PROGRAMACIN

Y EVALUACIN
Planeamiento Empresarial
Prof. Fernando Valeriano Ortiz

UN PROYECTO ES UN PLAN DE
TRABAJO

Qu vamos a hacer?
Por qu lo vamos a hacer?
Para qu lo vamos a hacer?
Dnde lo vamos a hacer?
Cmo lo vamos a hacer?
Quines lo vamos a hacer?
Cundo lo vamos a hacer?
Qu necesitamos para hacer el proyecto?
Cunto va a costar el proyecto?
Un Proyecto es un conjunto ordenado de
actividades con el fin de satisfacer necesidades o
resolver problemas.

Las Etapas de un proyecto son:

DIAGNSTICO
PROGRAMACIN
EJECUCIN
EVALUACIN
El diagnstico y la programacin se
corresponden con la formulacin del
proyecto, luego se lo ejecuta y finalmente se
lo evala.

Primera Etapa

DIAGNSTICO
Ordenamoslosdatoseinformacinsobrecmoesyqu
problemastieneunadeterminadarealidadparala
realizacindelproyectoquequeremosrealizar.

PENSANDO ALTERNATIVAS DE ACCION

Existen muchas posibilidades: hay distintos
caminos para llegar a un proyecto.
Cada solucin tiene VENTAJAS Y
DESVENTAJAS

Cmo elegimos la ms conveniente?

Teniendo en cuenta:
Las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Lo que est ms a nuestro alcance para resolver actualmente.
La solucin que va a resolver la causa de algn otro problema.
Los recursos disponibles.
Nos queda claro que antes de elegir una alternativa hay que tener
en cuenta todos los factores, positivos y negativos que pueden
influir en el proyecto.

PARA ESO NOS TENEMOS QUE PREGUNTAR:

Qu recursos (ventajas) tenemos en la

comunidad para esta solucin?
Qu recursos nos estn faltando?
Quines nos pueden ayudar?, los vecinos,
otras organizaciones, instituciones, el Estado
(municipal, provincial, nacional)
Cmo nos pueden ayudar? Qu aportes pueden hacer?
Cmo es nuestra relacin con ellos?
De qu manera conseguiremos los recursos que nos faltan?
De cunto tiempo disponemos para el Proyecto? alcanza para
llegar a esta solucin?

Unavezterminadalareflexinsobrelasdistintasalternativasde
accin,hemosterminadoconelDIAGNSTICOypodemospasara
lossiguientespasosparalaformulacindenuestroproyecto.

rbol de Decisiones

Qu es?
Es un grafo o diagrama que a
travs de una serie de elementos
denominados nudos o vrtices,
usando vectores que los unen,
intenta plasmar la estructura
bsica del problema decisional mediante un tipo de nudos
denominados decisionales, y se representan grficamente como
cuadrados, se indican la eleccin de estrategias o alternativa que
puede escoger el agente responsable de la decisin, mientras que
otro tipo de nudos, denominados comnmente aleatorios, son
encargados de indicar la aparicin de estados de la naturaleza
entorno. De esta manera un rbol de decisin nos pone de manifiesto
la estructura, las decisiones o secuencia de decisiones necesaria y
las incertidumbres del problema que planteamos.

En qu consiste?

Constituye un instrumento valioso

de anlisis que utiliza algunas de las
ideas centrales de la Programacin
Dinmica. Permiten examinar problemas
de gran complejidad, fraccionndolos
en subproblemas mas pequeos y ms sencillos que
facilitan la identificacin de la estrategia ptima de
decisin. No se trata de una decisin nica, como por
ejemplo emprender un proyecto o no, sino de una
secuencia de decisiones que se deben ir adoptando a
medida que se desarrolla el proyecto a lo largo de su
horizonte de tiempo.

CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES?

