ICAP - Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

Mdulo Planjamento e Programao de
Paradas na Manuteno
Prof. Dante Pozzi
M.Sc./ Consultor
So Joo del Rei, 20 e 21 de novembro 2009
Visite nosso site: www.icap.com.br

Rua Arthur Bernardes, 137 2 Andar
Centro So Joo del Rei / MG
Tel.: (32) 3372-5758
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Planejamento
Planejamento e
e
Acompanhamento
Acompanhamento de
de Paradas
Paradas
Programadas
Programadas de
de Manuteno
Manuteno
Dante Pozzi
(031) 32640133 ; (031) 99289439
dantepozzi@yahoo.com.br
Agenda:
Agenda:
Gesto
Gesto de
de Projetos;
Projetos;
Gesto
Gesto das
das Paradas
Paradas Programadas
Programadas
de
de Manuteno;
Manuteno;
Melhores
Melhores Prticas
Prticas
Gesto
Gesto de
de Projetos
Projetos
-- Conceituao;
Conceituao;
-- Parmetros;
Parmetros;
-- Categorias;
Categorias;
-- Ciclo
Ciclo de
de vida.
vida.
-- reas
reas de
de conhecimento;
conhecimento;
-- Modificaes
Modificaes de
de projeto.
projeto.
Conceituao
Conceituao de
de Projeto
Projeto
um
um esforo
esforo temporrio
temporrio empreendido
empreendido para
para
criar
criar um
um produto
produto ou
ou servio
servio nico.
nico.
Direcionado
Direcionado aa alcanar
alcanar um
um resultado
resultado
especfico,
especfico, envolvendo
envolvendo aa execuo
execuo
coordenada
coordenada de
de atividades.
atividades.
um
um empreendimento
empreendimento no
no repetitivo,
repetitivo,
caracterizado
caracterizado por
por uma
uma sequncia
sequncia clara
clara ee
lgica
lgica de
de eventos,
eventos, com
com incio,
incio, meio
meio ee fim
fim que
que
se
se destina
destina aa atingir
atingir um
um objetivo
objetivo claro
claro ee
definido,
definido, sendo
sendo conduzido
conduzido por
por pessoas
pessoas dentro
dentro
de
de parmetros
parmetros pr-definidos
pr-definidos de
de tempo,
tempo, custo,
custo,
recursos
recursos definidos
definidos ee qualidade.
qualidade.
Histrico
Histrico
Desde
Desdeos
osprimrdios
primrdiosda
dacivilizao
civilizaooohomem
homemgerencia
gerencia
projetos.
Exemplos:
Pirmides
do
Egito
e
Muralhas
projetos. Exemplos: Pirmides do Egito e Muralhasda
daChina.
China.
Dcada
Dcadade
de5050-Marinha
MarinhaAmericana
Americanaaplica
aplicatcnicas
tcnicasee
ferramentas
ferramentassistemticas
sistemticasde
degerenciamento
gerenciamentode
deprojetos
projetosno
no
projeto
do
mssil
e
submarino
Polaris.
projeto do mssil e submarino Polaris.
Dcadas
Dcadasde
de60
60ee7070-NASA
NASAeegrandes
grandesempresas
empresasde
deengenharia
engenharia
eeconstruo
utilizam
os
princpios
e
ferramentas
de
construo utilizam os princpios e ferramentas de
gerenciamento
gerenciamentode
deprojetos.
projetos.
Dcada
Dcadade
de8080-Prtica
Prticade
degerenciamento
gerenciamentode
deprojetos
projetospelos
pelos
setores
manufatureiros
e
de
desenvolvimento
de
software.
setores manufatureiros e de desenvolvimento de software.
Dcada
Dcadade
de9090-as
asteorias,
teorias,ferramentas
ferramentaseetcnicas
tcnicasforam
foram
amplamente
adotadas
por
diversas
indstrias
e
organizaes.
amplamente adotadas por diversas indstrias e organizaes.
(1969(1969-Criao
Criaodo
doPMIPMI-Project
ProjectManagement
ManagementInstitute),
Institute),
hoje
a
maior
e
mais
respeitada
associao
profissional
hoje a maior e mais respeitada associao profissionalde
de
gerenciamento
de
projetos.
Com
cerca
de
130000
membros
gerenciamento de projetos. Com cerca de 130000 membrosem
em
140
pases.
140 pases.
Atributos
Atributos do
do Projeto
Projeto
Propsito
Propsito (ou
(ou objetivo)objetivo)- so
sodefinidos
definidosos
osresultados
resultadosfinais
finais
desejados
desejadoscom
comooprojeto.
projeto.
Ciclo
Ciclo de
de vidavida-assim
assimcomo
comoentidades
entidadesorgnicas,
orgnicas,projetos
projetos
possuem
ciclo
de
vida
com
datas
estabelecidas
de
possuem ciclo de vida com datas estabelecidas deincio
incioeefim.
fim.
InterdependnciasInterdependncias- existe
existeuma
umafreqente
freqenteinterao
interaode
deentre
entre
os
osprojetos
projetosem
emexecuo
execuodentro
dentrode
deuma
umamesma
mesmaorganizao.
organizao.
UnicidadeUnicidade-todo
todoprojeto
projetotem
temalguns
algunselementos
elementosque
queso
sonicos,
nicos,
por
isso
dois
projetos
podem
ser
similares
mas
nunca
iguais.
por isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.
ConflitoConflito- caracterstica
caractersticainerente
inerenteao
aoprojeto,
projeto,nasce
nasceda
da
necessidade
do
projeto
competir
com
outros
projetos
necessidade do projeto competir com outros projetospor
por
recursos.
recursos.
Parmetros de um Projeto
custo
tempo
recursos
performance
Parmetros
Conformidade
Desempenho
Tempo
Como planejado
O mais rpido
possvel
Custo
Como orado
O mais barato
possvel
Performance,Qualidad
e
Como especificado
Maximizar a
satisfao do
cliente
Categorias
Categoriasde
deProjeto
Projeto
Categoria
Caractersticas
Exemplos
Administrao
Projetos associados a
estruturas administrativas e
de gesto.
