COO-PETENCIA

RAFAEL TORRES ALVAREZ

KARLA VANEGAS MENDOZA

COO-PETENCIA
Se compite y se coopera al mismo tiempo
PENSAR EN COMPLEMENTOS:
Los complementos siempre son recprocos. As como es un complemento de los
automviles nuevos, stos a su vez complementan el seguro. Cuantos ms
automviles nuevos compre el pblico, ms seguros compra, sobre todo seguro
contra choque y robo. As, pues, a las compaas de seguros les convendra
aprovechar su experiencia y su influencia para ayudar a sus clientes a obtener un
precio mejor para los coches nuevos.

RED DE VALORES
Ahora estamos ya en mejor posicin para dar respuesta a nuestro primer interrogante: Si
el negocio es un juego, quines son los jugadores y cules son sus funciones? Clientes,
proveedores y competidores. Yuna categora ms: las empresas que suministran
complementos. No existe una palabra para designar a las empresas que suministran
complementos, de modo que vamos a proponer nosotros una: omplementadores. sta es
la contrapartida natural del trmino "competidor". El hecho de que hayamos tenido que
inventar una palabra prueba que el papel vital de los complementos se ha pasado
generalmente por alto en la estrategia de los negocios.

Red de valores

Cliente

Competidores

compaa

Proveedores

Complementador
es

Sobre el eje vertical de la red de valores estn los clientes y los proveedores
de la compaa. Recursos tales como materias primas y mano de obra pasan
de los proveedores a la compaa, y productos y servicios pasan de la
compaa a sus clientes." El dinero fluye en la direccin contraria: de los
clientes a la compaa y de sta a los proveedores, A lo largo del eje
horizontal se encuentran los competidores y los complementadores de la
compaa. Ya hemos visto muchos ejemplos de complementadores. Damos en

seguida una definicin del trmino: Un jugador es su complementador si los

clientes valoran ms el producto de usted cuando tienen el producto de otro
jugador que cuando slo tienen el producto de usted.

TEORA DE LOS JUEGOS

Teora de os
juegos

El xito de uno no
exige el fracaso del
otro

Coopetencia

Se hace el juego que uno

quiere, no se toma el que
se encuentra

El juego visto como una situacin

conflictiva en el que las partes toman
decisiones

Toma de decisiones
interactivas

Toma de decisiones
de conflicto

Se entiende que la teora de los juegos surge como una explicacin matemtica de
interacciones en bsqueda de estrategias para ganar-ganar. Precisamente se analizan,
desde la racionalidad lgica matemtica, los conflictos entre seres humanos.

Propuesta de Nalebuff & Brandenburger, se resume en competencia y cooperacin

al mismo tiempo. Esta combinacin da por resultado un cambio de episteme en
cuanto a nuestra forma de concebir la gestin del conocimiento, No se trata de
competir para buscar la derrota del otro, o la negacin del otro;

se indagan, ms bien, las estrategias adecuadas con el fin de tomar las decisiones
convenientes para todos los actores involucrados en el juego. Ello implica una
manera de razonar en donde lo importante no es si los otros jugadores pierden,
sino que se establezca reglas de ganar-ganar, porque suele ocurrir que un juego de
ganador- perdedor, se convierta fcilmente en uno de perdedor-perdedor.

La teora de los juegos parece hecha a propsito para el anlisis de la estrategia

de los negocios, pero, histricamente, ha habido un obstculo que ha impedido
que el mundo de los negocios la acepte.

SIMETRIA
LA red de valores revela dos simetras importantes en el juego de los negocios.
En el eje vertical, clientes y proveedores desempean papeles simtricos. Son
socios iguales en la creacin de valor. Pero la gente no siempre le conoce esta
simetra. Si bien el concepto de escuchar al cliente se ha vuelto un lugar comn,
no ocurre lo mismo cuando se trata de los proveedores.
Las relaciones con los proveedores son tan importantes como las relaciones con
los clientes. En una negociacin con los trabajadores, omos que el jefe de
relaciones humanas exclam: "Tengo que hacerles comprender a mis empleados
que el cliente es lo primero".

ANALISIS DE UNA RED

Para entender el juego en que usted est,
empiece por dar un paseo por su red de
valores. Esto se aplica a cualquier
organizacin - privada, pblica o sin nimo
de lucro.

PERSPECTIVAS MLTIPLES
hay que contar con los clientes de sus clientes, los proveedores de sus
proveedores, los competidores de sus competidores, los complementadores de
sus complementadores...y sigue la lista.

Se podra tratar de disear una red de valores extensa que incluyera todas
estas ramificaciones de relaciones, pero pronto se volvera muy confusa. Un
mtodo mejor es trazar mltiples redes; disear una red de valores aparte
desde cada perspectiva: la de sus clientes, la de sus proveedores, la de sus
competidores y la de sus complementadores, y tal vez desde perspectivas ms
remotas an.