Los rboles de decisiones se dibujan

sobre un plano horizontal, con la raz
del rbol al lado izquierdo del papel y
las ramas hacia la derecha. Esto permite
al analista describir las condiciones de acciones sobre las
ramas.
Cuando se dibujan los rboles de decisiones es til distinguir
entre las condiciones y las acciones. Para este propsito, el
uso de un nodo cuadrado indica una accin y un crculo
representa una condicin, tal y como se representa en la
siguiente figura. El uso de esta notacin hace ms accesible
el rbol de decisiones s uno piensa que un crculo significa IF
(SI), mientras que cuadrado significa THEN (ENTONCES).

CMO DIBUJAR UN RBOL DE

DECISIONES?

Qu incluye?

El rbol incluye nodos de decisin

y ramas que simbolizan los caminos
por los cuales transita el proyecto.
El rbol puede incluir elementos probabilistas o no, lo cual da origen
a rboles de decisin probabilistas y rboles de decisin
deterministas. stos ltimos se diferencian porque cada nodo
muestra la oportunidad de elegir una opcin exacta y optima que se
debe seguir de all en adelante. En cambio, los nodos probabilistas,
la toma de decisin que se hace, no se sabe de antemano por cul
camino continuar el desarrollo del proceso y, en consecuencia,
cul ser la recompensa que conlleva la decisin.
El proceso de usar un arbol de decisin para encontrar la decisin
ptima se denomina resolverelrbol.

En resumen:
Los rboles de decisin proveen
un mtodo efectivo para la toma
de decisiones debido a que:
A) Claramente plantean el problema para que todas
las opciones sean analizadas.
B) Permiten analizar totalmente las posibles
consecuencias de tomar una decisin.
C) Proveen un esquema para cuantificar el costo de un
resultado y la probabilidad de que suceda.
D) Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre
la base de la informacin existente y de las mejores
suposiciones.

rbol de Decisiones
1

Panecitos

Segunda Etapa

PROGRAMACIN
Instrumento Tcnico donde se anotan las actividades,

procedimientos, tcnicas, reconocimiento de los

responsables y la previsin de los recursos para la
ejecucindeunproyectoylaasignacindetiempos.

La programacin consiste en fijar, de modo aproximado, los

instantes de inicio y terminacin de cada actividad, para
proporcionar un modelo realista del proyecto a administrar.

Cules son sus objetivos?

Minimizar costos.
Promover la coordinacin
de esfuerzos.
Calendarizar la ejecucin
de actividades.
Secuencia lgica de actividades.
Tomar decisiones eficientes.
Sistematizar el proceso de evaluacin.

TCNICAS DE PROGRAMACIN

Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las

tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y
el orden de ejecucin de las mismas, mientras que las
tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades
de forma que se puedan identificar las relaciones temporales
lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes
de tiempo en que debe realizarse cada una.

PASOS:

Construir un diagrama de tiempos

(instantes de comienzo y holgura de
las actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de
coste mnimo).

RESULTADOS:

Disponer de un diagrama de
tiempos.
Conocer actividades crticas y
determinar la necesidad de recursos.
Paracomenzar la programacin,sehadepartirde
lossiguientesdatos:
Estimacindeduracindeactividades;
Recursosasignadosalasactividades;
Calendariosderecursosparaactividades;
Limitaciones,comofechasfijaspararesultadoso
fasesdelproyecto.

Segn los resultados que deseemos conocer,

podemos hacer uso de unas determinadas
herramientas o de otras.

A) ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS NO

DIAGRAMA DE GANTT

Qu es?
Es una tcnica de programacin que
muestra las relaciones de tiempo entre
los eventos de un programa; que por su
simplicidad y su claro desarrollo grfico lo
han establecido como un recurso til para los problemas simples de
programacin. Actualmente es muy usada en la Administracin de
Proyectos.
Su autor Henry L. Gantt, lo utiliz en 1918 durante la II Guerra
Mundial para la programacin del arsenal Frankford.
El diagrama de Gantt, de barras o cronograma, es el mismo
documento; fue el primer intento de una tcnica para elaborar
programas de actividades

En qu consiste?