Campanha de reduo de
custos, implantao de
tcnicas de qualidade total,
etc.
Pesquisa e
Desenvolvimento
Projeto de pesquisa para

posterior desenvolvimento
ou melhoria de um produto,
equipamento ou servio.
Novo tipo de redutor, novo

tipo de laminador, novos
mtodos, processos e
servios.
Design
Projeto que gera

documentao tcnica,
prottipo, planta piloto, etc
Projeto de arquitetura,
especificaes detalhadas
de produtos e servios.
Construo
Baseiam-se em projetos de
engenharia j concludos.
Construo de um AltoForno, uma casa, etc
Informtica
Projeto de desenvolvimento
ou melhorias de aplicaes
para computadores.
Desenvolvimento de
sistemas financeiro, de
atendimento a clientes, etc.
Eventos
Realizao de eventos em
geral
Feiras, Congressos, Shows,

etc.
Melhoria e reformas
Melhoria ou continuidade
dos resultados em
operaes de rotina.
Redues de falhas,
retrabalho, melhor tempo
de execuo de servios.
Marketing
Programas de divulgao e
comercializao de
Expanso de vendas,
divulgao de servios.
Desafios
Desafios da
da Gesto
Gesto de
de Projetos
Projetos
-- 23%
23% dos
dos projetos
projetos no
no so
so concludos;
concludos;
-- 45%
45% dos
dos projetos
projetos extrapolam
extrapolam oo
oramento;
oramento;
-- 63%
63% dos
dos projetos
projetos extrapolam
extrapolam oo prazo;
prazo;
-- apenas
apenas 28%
28% so
so entregues
entregues dentro
dentro do
do
prazo,
prazo, oramento
oramento ee escopo.
escopo.
Causas
Causas de
de Falhas
Falhas em
em
Projetos
Projetos
--Metas
Metaseeobjetivos
objetivosmal
malestabelecidos.
estabelecidos.
--Estimativas
Estimativasfinanceiras
financeiraspobres
pobresou
ouincompletas.
incompletas.
--Sistema
Sistemade
decontrole
controleinadequado.
inadequado.
--Expectativas
Expectativasdistintas
distintasentre
entreos
osclientes
clienteseeprojeto.
projeto.
--Capacitao
Capacitaoinsipiente
insipienteda
daequipe.
equipe.
--No
Noavaliao
avaliaode
deprojetos
projetossimilares.
similares.
--Falta
Faltade
deliderana
lideranado
dogerente
gerentedo
doprojeto.
projeto.
O
O Gerente
Gerente do
do Projeto
Projeto
-- AA conduo
conduo de
de um
um projeto,
projeto, pela
pela
caracterstica
caracterstica que
que impem
impem
restries
restries de
de prazo,
prazo, recursos
recursos ee
escopo
escopo exige
exige da
da liderana
liderana muita
muita
dedicao,
dedicao, disciplina
disciplina ee tcnica.
tcnica.
Como
Como os
os projetos
projetos no
no dispem
dispem de
de
tempo
tempo ilimitado,
ilimitado, oo gerente
gerente no
no pode
pode
ser
ser desenvolvido
desenvolvido no
no cargo.
cargo.
Caracteristicas
Caracteristicas do
do Gerente
Gerente do
do
Projeto
Projeto
-- Competncia
Competncia tcnica
tcnica ee gerencial;
gerencial;
-- Liderana;
Liderana;
-- Capacidade
Capacidade de
de resoluo
resoluo de
de
problemas;
problemas;
-- Habilidade
Habilidade para
para formar
formar equipe.
equipe.
Ciclo de Vida de um Projeto

alto
E
s
f
o
r
baixo
Fases do Ciclo de Vida dos Projetos

Inicio
Planejamento
Encerramento
Execuo
Controle
Tempo
Inicio
Inicio
aa fase
fase de
de identificao
identificao de
de necessidades
necessidades ee
oportunidades
oportunidades para
para aa organizao,
organizao, aa
transformao
transformao de
de um
um problema
problema em
em soluo
soluo
aa ser
ser tratado
tratado por
por um
um projeto
projeto selecionado.
selecionado.
Nesta
Nesta fase
fase so
so definidos
definidos os
os objetivos,
objetivos,
benefcios,
benefcios, custos,
custos, anlise
anlise de
de viabilidade
viabilidade ee
riscos
riscos do
do projeto.
projeto. Autorizao
Autorizao ee escolha
escolha do
do
gerente
gerente do
do projeto.
projeto.
Planejamento
Nesta
Nesta fase
fase ocorre
ocorre oo detalhamento
detalhamento de
de tudo
tudo
que
que ser
ser feito:
feito:
-- Seleo
Seleo da
da equipe;
equipe;
-- Discriminao
Discriminao ee sequenciamento
sequenciamento das
das
atividades;
atividades;
-- Oramento
Oramento de
de custos
custos ee cronogramas;
cronogramas;
-- Anlises
Anlises de
de riscos
riscos ee planos
planos de
de qualidade;
qualidade;
-- Comunicao
Comunicao ee aquisies
aquisies (suprimentos).
(suprimentos).
Execuo
Execuo
Fase
Fase em
em que
que os
os planos
planos so
so colocados
colocados
em
em operao
operao ou
ou seja
seja so
so realizados,
realizados,
envolvendo
envolvendo aa coordenao
coordenao de
de
recursos
recursos humanos
humanos ee materiais.
materiais. Parte
Parte
expressiva
expressiva dos
dos recursos
recursos consumida
consumida
nesta
nesta fase.
fase.
Controle
Controle
Esta
Esta fase
fase ocorre
ocorre em
em paralelo
paralelo com
com as
as
demais,
demais, em
em especial
especial aa fase
fase de
de
planejamento
planejamento ee execuo.
execuo.
