Proceso

Administr
ativ

Lic. Claudia Otero G.

Que entendemos por Proceso

Administrativo .
DIRECCIN

PLANIFICACI
N

CONTROL

ORGANIZACI
N
COORDINACIN O
INTEGRACIN

. de otras personas, creando y manteniendo un ambiente,

en el cual la
persona se pueda desempear, entusiastamente, en
conjunto con otras,
sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia, y lograr
as fines

Elementos del Proceso Administrativo

Los Propsitos
Son las aspiraciones
fundamentales o finalidades de
tipo
cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente
un grupo social.

Las
Estrategias
Cursos de accin general o
alternativas que muestran la
direccin
y el empleo de los recursos y
esfuerzos para lograr los
objetivos en
las condiciones ms ventajosas.

Presupuestos

Son los planes de todas o

algunas de las fases de
actividad del
grupo social expresado en
trminos econmicos junto
con la
comprobacin subsecuente
de la realizacin de dicho

La
Investigacin
Aplicada a la planeacin. La
investigacin consiste en la
determinacin de todos los
factores que influyen en el
logro de los propsitos, as
como de los medios ptimos
para conseguirlos.

Polticas
Son guas para orientar la
accin. Son criterios o
lineamientos generales a
observar en la toma de
decisiones sobre problemas que
se repiten dentro de una
organizacin.

Procedimiento
s
Establecen el orden
cronolgico y la secuencia
de actividades que deben
seguirse en la realizacin
de un trabajo repetitivo.

Los Objetivos
Representan los resultados
que la empresa desea
obtener. Son
fines para alcanzar
establecidos
cuantitativamente y
determinados
para realizarse transcurrido
un tiempoProgramas
especfico.
Son esquemas en donde se
establece la secuencia de
actividades que habrn de
realizarse para lograr objetivos
y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos
eventos involucrados en su
consecucin.

Funciones del Proceso Administrativo

Planeamiento
Es tomar decisiones en forma
anticipada. Es el proceso de
decidir antes que la accin sea
requerida.

PLANIFICACIN
1

Planeamiento estratgico

Fases del proceso de

planeamiento estratgico

Este proceso hace ms que

planear para el futuro. ste
ayuda a la organizacin a
crearlo

- Planeamiento estratgico
- Implantacin de la Estrategia

Planificaci
n
Lic. Claudia Otero G.

Planificacin o
Planeacin

Determina misiones y objetivos

Determina las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones
. Porqu es importante la planificacin o planeacin?

Elementos del Planeamiento Estratgico

Planificacin o
Planeacin
PREGUNTA
S:

BENEFICIOS:

Dnde estamos yendo?

Cul es el ambiente en el que estamos
operando hoy?
Cmo llegamos donde queremos estar?

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el

presente.
Crea la visin colectiva y compromiso de todos los
colaboradores
para crear el futuro.
Refuerza los principios adquiridos en la misin,
visin y estrategia.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin
interdisciplinarios.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeamiento
tctico a
corto plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde
la macro

Ventaja Competitiva
V.
Competitiva

La ventaja competitiva de una empresa estara en su

habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, entre otros, de los
que dispone
dicha empresa. Los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida. Esto
hace posible la obtencin de unos rendimientos
superiores a los de aquellos.

Para poder estar a la cabeza (y mantenerse

all), se deber de seguir la estrategia bsica
de crear una ventaja competitiva y hacerla
sostenible a travs del tiempo.

Michael Porter
(1999)

Ventaja Competitiva

MISIN
MISIN
Es la razn de ser de la
empresa. Tambin, se
dice que es la labor, el
encargo o servicio
especial que una
empresa se propone
lograr hacia el
largo plazo. Por
ejemplo, la misin de
una universidad es la
formacin
superior, enseanza y
la
investigacin.
Los componentes
principales que deben
considerarse en la
estructuracin de la
misin son los siguientes:

Clientes: quines son los

clientes de la institucin?
Productos o servicios:
cules son los productos o
servicios ms
importantes de la institucin y
en qu forma deben ser
entregados?
Mercados: compite la
institucin geogrficamente?
Preocupacin por imagen
pblica: cul es la imagen

VISIN
La visin de futuro
seala rumbo, da
direccin, es la
cadena o el lazo
que une en la
organizacin el
presente y el futuro.
sta describe el
carcter y el
concepto de las
actividades
futuras
Para
la redaccin
de la
visin
futuro, se deben
de la de
organizacin.
considerar los siguientes
elementos:

Ser formulada por lderes

Tener dimensin de tiempo
Ser integradora: compartida
entre el grupo gerencial y los
colaboradores
Ser amplia y detallada
Ser positiva y alentadora
Ser realista en lo posible
Comunicar entusiasmo
Proyectar sueos y esperanzas
Incorporar valores e intereses
comnes
Usar un lenguaje ennoblecedor,
grfico y metafrico
Lograr sinergismo
Ser difundida interna y

Proceso del Planeamiento

Filosofa de la Empresa
Los valores ticos en una organizacin deben
reflejarse desde los
niveles jerrquicos superiores hasta llegar a los
niveles operativos.

Filosofa de la Empresa

Valore
s:

Obstculo
s:

No es un simple concepto filosfico

Demanda una actitud unitaria e
integral de la persona
Por ello la persona sujeta a la tica
acta correctamente a nivel
privado, empresarial, familiar o
pblico
Lo incorrecto en el trabajo, lo es en
todo lo dems
La indiferencia (impuntualidad- hora
peruana)
La ignorancia, el desdn (eso no me toca)
La incomunicacin, EL SILENCIO y la
complicidad (el pobrecito)
Piratera informtica, competencia
desleal, estafas, facilitar el
enriquecimiento ilcito

Filosofa de la Empresa

Caractersti
cas

Medible o
mesurable
Tiempo
determinado
Responsable

Otras
Caracterstic
as:

Claridad
Flexibilid
ad
Realista.
Coherent
e.
Motivado
r

Ejemplo de objetivo:
Incrementar el volumen de ventas, en un
30 %, en el 2008, sin
exceder el presupuesto del rea de
ventas.
Eliminar, en un 70%, el nmero de quejas
recibidas en el rea
de produccin en el primer trimestre del
ao.

Filosofa de la Empresa: Polticas

Tipos:

Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen

ciertos lmites. Son tambin guas de pensamiento en
la toma de decisiones
Polticas Generales
Enunciados o criterios generales que orientan o
encausan el
pensamiento durante la toma de decisiones en la
empresa.
La esencia de las polticas es la existencia de
cierto grado de
discrecionalidad para guiar las decisiones.
Pueden ser escritas o verbales.
Polticas especficas
Ejemplo: poltica salarial
Son normas que dictan la accin o la abstraccin
y no
permiten la excepcin o la eleccin personal.
Ejemplo: no fumar

Formulacin de Polticas
Por qu las polticas deben ser flexibles?
Porque los problemas no siempre se presentan exactamente, de la
misma forma o de manera idntica a como se previeron cuando se
establecieron las polticas. Por esta razn, excepcionalmente, puede
resultar contraproducente actuar conforme lo establecen las polticas
y; por tanto, en ocasiones, hay que actuar con flexibilidad.
Las personas que trabajan en las organizaciones son seres pensantes y
no deben actuar como computadoras. Su buen juicio y criterio debe
ayudarlos a identificar los casos excepcionales en los que no es
conveniente actuar de acuerdo con la poltica.

Ejemplos de Polticas:
Generales: El otorgamiento de los crditos se har en funcin del
comportamiento del cliente
Especifica: No est permitido circular dentro de la empresa sin la
debida identificacin, de trabajador de la misma o de visitante

Anlisis Situacional

Econmicos

Amenaza de
Productos
Sustitutos

Comp. Potenciales

Compradore
s

Proveedores

Competenci
a

Tecnolgi
cos

Demogrfc
os

Sociales - Culturales Polticos- Legales

Anlisis Interno

Organizac
i n
Lic. Claudia Otero G.

Organizacin
Definicin de las tareas
Seleccin y colocacin de los empleados
Definir autoridad y responsabilidad
Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, entre
otros.

Tipos de Organizacin
Organizacin formal
Es la estructura
intencional de papeles en
una empresa
organizada formalmente.

Organizacin Informal
El autor Chester Barnard, en su obra,
considera como organizacin informal a
cualquier actividad personal conjunta
sin un propsito consciente.
El ejemplo de una organizacin informal
son las personas que
juegan ajedrez.