Este grfico consiste simplemente en un

sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: Escala de tiempo: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a
ejecutar.
Smbolos Convencionales: Los smbolos bsicos son los
siguientes:

Iniciacin de una actividad.

Trmino de una actividad

Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la

duracin prevista de la actividad.

Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en

trminos de porcentaje.

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Indica

la fecha en que se hizo la comparacin entre las actividades
previstas y las efectivamente realizadas.

Cmo se construye un Diagrama

de Gantt?
Principales Etapas del Proceso:
IDENTIFICACIN
Consiste en establecer la lista de actividades
y ordenarlas segn han de ser ejecutadas,
sealando el inicio y culminacin de stas. Es recomendable que el
ordenamiento de actividades se haga aplicando un sistema
computarizado.
ESTIMACIN DEL TIEMPO DE DURACIN DE CADA ACTIVIDAD
Deber estimarse el perodo que lleva cada actividad para su
realizacin. Como la ejecucin de las actividades incluye dos
variables estrechamente ligadas: tiempo y recursos, se debe tener
presente la real disponibilidad de recursos humanos, materiales,
financieros, etc. y la posibilidad de desarrollar la actividad en el
tiempo previsto; por lo que se estara construyendo un calendario
operativo.

CONSTRUCCIN DEL
GRFICO

Para construir el grfico

se han de seguir los
siguientes pasos

Dibujar los ejes horizontal

y vertical.

Simbologa Empleada

Escribir los nombres

de las actividades
sobre el eje vertical.

A continuacin, se dibujan los bloques

correspondientes a las tareas que slo
dependen de las tareas ya introducidas en el
diagrama. Se repite este punto hasta haber
dibujado todas las tareas. En este proceso se
han de tener en cuenta las consideraciones
siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del

bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea
dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de

los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios

de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia

la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el
caso de retardos negativos.

Ejecucin de las Actividades

Evaluacin de las Actividades

VENTAJAS
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en la facilidad de
su uso y que su trazado requiere un nivel
mnimo de planificacin, es decir, es necesario
que haya un plan que ha de representarse en
forma de grfico (Cronograma de Actividades).
Adems de ofrecernos la posibilidad de administrar
eficientemente los recursos a fin de alcanzar los objetivos y
aplicar un sistema de evaluacin.

DESVENTAJAS
El Grfico de Gantt por su simplicidad no ofrece condiciones
para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el
costo. Es fundamentalmente una tcnica de
pruebas y errores. No permite, tampoco, la
visualizacin de la relacin entre las
actividades cuando el nmero de stas es grande.

GRFICA DE HITOS

Un hito es un evento claramente verificable

por otra persona y que requiere verificacin
antes de poder proseguir con la ejecucin
del proyecto.
La utilidad de los hitos se
basa en la buena seleccin
de los mismos.
Pero al igual que los diagramas de GANTT,
la programacin con hitos no aporta o refleja
informacin acerca de la interdependencia
entre tareas o actividades.

B) ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS S

DIAGRAMA DE PERT (Program Evaluation and
Review Technique)
Qu es?
PERT es un sistema de anlisis de redes de tiempo _ evento
en el que se identifican los diversos eventos de un programa
o proyecto por cada uno de los cuales se establece un
periodo planeado.

En qu consiste?
Consiste en una tcnica que
proporciona a la gerencia,
informacin sobre los
problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la
terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un
proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha
esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de
lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas
criticas y menos criticas en el proyecto total.

El programa PERT contempla tres

estimaciones de tiempo:

Tiempo optimista, estimacin de tiempo

requerido si todo marcha de
manera excepcional
Tiempo ms probable,
tiempo realmente necesario
para la ejecucin de las tareas.
Tiempo pesimista, estimacin basada en el
supuesto de que habr que enfrentar una dosis
lgicamente concebible de mala suerte.

Cules son sus Caractersticas?