DESEMPEO DE MUCHOS PAPELES

Las personas desempean muchos papeles en el juego de los negocios. lo cual
hace que el juego sea mucho ms complicado. A veces uno ve a una persona que
hace un papel, y se olvida de preguntar qu otros papeles desempea. Otras
veces uno no puede situar a una determinada persona en un papel particular. y
luego descubre que es porque esa persona est haciendo dos o ms papeles
simultneamente. La red de valores le ayudar a salir de este enredo.

AMIGOS O ENEMIGOS?
En el juego de los negocios, quines son sus amigos y quines sus enemigos?
Hay tres grupos de amigos y uno de enemigos, verdad? Los clientes, los
proveedores y los complementadores son sus partidarios. mientras que los
competidores son sus adversarios.
Pero bien sabemos que esto no puede ser del todo correcto. Todos entienden
intuitivamente que a lo largo del eje vertical de la red de valores hay una mezcla
de cooperacin y de competencia. Hay cooperacin cuando los proveedores, las
compaas y los clientes se juntan para crear el valor.
Qu decir del eje horizontal? Quines son aqu sus amigos y quines sus
enemigos? Uno se alegra cuando un entra en el juego. o. ms an, cuando los
competidores se mantienen fuera.

VALOR AGREGADO

El valor agregado mide lo que cada jugador aporta al juego. sta es una
definicin formal: Se toma el tamao de la torta cuando usted y todos los
dems estn en el juego; se ve luego de qu tamao es la torta que los dems
jugadores pueden crear sin usted. La diferencia es su valor agregado.

Valor agregado= el tamao de la torta cuando usted esta en el juego el

tamao de la torta cuando ud no esta en el juego.

REGLAS

Algunas negociaciones son de forma libre, pero otras tienen reglas. En los
negocios, uno tal vez tenga que darles el mismo precio a todos los clientes.
En ese caso, sta es una regla del juego. O quiz se ha convenido en que uno
tiene la opcin de conservar el negocio del cliente siempre que pueda igualar
cualquier oferta de la competencia. sta sera otra regla del juego.

Otra regla. En efecto,sta es la regla para la mayora de los minoristas. Y no

son slo los vendedores los que fijan precios; a veces tambin los fijan los
compradores. Cuando un empleador va a comprar los servicios de una
persona, lo corriente es que especifique las condiciones y el sueldo para el
oficio, y no hay lugar a ms negociacin.

PERCEPCIONES- FRONTERAS

Percepciones: Las diferentes personas ven el mundo de manera diferente. As

como el valor agregado de los jugadores y las reglas son elementos
importantes de un juego, tambin lo son las percepciones de los jugadores. La
manera como una persona ve el juego influye en los pasos que da. Por esta
razn, en toda descripcin de un juego se debe incluir cmo lo ven los
jugadores, y hasta cmo creen que lo perciben los dems, cmo creen que
otras personas creen que es visto el juego, etc.

Fronteras: un juego no tiene fronteras. En realidad,

slo hay un juego grande que se extiende a travs del espacio, sobre el
tiempo, a lo largo de las generaciones. Pero eso es en principio. Un juego sin
fronteras es demasiado complejo para analizarlo. En la prctica, el individuo
se traza fronteras en la mente para poder analizar el mundo. Crea la ficcin de
que hay muchos juegos distintos

RACIONALIDAD E IRRACIONALIDAD

RACIONALIDAD: "racion

Lo que significa para nosotros es esto: Una persona es racional si hace lo

mejor que puede de acuerdo con su percepcin del juego (incluso con sus
percepciones de percepciones) y con su evaluacin de los diversos resultados
posibles del juego.

ELEMENTOS DE UN JUEGO

tos de la teora de los juegos son sencillos, pero esa sencillez es engaosa.
Slo conocer los conceptos no basta. El truco es aplicarlos creativamente a
una gran variedad de situaciones del mundo real. Para hacer esto, tendremos
que usarlos para analizar juegos mucho ms complicados que los que hemos
discutido en este captulo. El poder real de la teora de los juegos proviene
de dar este nuevo paso.

CONCLUSION
Este libro nos ensea la manera de jugar en los negocios ,que no hay necesidad
de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille, nos ilustra un nuevo
modo de pensar y competir al mismo tiempo. La combinacin da por resultado
una relacin mas dinmica , de lo que sugiere las palabras, por eso surge la
COOPETENCIA.
Con esto se hace posible ir mas all de las ideas simplistas de competencia y
cooperacin para obtener una visin de la coo-petencia mas a tono con las
oportunidades de nuestro tiempo.

BIBLIOGRAFA

Coo-petencia, un libro extraordinario de nalebuff Barry y Adam brandergurber

Cluster y coo-petencia (cooperacin y competencia) industrial: algunos

elementos tericos por considerar de Alejandro gracia garnica y Arturo Lara
Eivelo