As
As anlises
anlises de
de progresso
progresso so
so realizadas
realizadas ee
os
os planos
planos so
so atualizados
atualizados ou
ou revistos.
revistos. O
O
objetivo
objetivo comparar
comparar oo status
status do
do projeto
projeto
com
com oo que
que foi
foi planejado,
planejado, tomando
tomando aes
aes
preventivas
preventivas ou
ou corretivas.
corretivas.
Encerramento
Encerramento
Nesta
Nesta fase
fase realizada
realizada aa avaliao
avaliao do
do
trabalho
trabalho executado,
executado, ou
ou seja,
seja, se
se as
as entregas
entregas
do
do projeto
projeto satisfazem
satisfazem oo que
que foi
foi contratado
contratado
sob
sob os
os aspecto
aspecto de
de prazo,
prazo, custo
custo ee de
de escopo.
escopo.
Possveis
Possveis falhas
falhas ee pontos
pontos de
de sucesso
sucesso so
so
discutidas,
discutidas, avaliadas
avaliadas ee registradas
registradas (lies
(lies
aprendidas).
aprendidas). Livro
Livro ee demais
demais documentos
documentos do
do
projeto
projeto so
so encerrados.
encerrados.
Obs:
Obs: O
O fim
fim de
de um
um projeto
projeto pode
pode ser
ser oo inicio
inicio
de
de outro.
outro.
Inter-relacionamento
Inter-relacionamentoentre
entreas
asfases
fasesdo
dociclo
ciclode
devida
vidados
dosprojetos
projetos
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Encerramento
H
Huma
umacerta
certasimultaneidade
simultaneidade
na
narealizao
realizaodas
dasfases
fasesde
de
planejamento,
planejamento,execuo
execuoee
controle.
controle.
Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos
Maturidade
Fases do Projeto
Crescimento
Aceitao dos
Gerentes
Aceitao dos
Executivos
Embrionria
Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)
reas
reasde
deConhecimento
Conhecimentopara
paraaaGesto
Gesto de
deProjetos
Projetos
Escopo
Qualidade
Comunicao
Tempo
Integrao
Aquisies
Custos
Recursos
Humanos
Riscos
Segundo PMBOK-2000 (padro reconhecido para a gesto de projetos)
Gerenciamento
Gerenciamento do
do EscopoEscopo-Inclua
Incluatodas
todasas
as
atividades
atividadesnecessrias,
necessrias,eeapenas
apenasas
asnecessrias
necessriaspara
paraque
queoo
projeto
projetoseja
sejarealizado
realizadocom
comsucesso.
sucesso.
-- Planejamento
Planejamento do
do EscopoEscopo- elaborao
elaboraopor
porescrito
escritodo
do
escopo
escopoque
quesirva
sirvade
debase
basepara
paradecises
decisesfuturas.
futuras.Determina
Determinaos
os
limites
do
projeto.
limites do projeto.
-- Definio
Definio de
de EscopoEscopo- ssubdiviso
ubdivisodos
dosresultados
resultadosprincipais
principais
que
quese
seesperam
esperamalcanar
alcanarcom
comooprojeto
projetoem
emitens
itensmenores
menoresee
mais
maisfacilmente
facilmentegerenciveis.
gerenciveis.
-- Verificao
Verificao do
do EscopoEscopo- formalizao
formalizaoda
daaceitao
aceitaodo
do
escopo
escopodo
doprojeto.
projeto.Ocorre
Ocorrena
nafase
fasede
decontrole
controledo
doprojeto.
projeto.
-- Controle
Controle de
de alterao
alterao do
do EscopoEscopo- controle
controledas
das
alteraes
alteraesfeitas.
feitas.
Gerenciamento
Gerenciamento do
do TempoTempo- engloba
englobaos
osprocessos
processos
necessrios
necessriospara
paraassegurar
asseguraraaconcluso
conclusodo
doprojeto
projetono
noprazo
prazo
previsto
previsto
Definio
Definio das
das atividadesatividades-identificao
identificaodas
dasatividades
atividades
especificas
especificasque
quedevem
devemser
serexecutadas
executadaspara
paraque
quese
seatinjam
atinjamos
os
resultados
do
projeto.
resultados do projeto.
Sequenciamento
Sequenciamento das
das atividadesatividades-identificao
identificaoee
documentao
documentaodas
dasdependncias
dependnciasexistentes
existentesentre
entreas
as
atividades.
Diagrama
de
Rede
atividades. Diagrama de Rede
Estimativa
Estimativa de
de durao
durao das
das atividadesatividades-tempo
tempo
necessrio
necessriopara
paraaaconcluso
conclusode
decada
cadaatividade.
atividade.
Elaborao
Elaborao do
do cronogramacronograma-anlise
anliseda
dasequncia
sequnciadas
das
atividades,
atividades,suas
suasduraes
duraeseeoorecurso
recursonecessrio
necessriopara
paracriar
criaroo
cronograma
cronogramado
doprojeto.
projeto.Grfico
Grficode
deGantt.
Gantt.
Controle
Controledo
docronograma
cronogramacontrola
controlaas
asalteraes
alteraesdo
do
cronograma
do
projeto
cronograma do projeto
Gerenciamento
Gerenciamentode
deCustosCustos- engloba
englobaos
osprocessos
processosnecessrios
necessriospara
para
assegurar
assegurarque
queooprojeto
projetoseja
sejaconcludo
concludodentro
dentrodo
dovalor
valororado.
orado.
Planejamento
Planejamentode
derecursosrecursos-definio
definioquantitativa
quantitativaeequalitativa
qualitativa
de
pessoas,
equipamentos
e
materiais
necessrios
para
de pessoas, equipamentos e materiais necessrios paraaa
execuo
execuodas
dasatividades
atividadesdo
doprojeto.
projeto.Planilha
Planilhade
derecursos.
recursos.
Estimativa
Estimativade
decustoscustos-elaborao
elaboraode
deuma
umaaproximao
aproximaodo
docusto
custo
dos
recursos
necessrios
para
a
concluso
do
projeto.
dos recursos necessrios para a concluso do projeto.