Es un grafo, o sea, un
conjunto de puntos (nodos)
unidos por flechas.
Representa las relaciones
entre las tareas del proyecto,
no su distribucin temporal.
Las flechas del grafo corresponden a las tareas del
proyecto.
Los nodos del grafo, representado por crculos o
rectngulos, corresponden a instantes del proyecto. Cada
nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el
inicio mnimo de las tareas que parten del nodo y el final
mximo de las tareas que llegan al mismo.
Es una herramienta de clculo, y una representacin
visual de las dependencias entre las tareas del proyecto.

DIAGRAMA DE PERT
Tarea

Predec.

Duracin

DII+1

BFI-1

D, E, F

GFF

PDM (Precedence Diagramming Method)

Se basa en la utilizacin de una red en la
que figuran las actividades en los nodos y
los arcos representan demoras de tiempo
entre los puntos (comienzo o fin de nodo)
que unen, a la vez que muestran las
dependencias. Permiten reflejar distintas
relaciones de precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad
que el mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes proyectos,
la representacin grfica es ms sencilla y no hay actividades virtuales.
ADM (Arrow Diagramming Method)
Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la
construccin, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es
muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se
conectan con nodos para mostrar las dependencias.
Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre
nodoGrfico ADM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre
flecha

Grfico PDM. Esta tcnica

tambin se denomina
actividad sobre nodo

Grfico ADM. Esta tcnica

tambin se denomina
actividad sobre flecha

C) ESCALA TEMPORAL S - DEPENDENCIAS S

DIAGRAMA DE TIEMPOS CON INTERDEPENDENCIAS

Se trata de un grfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre
actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma
tener una idea ms real del proyecto que la que obtenamos con el diagrama de
Gantt
que mostrbamos anteriormente.

Mtodo del camino crtico CPM

Resea Histrica
El mtodo CPM (Crtical Path Method)
fue desarrollado tambin en 1957 en
los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand
buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la
planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Qu es?
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.

Objetivo general del Mtodo de la Ruta Crtica

"Quesedeseeelcostodeoperacin
deunproyectomsbajoposible
dentrodeuntiempomitedisponible.

USOS
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su
gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o
pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse
a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes
o
en
su
totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un
tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible
dentro de un tiempo disponible.

DIAGRAMA DE
INTERRELACIONES
AQU ES DONDE SE UNEN PERT Y CPM

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Manejatiemposinciertosdelasactividadesdelproyecto.
CPM (Critical Path Method)
Maneja tiempos conocidos de las actividades del
proyecto.
Lasdiferenciasentreestosdossistemasenlaprctica
noexisten,yaquepresentanunaredsistematizadaen
elqueserepresentanlasdiferentestareas,lascualesa
su vez describen de forma genrica la asignacin de
recursos,costosytiempoparasuejecucin.

IMPORTANCIA

La importancia de estas actividades puede ser vista en el

diagrama de la ruta crtica (CPM), la cual constituye una lnea
que avanza en zigzag conectando cada actividad principal
desde el inicio hasta el final del programa.
Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos mtodos y se
han vuelto uno solo, conocido como Mtodo de la Ruta
Crtica y su principal objetivo es:
"Quesedeseeelcostodeoperacindeunproyectomsbajo
posibledentrodeuntiempolmitedisponible.

SUS APLICACIONES:
Investigacinydesarrollodenuevosproductos.
Construccindeplantas,edificiosycarreteras.
Diseoeinstalacindesistemasnuevos.

Preguntas que el
PERT/CPM contesta
a los Tomadores de
decisiones

Cul es el tiempo total para terminar el proyecto?

Cules son las fechas programadas de inicio y de
terminacin para cada una de las actividades
especficas?
Qu actividades son "crticas" y deben terminarse
exactamente como se programaron para mantener
el proyecto a tiempo?
Cunto se pueden retardar las actividades "no
crticas" antes de incrementar el tiempo de
terminacin del proyecto?

Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM

La trayectoria ms larga determina el tiempo total requerido para

la finalizacin del proyecto.
Si se retardan las actividades de la trayectoria ms larga, la
totalidad del proyecto tambin se retardar, por lo que la ms
larga es la "ruta crtica".
Las actividades de la ruta crtica se conocen como "actividades
crticas".