Tipos de Poder
Es la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones de
otras personas o grupos.
Sobre la base de origen del poder, ste puede clasificarse de la
siguiente manera:
Poder
Legtimo
Poder por
Pericia
Poder
Referente
Poder por la
Capacidad
Poder de
Coaccin

Surge como consecuencia del ejercicio de una

posicin. Por ejemplo, reyes, presidente de la
repblica, El
Sumo Pontfice.
Es el poder del conocimiento. Por ejemplo,
mdicos, abogados, doctores, entre otros.

El que alguien puede ejercer porque otros

creen en l. Por ejemplo, Jesucristo.

Otorgar premios y recompensas.

Aquel que es ejercido por quien tiene la

capacidad de amenazar las libertades
de otras personas.

Tipos de rganos
LNEA
Responsable de las unidades bsicas de la empresa adems de ser responsable directa
de las metas que se desean conseguir en la organizacin. Encargada de la cadena de
mando, principalmente. El personal de lnea debe tomar las decisiones.
STAFF
Proporciona servicios de asesoramiento al personal de lnea de manera especializada.
APOYO
Proporciona servicios diversos (secretariado, mensajera, apoyo en general) al personal
de lnea.

Principios Organizacionales
.

Unidad de
Mando
Unidad de
extensin del rea
de mando
Especializacin
Paridad de
autoridad y
responsabilidad
Equilibrio de
DireccinControl
Definicin de
puestos

Departamentalizacin
.

Numrica
Por Tiempo

Por Funcin
Empresarial
Territorial o
Geogrfica
Por Procesos o
Equipos
Por Productos o
Servicios

Coordinac
in o
Integraci
n

Lic. Claudia Otero G.

Coordinacin o Integracin
Proceso de armonizar todas las actividades de una
organizacin, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza
recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los
medios a los fines.
Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.

Aplicaciones ms frecuentes
Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos
Conseguir que se coopere en las tareas a desempear
Poner en orden/distribuir actividades en distintas tareas a
desempear por
distintas personas o unidades organizativas
Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus
consecuencias
Regular, reglamentar actividades
Integrar tareas
Controlar

Trabajo en equipo Vs. Grupo de

Trabajo

Las 5 C

Complementariedad
Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin
El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a
sacar el proyecto adelante.
Comunicacin
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros. Es esencial para
poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza
Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esto le lleva a aceptar
anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.
Compromiso
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, es decir, a poner todo su empeo
en sacar el trabajo adelante.

Direccin

Lic. Claudia Otero G.

Direccin

La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al

recurso humano de la empresa para que se desempeen efectivamente
con entusiasmo y confianza su trabajo y as contribuir al logro de los
objetivos de la empresa.
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito
y est estrechamente relacionada con el liderazgo.

Motivacin
Enfoque
Liderazgo
Comunicacin

XITO DE
LA
EMPRESA

Aspectos Fundamentales del Proceso de

Direccin
Coordinar las actividades de la empresa de manera que se
desarrollen
armnica y eficientemente
Definir claramente, las tareas de los empleados
Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal
Mantener una comunicacin eficaz con los empleados

iniciativa
participacin
en el personal
Fomentar
Mantener inters,
la disciplina
en el ygrupo
de trabajo
Renumerar equitativamente al personal

Modelos de Personas
Veremos, a continuacin, el modelo de Douglas Mc Gregor, quien
desarroll
las famosas teoras X e Y, que, en forma resumida, describen el
comportamiento de las personas de la siguiente manera:

Teora X
Caractersticas:
Las personas tienen aversin
para el trabajo. Por ello, la
mayora
de la gente debe ser
controlada y amenazada con
castigos para
que se esfuercen en conseguir
los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere
asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su nica motivacin es el
dinero.

Estilo de direccin
La direccin ante personas de
estas caractersticas debe estar
basada
en el ejercicio de una autoridad
formal, donde la direccin seala
a cada
uno lo que debe hacer y cmo
hacerlo, marca los tiempos de
realizacin
del trabajo, dicta unas normas a
seguir y somete a los empleados
a una
constante presin consiguiendo
que hagan los esfuerzos
necesarios
para evitar ser sancionados,
correspondiendo estas
actuaciones a un estilo de

Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en
trabajo es tan natural como en el
juego o el reposo. Al individuo
promedio no le disgusta el trabajo
en s.
No es necesario la coaccin, la
fuerza o las amenazas para que
los individuos se esfuercen por
conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen
en la realizacin de los
objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con
su logro. La mejor recompensa es
la satisfaccin del ego.
La gente est motivada y tiene
capacidad para asumir
responsabilidades hacia los
objetivos organizacionales.
La mayora de las personas posee
un alto grado de imaginacin,
creatividad e ingenio que permitir
dar solucin a los problemas de la
organizacin.