Oramento
Oramentode
decustoscustos-distribuio
distribuioda
daestimativa
estimativatotal
totaldos
dos
custos
entre
as
atividades
individuais
do
projeto.
Fluxo
de
custos entre as atividades individuais do projeto. Fluxo de
desembolso.
desembolso.
Controle
Controlede
decustoscustos-controla
controlaas
asalteraes
alteraesdo
dooramento
oramentodo
do
projeto.
projeto.
Gerenciamento
Gerenciamento da
da QualidadeQualidade- engloba
englobaos
osprocessos
processos
necessrios
necessriospara
paraassegurar
assegurarque
queooprojeto
projetosatisfaa
satisfaaas
as
necessidades
necessidadespara
paraas
asquais
quaisfoi
foicriado.
criado.
Planejamento
Planejamento da
da qualidadequalidade-identificao
identificaodos
dospadres
padresde
de
qualidade
qualidaderelevantes
relevantespara
paraooprojeto
projetoeedeterminao
determinaode
decomo
como
atender
atenderesses
essespadres.
padres.Plano
Planode
degerenciamento
gerenciamentoda
daqualidade.
qualidade.
Garantia
Garantia da
da qualidadequalidade-avaliao
avaliaoregular
regulardo
dodesempenho
desempenhodo
do
projeto
projetopara
paragerar
gerarconfiana
confianano
nosucesso
sucessodo
doprojeto
projetoalcanar
alcanaros
os
padres
padresesperados
esperadosde
dequalidade.
qualidade.
Controle
Controle da
da qualidadequalidade-monitorao
monitoraodos
dosresultados
resultados
especficos
especficosdo
doprojeto
projetoatravs
atravsde
deferramentas
ferramentasde
dequalidade
qualidadetais
tais
como:
como:grfico
grficode
decontrole,
controle,Pareto,
Pareto,anlise
anlisede
detendncia,
tendncia,etc.
etc.
Gerenciamento
Gerenciamento de
de Integrao
Integrao
Elaborao
Elaborao do
do plano
plano do
do projetoprojeto- integrao
integraoee
coordenao
coordenaode
detodos
todosos
osplanos
planosdo
doprojeto,
projeto,de
demaneira
maneiraaa
gerar
gerarum
umdocumento
documentoconsistente
consistenteeecoerente
coerente..
Execuo
Execuo do
do plano
plano do
do projetoprojeto- execuo
execuodas
das
atividades
atividadesincludas
includasno
noprojeto.
projeto.OOproduto
produtodo
doprojeto
projeto
criado,
criado,consome
consomeaamaior
maiorparte
partedo
dooramento
oramentodo
doprojeto.
projeto.
Controle
Controle integrado
integrado das
das alteraesalteraes-
coordenao
coordenaoeeregistro
registrodas
dasalteraes
alteraesao
aolongo
longodo
doprojeto.
projeto.
Gerenciamento
Gerenciamento dos
dos Recursos
Recursos HumanosHumanos-
engloba
engloba os
os processos
processos para
para que
que se
se empregue
empregue de
de forma
forma
mais
mais eficaz
eficaz oo pessoal
pessoal envolvido
envolvido no
no projeto.
projeto.
Planejamento
Planejamento organizacionalorganizacional- identificao,
identificao,
documentao,
documentao, ee atribuio
atribuio de
de funes,
funes,
responsabilidades
responsabilidades ee distribuio
distribuio das
das informaes
informaes
do
do projeto.
projeto.
Formao
Formao da
da equipeequipe- adoo
adoo de
de medidas
medidas para
para
conseguir
conseguir que
que os
os recursos
recursos humanos
humanos sejam
sejam
designados
designados ee estejam
estejam trabalhando
trabalhando no
no projeto.
projeto.
Desenvolvimento
Desenvolvimento da
da equipeequipe- desenvolvimento
desenvolvimento
de
de competncias
competncias individuais
individuais ee da
da equipe
equipe para
para
melhorar
melhorar oo desempenho
desempenho do
do projeto.
projeto.
Gerenciamento
Gerenciamento da
da ComunicaoComunicao- engloba
englobaos
os
processos
processosnecessrios
necessriospara
paraassegurar
asseguraraagerao,
gerao,
coleta,
coleta,divulgao,
divulgao,armazenagem
armazenagemeedisposio
disposiofinal
final
apropriada
apropriadaeeoportuna
oportunadas
dasinformaes
informaesdo
doprojeto.
projeto.
Planejamento
Planejamento da
dacomunicaocomunicao- identificao
identificaodas
das
informaes
requeridas
pelos
interessados,
quem
informaes requeridas pelos interessados, quemrequer
requerqual
qual
informao,
quando
ela
ser
necessria
e
como
ela
ser
informao, quando ela ser necessria e como ela ser
fornecida.
fornecida.
Distribuio
Distribuiodas
dasinformaesinformaes- disponibilizao
disponibilizaodas
das
informaes
necessrias
para
os
interessados
no
projeto
informaes necessrias para os interessados no projetono
no
momento
oportuno.
momento oportuno.
Relatrio
Relatriode
dedesempenhodesempenho-coleta
coletaeedivulgao
divulgaode
de
informaes
sobre
o
desempenho.
Inclui
relatrio
do
informaes sobre o desempenho. Inclui relatrio doandamento
andamento
do
projeto
e
previses.
do projeto e previses.
Encerramento
Encerramentoadministrativoadministrativo-gerao,
gerao,coleta
coletaeedivulgao
divulgao
de
informaes
para
que
se
formalize
a
concluso
do
de informaes para que se formalize a concluso doprojeto.
projeto.
Nesse
processo
so
registradas
as
experincias
para
que
Nesse processo so registradas as experincias para queaa
organizao
organizaopossa
possaconsider-las
consider-lasnos
nosprximos
prximosprojetos.
projetos.
Gerenciamento
Gerenciamentodos
dosRiscosRiscos-aaidentificao
identificaoanlise
anliseeeresposta
resposta
aos
aosriscos
riscosdo
doprojeto.
projeto.