Actividades crticas del proyecto

Si el tiempo total requerido para terminar el proyecto es

demasiado largo...
Deber tomarse la decisin de dnde y cmo reducir el tiempo de
las actividades crticas.
Si se modifica cualquiera de los tiempos de realizacin de las
actividades, los clculos de la ruta crtica debern repetirse para
determinar el impacto sobre el programa de actividades y sobre el
tiempo de terminacin del proyecto.

Construccin del diagrama

PERT _ CPM
Identificacin
Asignacin
Construccindeldiagrama
Determinacindelarutacrtica(CPM)
Ejecucindeactividades
Evaluacin

Metodologa

El Mtodo del Camino Crtico consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin
1.1.-Definicindelproyecto
1.2.-ListadeActividades
1.3.-MatrizdeSecuencias
1.4.-MatrizdeTiempos
1.5.-ReddeActividades
1.6.-Costosypendientes
1.7.-Compresindelared
1.8.-Limitacionesdetiempo,derecursosyeconmicos
1.9.-Matrizdeelasticidad
1.10.-Probabilidadderetraso
2. Ejecucin y Control
2.1.-Aprobacindelproyecto
2.2.-Ordenesdetrabajo
2.3.-Grficasdecontrol
2.4.-Reportesyanlisisdelosavances
2.5.-Tomadedecisionesyajustes

Aplicacin del PERT/CPM

Desarrollarlistadeactividades (Fig.1)

Predecesor inmediato: actividad que deben haberse

terminado inmediatamente antes de iniciar una nueva
actividad.
Adems determina si las actividades se terminan en
paralelo o en serie.

Construccin de la Red del

Proyecto (Fig 2)

Primero identificar el tiempo de culminacin del

proyecto, identificar la ruta crtica
La trayectoria ms larga es el
tiempo total requerido para
culminar el proyecto. La actividad
de la ruta crtica se conocen como
actividades crticas, stas no debern
descuidarse por riesgo que el proyecto en
conjunto se retrase y as averiguar el tiempo
ptimo.
Si el tiempo total requerido para terminar el
proyecto es demasiado largo, deber tomarse la
decisin dnde y cmo reducir el tiempo de las
actividades

PERT COST

En este sistema el estimar los recursos asignados a

cada actividad, se valoran tambin los costes de
ejecucin a un nivel de desglose que permite el
control efectivo de las desviaciones. As los
apartados mas frecuentes son:
Mano de obra
Materia prima
Herramientas y accesorios
Contratos con el exterior
Gastos varios

METODO DE ROY

Es otro modelo matemtico de planificacin, fue desarrollado

en Francia por el matemtico Bernard Roy, se le conoce
tambin como el mtodo de los potenciales o MPM y, a
semejanza del Pert, ofrece una serie de planes alternativos;
suele complementarse con algn sistema grfico a efectos de
representacin.
Se diferencia del PERT/CPM bsicamente en dos aspectos ,
en su construccin y en el tipo de relaciones que se pueden
manejar entre actividades.
El modelo consta de unas reglas de representacin de
actividades, con sus relaciones y duraciones, basadas en la
teora de grafos, de una metodologa de representacin de
datos, clculos y resultados y de unas rutinas de clculo
basadas en algoritmos matemticos de tipo iterativo.
Los nodos siempre estn representados por cuadros o
rectngulos y no por circunferencias y concepto de eventos
como el PERT/CPM no esta tan especfico.

Normas de Construccin:

Los vrtices del grafo representan las actividades.

Los arcos del grafo indican las relaciones entre actividades, el
orden en que deben ser ejecutadas.
No existen sucesos ficticios ni actividades ficticias (excepto las
actividades de inicio y fin).
Para representar las actividades se utilizan rectngulos:

1: Cdigo de Actividad

1
2

3
4

2: Tiempo mnimo de comienzo

3: Tiempo mximo de comienzo
4: Duracin de la actividad

EN PERT/CPM
B

C
D

EN ROY

B
A

C
D

VENTAJAS
Es un mtodo sencillo,
idneo para proyectos
complejos. Proporciona varios planes de ejecucin.