Estilo de direccin
El estilo de direccin que se
dar, en este caso, es una
direccin participativa que
proporcionar las condiciones
para que las personas
puedan alcanzar los propios
objetivos al tiempo que se
alcanzan los organizativos. Los
directores deben dar
confianza, informacin y
formacin facilitando la
participacin de los empleados
en la toma de
decisiones, as como en la
negociacin de los objetivos.

Otras teorias estudiadas .

Teora J

Teora A

Teora Z

Modelos Conductuales de Direccin

A lo largo de la historia, se han desarrollado y aplicado una
serie de modelos conductuales de direccin de los cuales
presentamos cuatro:
Autocrtico

De Custodia

Prevaleci hasta 1920.

El poder es la fuerza
dominante y es el nico
medio para que las
cosas funcionen.
Los empleados deben
obedecer rdenes.

Aplicado entre 1890

y 1900.
El dinero es el motor
del trabajo.
Depende de la
organizacin.

De Apoyo

Colegial

Depende del liderazgo.

Se apoya al empleado en
el logro de los objetivos.
Todos participan en el
proceso administrativo.

Posterior al modelo
de apoyo.
Desarrolla el
concepto de trabajo
en equipo.
El trabajador
asume la
responsabilidad de
su contribucin al

Control

Lic. Claudia Otero G.

Control
El control es la funcin administrativa que consiste en verificar
que todo ocurra de acuerdo con el plan que se haya adoptado, a
las instrucciones emitidas y a los principios que hayan sido
establecidos.

Para qu Controlar?
Para medir el desempeo de la organizacin.
Para identificar puntos dbiles y errores con el
objeto de verificarlos y evitar su recurrencia.
Para tomar medidas correctivas oportunamente.

Requisitos de los Sistemas de

Control
.

Planes

Estructura Clara de
la Organizacin

Informacin

Qu vamos a controlar?

Quin tiene autoridad sobre

qu y, en consecuencia,
Quin es responsable de qu.

Nos permite conocer qu es

lo que debemos lograr en
cada actividad

El Proceso del Control

.

Establecimien
to de
Objetivos

Medicin del
Desempeo

Correccin de
Desviaciones

Todas las actividades que se

ejecutan en una organizacin tienen
una razn de ser. se realizan con la
intencin de lograr algo. Este primer
paso consiste en definir claramente
qu es lo que se quiere alcanzar en
cada una de las actividades que se
quiere controlar. Eso
que se quiere lograr es el objetivo.

Consiste en verificar si lo que

estamos haciendo nos permitir
cumplir exitosamente con los
objetivos que nos hemos planteado
en el tiempo en que hemos
programado hacerlo
Este ltimo paso es la razn de ser
del control. Esto no servira de nada
si no se efecta ninguna accin para
corregir lo que no est sucediendo de
acuerdo con lo planeado.

Tipos de Control
.

1. Sistemas de
Control en
tiempo Real

2. Correccin
Anticipante

Pronostico de Ventas
Pronostico de Caja
Pronostico de Inventarios

Entonces : Qu Controlar?
Objetivos versus resultados
Variables crticas. Problemas que pueden poner en peligro la existencia de la
organizacin.

C.
Comercializacin
Estadsticas de ventas
Desempeo de los
vendedores
Desempeo de los
canales de distribucin
Desempeo de la
competencia
Cambios y tendencias
del mercado
Cambios en el poder
de negociacin de los
clientes

C. Logstica

Del poder de negociacin

de los proveedores
De la escasez de insumos
De la calidad de los
insumos
De
precios
Dellos
tiempo
de de compra
abastecimiento y los
cambios en el punto de
pedido
De los procedimientos de
compra

C. Produccin

Estndares de
produccin
Calidad
Costos
Tiempos
Insumos utilizados
Control del estado de las
maquinaria y equipo
Control del desempeo
del personal de
produccin

C. Financiero

De
De
De
De
De

la ejecucin presupuestal
los indicadores financieros
las cuentas por cobrar
la liquidez. Flujo de caja
las cuentas por pagar

C. Recurso
Humano

El desempeo de los
trabajadores
El clima organizacional La cultura organizacional:
valores
actitudes y
comportamientos de los
trabajadores
Motivacin de los
trabajadores: nivel de
satisfaccin de los
trabajadores
Capacitacin del