Planejamento
Planejamentode
degerenciamento
gerenciamentode
deriscosriscos-deciso
decisosobre
sobrecomo
como
abordar
e
planejar
as
atividades
de
gerenciamento
de
riscos
de
abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos deum
umprojeto.
projeto.
Identificao
Identificaodos
dosriscosriscos-identificao
identificaodos
dosriscos
riscosque
quepoderiam
poderiamafetar
afetaroo
bom
bomandamento
andamentoeedesempenho
desempenhodo
doprojeto.
projeto.
Anlise
Anlisedos
dosqualitativa
qualitativados
dosriscosriscos-realizao
realizaoda
daanlise
anlisequalitativa
qualitativaee
das
dascondies
condiespara
parapriorizar
priorizarseus
seusefeitos
efeitossobre
sobreos
osobjetivos
objetivosdo
doprojeto.
projeto.
Anlise
Anlisequantitativa
quantitativados
dosriscosriscos-medio
medioda
daprobabilidade
probabilidadeeedo
doimpacto
impacto
dos
riscos
e
estimativa
de
suas
implicaes
nos
objetivos
do
projeto.
dos riscos e estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto.
Resposta
Respostaaariscosriscos-desenvolvimento
desenvolvimentode
deprocedimentos
procedimentoseetcnicas
tcnicascom
comoo
objetivo
objetivode
derealar
realaras
asoportunidades
oportunidadeseereduzir
reduziras
asameaas
ameaasde
deriscos
riscosao
ao
objetivos
do
projeto.
objetivos do projeto.
Monitorao
Monitoraoeecontrole
controlede
deriscorisco-monitorao
monitoraodos
dosriscos
riscosresiduais,
residuais,
identificao
de
novos
riscos,
execuo
do
plano
de
reduo
do
identificao de novos riscos, execuo do plano de reduo dorisco
riscoee
avaliao
avaliaoda
daeficcia
eficciadesses
dessesplanos
planosao
aolongo
longodo
doprojeto.
projeto.
Gerenciamento
Gerenciamentodas
dasAquisiesAquisies-engloba
englobaos
osprocessos
processos
necessrios
para
a
aquisio
de
bens
e
servios
necessrios para a aquisio de bens e serviosfora
forada
da
organizao
organizaoexecutora
executoraaafim
fimde
decumprir
cumprirooescopo
escopodo
doprojeto.
projeto.
Planejamento
Planejamentodas
dasaquisiesaquisies-determinao
determinaodo
doque
queadquirir
adquiriree
quando.
quando.
Planejamento
Planejamentodas
dassolicitaessolicitaes-documentao
documentaodos
dosrequisitos
requisitos
do
produto
e
identificao
de
possveis
fornecedores.
do produto e identificao de possveis fornecedores.
SolicitaesSolicitaes-obteno
obtenode
decotaes,
cotaes,licitaes,
licitaes,ofertas
ofertasou
ou
propostas
de
potenciais
fornecedores.
propostas de potenciais fornecedores.
Seleo
Seleode
defornecedoresfornecedores-escolha
escolhaentre
entrepossveis
possveisfornecedores.
fornecedores.
Administrao
Administraodo
docontratocontrato-administrao
administraodo
dorelacionamento
relacionamento
com
o
fornecedor.
com o fornecedor.
Encerramento
Encerramentodo
docontratocontrato-concluso
conclusoeeliquidao
liquidaodos
dos
contratos.
contratos.
Ciclo
Incio
reas de
Conhecimento
Integrao
Execuo
Controle
Desenvolvimento do
plano do projeto
Execuo do
plano
Controle
integrado de
mudanas
Definio e
planejamento do
escopo
Verificao e
controle de
alteraes
tempo
Definio das
atividades, do
sequenciamento,
durao e cronograma
Controle do
cronograma
Custo
Planejamento dos
recursos, estimativas
e oramento
Controle de
custos
Qualidade
Planejamento da
qualidade
Controle da
qualidade
Recursos
Humanos
Planejamento
organizacional e
formao de equipe
Desenvolvimento
da equipe
Comunica
o
Planejamento das
comunicaes
Distribuio das
informaes
Riscos
Planejamento,
identificao, anlise e
respostas a riscos
Aquisies
Planejamento de
aquisies e
solicitaes
Escopo
Iniciao
Planejamento
Relatrio de
desempenho
Encerramen
to
Encerramento
administrativo
Monitorao
e controle de
riscos
Solicitao,
seleo de
fontes e
administrao de
contratos
Encerramento de
contratos
Modificaes
Modificaesnos
nosProjetos
Projetos
alta
Incerteza do risco
i
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
Possibilidade de modificao
baixa
inicio
tempo
trmino
Modificaes
Modificaesnos
nosProjetos
Projetos
custo
tempo
Gesto
Gesto das
das Paradas
Paradas Programadas
Programadas de
de Manuteno
Manuteno
Cenrio atual
atual ee aa Funo
Funo Manuteno;
Manuteno;
-- Cenrio
Parada programada
programada de
de manuteno;
manuteno;
-- Parada
Grandes paradas.
paradas.
-- Grandes
CENRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

Maiores
Maioresexigncias
exignciasdos
dosconsumidores
consumidores
Maior
Maiorvariedade
variedadede
deprodutos
produtos
Mercado
Mercadomais
maispersonalizado
personalizado
Concorrncia
Concorrncia
extremamente
extremamenteacirrada
acirrada
organizaes
organizaes
Dificuldades
Dificuldadesenergticas
energticas
Requisitos
Requisitosambientais
ambientais
Requisitos
Requisitosde
desegurana
segurana
Globalizao
Globalizaoda
daEconomia
Economia
Alto
Altonvel
nvelde
deinformatizao
informatizao
Constantes
Constantesalteraes
alteraes//inovaes
inovaes
Alvo:
Alvo: SOBREVIVNCIA
SOBREVIVNCIA // PERENIDADE
PERENIDADE
36
CENRIOATUAL
ATUALEEDESAFIOS
DESAFIOSDAS
DASEMPRESAS
EMPRESAS
CENRIO
SOBREVIVNCIA
SOBREVIVNCIA
Busca sistemtica por desempenhos empresariais
eficientes e eficazes, obtidos atravs da Melhoria
Contnua de seus processos.