DESVENTAJAS
Solo admite relaciones
del tipo final/comienzo
y comienzo/comienzo, con demora.
Es conveniente utilizar un mtodo de representacin grfica como complemento.

Tercera Etapa

EJECUCIN
Enestaetapaescuandoelproyectoserealiza,se
hacetodoloqueseprogramhacer,respetandolos
tiemposyloscostospropuestos!!!!

Cuarta Etapa

EVALUACIN

Es el proceso de seleccin, recojo e interpretacin

de informacin, que permite emitir un juicio de valor
para tomar decisiones, que busca identificar las
fortalezas y debilidades de la accin y de esta
manera plantear acciones de mejora.

Proceso de Evaluacin

Plan de evaluacin: Aqu se definen los objetivos y

metas, con ellos se establecen los indicadores que
nos interesaran al momento de evaluar

Seleccin de herramientas: Se establece todo lo

que se abra de usar para evaluar, se organizan los
diferentes indicadores para poder ejecutar la
evaluacin

Recoleccin de datos: Ya con los indicadores y con

las herramientas adecuadas se puede recolectar los
datos, es decir los resultados convertidos en
lenguaje numrico.

Anlisis de la evaluacin: Se toman los diferentes

datos resultantes y se analizan para ver la
condicin del proceso y establecer medidas para su
posterior retroalimentacin y mejora de resultados.

Cundo evaluar?

Exhaustivamente: Anual, debe

de ser muy compleja pues refleja
los resultados del proceso total y
con el la situacin de la empresa.

Peridicamente: Mensual, semanal, es

menos compleja, nos da un panorama local
de la situacin de la empresa.

Permanentemente: Diariamente, es muy

simple, detecta las posibles fallas en el
proceso para tomar las medidas necesarias

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORE CARD

Dicha herramienta se
fundamenta y elabora
tradicionalmente en
torno a cuatro perspectivas fundamentales:
Financiera, Cliente, Procesos internos
e Innovacin y formacin
Los cuales se ordenan de acuerdo a las metas y
objetivos deseados por la empresa, es por esto
que el BSC tiene estrecha relacin con la misin
y visin de la empresa

 Financiera

Su orientacin principal
es maximizar el valor de
los accionistas.
Cliente

Su orientacin principal es
la generacin o propuesta
de Valor para el Cliente,
obteniendo la
ya conocida Satisfaccin
del cliente y su consiguiente fidelidad.

Procesos internos
Relacionado estrechamente
con la cadena de valor,
fundamentalmente podemos
destacar 3 partes bien diferenciadas :

-Actividades de Soporte
-Actividades Primarias
Constituido por
Procesosdeinnovacin
Procesosoperativos
Serviciosdeventa
Estos procesos estn en sintona con:
CadenadevalordelosProveedores
CadenadevalordelosCanales
CadenadeValordelosCompradores
-Margen

Los elementos de la cadena de valor desde una

perspectiva grfica bien podran ser lo
siguientes:

 Innovacin y formacin
Su orientacin esta dirigida a convertir los recursos estratgicos en
Capacidades, en autnticas Expectativas de negocio

El BSC Se basa en
la configuracin de
un mapa estratgico
gobernado por la
relaciones CAUSAEFECTO. Lo
importante es que
ninguna perspectiva
funciona de forma
independiente, sino
que nosotros
podemos tomar la
iniciativa actuando
en cualquiera de ellas.

PASOS
Definicin de los objetivos FINANCIEROS,
siendo precisos para alcanzar la Visin.

Indicar que estos objetivos constituiran

el efecto de nuestra forma de actuar con los
CLIENTES

El logro de estos objetivos depender

necesariamente de cmo hayamos programado
y planificado los PROCESOS INTERNOS.

El logro unificado de todos los objetivos pasa por

una FORMACIN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta
metodologa.