
Faible prgnance de
la lgislation sociale
modle arbitraire ou
conventionnaliste
Influence de la culture
Forte distance
l'autorit
modle objectivant
Faible aversion du
risque
modle individualisant/conventionnaliste
Fort individualisme
Faible "masculinit"
modle valoriel
Influence de la technologie
De masse
modle objectivant
Unitaire/continue
modle individualisant
SI centralis
modle objectivant
SI intgr
modle individualisant
CONTEXTES INTERNES
configuration entrepreneuriale
configuration mca
niste
configuration professionnelle
configuration missionnaire
configuration adhocratique
strat
gie de leadership des cots
strat
gie de diff
renciation/qualit
strat
gie de flexibilit
CONTEXTES EXTERNES
march
du travail engorg
l
gislation sociale pr
gnante
l
gislation sociale peu prnante
g
d
clin de la demande
stabilit
du march
instabilit
du march
hostilit
du march
complexit
du march
culture de la distance l a
utorit
culture de la prise de risque
culture de l
individualisme
culture de la f
minit
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Arbitraire
Mcaniste
Objectivant
Adhocratique
Individualisant
Missionnaire
Valoriel
Professionnelle
Conventionnaliste
arbitraire objectivant
individualisant
Ples en
sujtion/ transparence/ contrle/
tension
dlgation rappropriation autonomie
Enjeu fonda- confiance neutralit
responsabimental
lisation
Systme
sommet
sommet
surtout
daction
stratique/
g
stratique/
g
oprateurs/
dominant personnel analystes/
ligne
associations hirarchique
demploy/s
personnel
convention- valoriel
naliste
collectivit/
unit/ diversit
individualit
matrise
litimit
g
oprateurs
dpendant des
qualifi /sautres modes de
acteurs
socialisation
Lecadred'analysecontextualiste
Contenu=modlesdeGRH
Contextesinternes/externes=
march,technologie,culture,etc.
Processus=stratgies
variablesdemobilisation
Stratgies
d'acteurs
Stratgies
d'acteurs
Modles de GRH
A
C
T
E
U
R
S
CONTEXTES INTERNES
configuration entrepreneuriale
configuration mca
niste
configuration professionnelle
configuration missionnaire
configuration adhocratique
strat
gie de leadership des cots
strat
gie de diff
renciation/qualit
strat
gie de flexibilit
CONTEXTES EXTERNES
marchdu travail engorg
l
gislation sociale pr
gnante
l
gislation sociale peu prnante
g
d
clin de la demande
stabilitdu march
instabilitdu march
hostilitdu march
complexitdu march
culture de la distance l a
utorit
culture de la prise de risque
culture de l
individualisme
culture de la f
minit
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
arbitraire objectivant
individualisant
Ples en
sujtion/ transparence/ contrle/
tension
dlgation rappropriation autonomie
Enjeu fonda- confiance neutralit
responsabimental
lisation
Systme
sommet
sommet
surtout
daction
stratique/
g
stratique/
g
oprateurs/
dominant personnel analystes/
ligne
associations hirarchique
demploy/s
personnel
conventionnaliste
collectivit/
individualit
matrise
valoriel
unit/
diversit
litimit
g
oprateurs
dpendant des
qualifi /sautres modes de
acteurs
socialisation
arbitraire objectivant
individualisant
Ples en
sujtion/ transparence/ contrle/
tension
dlgation rappropriation autonomie
Enjeu fonda- confiance neutralit
responsabimental
lisation
Systme
sommet
sommet
surtout
daction
stratique/
g
stratique/
g
oprateurs/
dominant personnel analystes/
ligne
associations hirarchique
demploy/s
personnel
conventionnaliste
collectivit/
individualit
matrise
valoriel
unit/
diversit
litimit
g
oprateurs
dpendant des
qualifi /sautres modes de
acteurs
socialisation
Troisime travail
Interview de la mme personne quen T1 (2 p.)
Analyse du contexte et reprage des variables qui
peuvent expliquer lappartenance de la pratique de
GRH explore en T1/T2 lun des modles (au
moins: stratgie dentreprise, march des biens et
services, march du travail)
Analyse des ventuelles tensions dans la mise en
uvre de cette pratique par rapport aux oppositions
thoriques