PERENIDADE
PERENIDADE
Reviso contnua da amplitude e mbito da
atuao, na busca por novos negcios e
mercados atrativos.
37
Gesto Estratgica
Estratgica da
da Manuteno
Manuteno
Gesto
Nestecenrio
cenrio no
no existe
existemais
maisespaos
espaospara
para improvisos
improvisos
Neste
arranjos:
eearranjos:
COMPETNCIA, CRIATIVIDADE,
CRIATIVIDADE,FLEXIBILIDADE,
FLEXIBILIDADE,
COMPETNCIA,
VELOCIDADE, CULTURA
CULTURADE
DEMUDANAS
MUDANASEETRABALHO
TRABALHO
VELOCIDADE,
EMEQUIPE
EQUIPE
EM
Socaractersticas
caractersticasbsicas
bsicasdas
dasempresas
empresaseedas
das
So
organizaesque
quetm
tmaaCOMPETITIVIDADE
COMPETITIVIDADEcomo
comorazo
razo
organizaes
desua
suasobrevivncia.
sobrevivncia.
de
Gesto Estratgica
Estratgica da
da Manuteno
Manuteno
Gesto
competitividadeindustrial
industrialprocurada
procuradapelas
pelasempresas,
empresas,pode
podeser
ser
AAcompetitividade
obtidaatravs
atravsda
daotimizao
otimizaodos
dosfatores
fatoresde
deeficincia
eficinciaindustrial
industrial
obtida
Fator de Eficincia Industrial

MENOR
Custo
MAIOR
Qualidade de Produtos
e servios
MENOR
Tempo de
Entrega
manutenouma
umafuno
funoglobal,
global,podendo
podendodesta
destaforma
formaatuar
atuar
AAmanuteno
Nostrs
trsfatores
fatoresde
deeficincia
eficincia
Nos
Fora de Trabalho
O uso cada vez maior de informaes, automao e racionalizao
provocou uma reduo quantitativa da fora de trabalho total.
Porm a funo manuteno tendeu a aumentar sua importncia
relativa.
100%
Administrao
Logstica
25%
Manuteno
30%
Manufatura
45%
50%
Anos 90
20%
50%
30%
Anos 2000
a 2010
Planejamento de uma
Parada Programada
10 Passos para o Sucesso da Parada Programada
Seleo das OSs pela Equipe
-- Os
Os inspetores
inspetores e/ou
e/ou tcnicos
tcnicos de
de Manuteno
Manuteno //
Operao,
Operao, devem
devem identificar
identificar no
no Sistema
Sistema de
de
Gesto,
Gesto, as
as atividades
atividades cuja
cuja execuo
execuo na
na
prxima
Parada
Programada,
seja
prxima
Parada
Programada,
seja
imprescindvel.
imprescindvel.
Reunio de Definio do Escopo
-- De
De posse
posse das
das ordens
ordens de
de servio
servio (OSs)
(OSs)
identificadas,
identificadas, aa Superviso
Superviso deve
deve promover
promover uma
uma
reunio
reunio para
para definio
definio do
do escopo
escopo da
da Parada
Parada
Programada.
Programada.
-- Esta
Esta definio
definio deve
deve levar
levar em
em considerao
considerao aa real
real
necessidade
necessidade da
da atividade,
atividade, com
com base
base em
em
informaes
informaes ee subsdios
subsdios tcnicos.
tcnicos.
-- Os
Os impactos
impactos da
da no
no realizao
realizao da
da OS
OS ee sua
sua
postergao
postergao para
para aa prxima
prxima parada,
parada, devem
devem ser
ser
avaliados,
avaliados, sempre
sempre que
que houver
houver algum
algum fator
fator limitador,
limitador,
como
como por
por exemplo
exemplo falta
falta de
de mo-de-obra,
mo-de-obra, de
de
materiais
materiais ou
ou outros
outros recursos.
recursos.
Reunio de Anlises das Interferncias
-- O
O Planejador,
Planejador, aa Equipe
Equipe de
de Manuteno
Manuteno
(Supervisores,
(Supervisores, Inspetores,
Inspetores, Tcnicos
Tcnicos ee Engenheiros)
Engenheiros)
ee aa Equipe
Equipe de
de Operao,
Operao, avaliam
avaliam oo escopo
escopo ee as
as
possveis
possveis interferncias
interferncias entre
entre as
as atividades.
atividades.
-- Esta
Esta etapa
etapa precede
precede aa elaborao
elaborao do
do programa
programa ee
fundamental
fundamental para
para assegurar
assegurar aa qualidade
qualidade do
do
planejamento,
planejamento, sobre
sobre aa tica
tica de
de qualificao
qualificao da
da MO,
MO,
recursos
recursos ee mquinas
mquinas de
de elevao
elevao ee transporte.
transporte.
Elaborao do Programa
-O
-O programa
programa deve
deve ser
ser elaborado
elaborado utilizando-se
utilizando-se as
as
as
as ferramentas
ferramentas // softwares
softwares de
de
planejamento
disponibilizados
planejamento
disponibilizados pela
pela
Empresa.
Empresa.
-Devem
-Devem ser
ser elaborados
elaborados cronogramas
cronogramas detalhados
detalhados
para
para as
as atividades
atividades crticas.
crticas.
-Outros
-Outros recursos
recursos de
de suporte
suporte como:
como: cronograma
cronograma
de
de ponte
ponte rolante,
rolante, organograma
organograma de
de
responsabilidades,
responsabilidades, redes
redes dos
dos caminhos
caminhos crticos
crticos
da
da parada
parada ee outros,
outros, podem
podem ser
ser feitos
feitos em
em
programas
programas alternativos
alternativos (Word,
(Word, Excel,
Excel,
PowerPoint,
PowerPoint, etc.).
etc.).
Reunio de Apresentao do Planejamento
Esta
Esta reunio
reunio deve
deve ser
ser coordenada
coordenada pelo
pelo Planejador.
Planejador.
-Seu
-Seu principal
principal objetivo
objetivo oo compartilhamento
compartilhamento de
de todas
todas
as
as informaes
informaes sobre
sobre aa Parada
Parada Programada,
Programada,
passando
passando pela
pela rede
rede do
do caminho
caminho crtico,
crtico,
recomendaes
recomendaes de
de segurana,
segurana, paralisao
paralisao ee
posicionamento
posicionamento do
do equipamento,
equipamento, liderana
liderana da
da parada,
parada,
disponibilizao
disponibilizao de
de recursos,
recursos, cronogramas
cronogramas gerais,
gerais,
testes,
testes, retorno
retorno em
em operao,
operao, etc.
etc.
-Os
-Os empregados
empregados participantes
participantes no
no podem
podem ter
ter dvidas
dvidas
sobre
sobre aa parada,
parada, ao
ao final
final desta
desta reunio.
reunio.
Acompanhamento das Atividades Crticas
-Toda
-Toda atividade
atividade crtica
crtica dever
dever possuir
possuir seu
seu
cronograma
cronograma ee um
um plano
plano de
de contingncia,
contingncia, para
para
casos
casos de
de desvios
desvios do
do planejamento.
planejamento.
-A
-A equipe
equipe de
de Manuteno,
Manuteno, deve
deve definir
definir antes
antes do
do
evento,
evento, quem
quem ser
ser oo responsvel
responsvel pelo
pelo
acompanhamento
acompanhamento destas
destas atividades.
atividades.
O
O responsvel
responsvel deve
deve ter
ter condies
condies tcnicas
tcnicas de
de
responder
responder pelo
pelo servio,
servio, tirar
tirar dvidas
dvidas da
da equipe
equipe de
de
execuo
execuo ee tomar
tomar aes
aes gerenciais
gerenciais de
de correo
correo de
de
rotas.
rotas.
Controle da Parada Programada
-So
-So as
as reunies
reunies realizadas
realizadas no
no decorrer
decorrer da
da parada,
parada,
conduzidas
conduzidas pelo
pelo Planejador,
Planejador, com
com oo objetivo
objetivo de
de
verificar
verificar aa evoluo
evoluo das
das atividades
atividades ee corrigir
corrigir
eventuais
eventuais desvios.
desvios.
-Os
-Os feedbacks
feedbacks devem
devem ser
ser dados
dados pelos
pelos
empregados
empregados responsveis
responsveis pelo
pelo acompanhamento
acompanhamento
da
da Parada
Parada Programada.
Programada.
-As
-As decises
decises estratgicas
estratgicas devem
devem ser
ser conduzidas
conduzidas
pelo
pelo Gerente
Gerente de
de Manuteno.
Manuteno.
Avaliao da Parada Programada
-As
-As equipes
equipes de
de Manuteno
Manuteno ee Operao
Operao devem
devem
avaliar
avaliar todas
todas as
as etapas
etapas da
da Parada
Parada Programada,
Programada,
visando
visando documentar
documentar os
os desvios
desvios ee elaborar
elaborar os
os
planos
planos de
de ao
ao pertinentes.
pertinentes.
-Possveis
-Possveis melhorias
melhorias tambm
tambm devem
devem ser
ser
relatadas
relatadas nesta
nesta etapa
etapa ee disponibilizadas
disponibilizadas para
para oo
Planejador.
Planejador.
Emisso de Relatrio da Parada Programada
-Aps
-Aps aa Parada
Parada Programada,
Programada, oo Planejador
Planejador deve
deve
emitir
emitir um
um Relatrio
Relatrio Final,
Final, contendo
contendo todas
todas as
as
informaes
informaes relevantes
relevantes do
do Projeto
Projeto ee as
as
avaliaes
avaliaes das
das equipes.
equipes.
-Este
-Este Relatrio
Relatrio tem
tem por
por objetivo
objetivo apresentar
apresentar os
os
pontos
pontos fortes
fortes ee fracos
fracos ee fornecer
fornecer subsdios
subsdios para
para
aa gerao
gerao de
de planos
planos de
de ao,
ao, visando
visando aa
Melhoria
Melhoria Contnua
Contnua das
das Paradas
Paradas Programadas.
Programadas.
10
Reunio Final
-Reunio
-Reunio final
final do
do projeto,
projeto, onde
onde as
as equipes
equipes de
de
Manuteno
Manuteno ee Operao
Operao apresentam
apresentam os
os
resultados
resultados alcanados
alcanados (pontos
(pontos fortes
fortes ee fracos).
fracos).
-Os
-Os planos
planos de
de ao
ao estabelecidos
estabelecidos ee as
as notas
notas da
da
parada,
parada, tambm
tambm so
so divulgados
divulgados nesta
nesta etapa.
etapa.
-O
-O Gerente
Gerente de
de Manuteno
Manuteno deve
deve ser
ser oo condutor
condutor
desta
desta reunio.
reunio.
Fluxograma do Processo - Parada

Programada
Documentao
Documentao para
para aa Parada
Parada Programada
Programada
1. Rede das Atividades
2. Rede dos equipamentos auxiliares
3. Posicionamento de Equipamento
4. Cronograma de Pontes
5. Distribuio de Mo de Obra por Responsvel
6. Organograma de Responsabilidades
7. Reunies de Acompanhamento
8. Cronograma de Testes
9. Recomendaes de Segurana
1. Rede das Atividades
2. Rede dos Equipamentos Auxiliares
3. Posicionamento do Equipamento
Consiste
Consistede
deum
um check-list
check-listde
deposicionamento,
posicionamento,entregue
entreguepara
paraaaEquipe
Equipede
de
Operao,
Operao,visando
visandodisponibilizar
disponibilizaros
os conjuntos
conjuntos //componentes
componentespara
paraaa
execuo
execuodas
dasatividades
atividades planejadas.
planejadas.
4. Cronograma de Pontes Rolantes
Elaborado
Elaboradopara
paraorientar
orientaraos
aos empregados
empregados envolvidos
envolvidos na
na Parada
ParadaProgramada,
Programada,
sobre
sobreaadisponibilidade
disponibilidadeeehorrios
horriosde
deatendimentos
atendimentospelas
pelaspontes
pontesrolantes.
rolantes.
5. Distribuio de Mo-de-Obra por Responsvel
Permite
Permiteoomapeamento
mapeamentoda
dadistribuio
distribuioda
daMO,
MO,nos
nosdiversos
diversos setores
setores do
do
equipamento.
equipamento.
6. Organograma de Responsabilidades
7. Reunies de Acompanhamento
aconselhvel a realizao de pelo menos duas reunies, para
Paradas Programadas mais relevantes e maiores.
Nestas
Nestas reunies,
reunies, sero
sero identificados
identificados os
os problemas
problemas para
para
atualizao
atualizao da
da programao,
programao, porm,
porm, durante
durante oo
acompanhamento,
acompanhamento, no
no dever
dever ser
ser tomada
tomada nenhuma
nenhuma ao
ao
corretiva,
corretiva, sem
sem anlise
anlise do
do atraso
atraso ou
ou adiantamento
adiantamento de
de
determinada
determinada atividade.
atividade.
AA adoo
adoo de
de medidas
medidas de
de controle
controle permitiro
permitiro aa visualizao
visualizao
dos
dos resultados
resultados dos
dos progressos
progressos das
das atividades,
atividades, os
os quais
quais
indicam
indicam as
as variaes
variaes dos
dos prazos
prazos ee aa necessidade
necessidade de
de
reprogramao
reprogramao e/ou
e/ou tomada
tomada de
de aes
aes corretivas,
corretivas, para
para
garantir
garantir oo cumprimento
cumprimento dos
dos objetivos
objetivos estabelecidos.
estabelecidos.
8. Cronograma de Testes
Define
Defineos
osconjuntos
conjuntosestratgicos
estratgicosque
quedevem
devem ser
sertestados,
testados,antes
antesda
daliberao
liberao
do
doequipamento
equipamentopara
paraaaOperao.
Operao.
9. Recomendaes de Segurana
Assegurar
Assegurarque
queaaSegurana
Seguranados
dosEmpregados
EmpregadosPrprios
PrprioseeContratados,
Contratados,
bem
bemcomo
comodo
dopatrimnio
patrimnioda
daEmpresa,
Empresa,seja
sejaconsiderada
consideradacomo
comoponto
ponto
fundamental
fundamentalem
emtodas
todasas
asaes
aeseedecises.
decises.
Temas
Temas abordados:
abordados:
EPIs
EPIsespeciais
especiaisobrigatrios;
obrigatrios;
Bloqueio
Bloqueiofsico
fsicodos
dosequipamentos;
equipamentos;
Atividades
Atividadescrticas
crticaspara
paraaasegurana;
segurana;
Permisses
Permissespara
paraooTrabalho
Trabalhopara
paraatividades
atividadesem
em locais
locaisde
dealto
altorisco;
risco;
Anlises
Anlisesde
deRisco
Riscodescritivas
descritivaseeao
aop
pdo
doequipamento
equipamentoee
Reunies
ReuniesRelmpago.
Relmpago.
Cronograma de Atividades Crticas

Item
3
10
Servio
Inc io
Trmino
M quinade Sinte rizao Trocar parcialme nte os

Trilhos Re tos e Curvos;
Consignar mquina de
sinter na sala eltrica da
sinterizao. Desconsignar
Zerar curva final e inicial,
deixar faltando 10 setores
na parte superior e 10 no
Troca parcial dos trilhos da
curva inicial;
07/06
23/06
Trocar trilhos retos com

desgaste da mquina, de
acordo com inspeo feita
Trocar todas as barras de
vedao fixa da mquina
de sinter;
Trocar as chapas de
desgaste do rolo
alimentador;
M quinade Sinte rizao Faze r alinhame nto e
niv e lame ntodas colunas de
15/06
27/05
03/06
10/06
17/06
24/06
01/07
29 31 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 02 04 06
M[4 ];S[2]
150 hrs
07/06
07/06
Mec[4];Sold[2]
15 mins
07/06
08/06
Mec[4];Sold[2]
13,75 hrs
08/06
15/06
Mec[4];Sold[2]
62 hrs
20/06
Mec[4];Sold[2]
40 hrs
20/06
Mec[4];Sold[2]
22/06
20 hrs
22/06
Mec[4];Sold[2]
23/06
14 hrs
07/06
23/06
M[4 ];S[2]
150 hrs
Uma
Umavez
vezestabelecido
estabelecidoooescopo
escopodas
dasatividades
atividadesda
daParada
ParadaProgramada,
Programada,deve-se
deve-seelaborar
elaboraros
oscronogramas
cronogramas
de
execuo
das
atividades
crticas.
de execuo das atividades crticas.
Para
Paraaaelaborao
elaboraodestes
destescronogramas,
cronogramas,existem
existemsoftwares
softwaresespecialistas
especialistascomo
comoooMSProject,
MSProject,Primavera,
Primavera,
etc.
etc.
Os
Oscronogramas
cronogramasdevem
devemser
serlevados
levadosao
aoconhecimento
conhecimentode
detodos
todosos
osempregados,
empregados,ser
serentregue
entregueao
ao
Responsvel
pela
tarefa
e
ainda
disponibilizados
em
local
visvel
do
equipamento,
prximo
ao
local
Responsvel pela tarefa e ainda disponibilizados em local visvel do equipamento, prximo ao localde
de
execuo.
execuo.
Plano de Contingncia para as Atividades Crticas
Elaborado
Elaboradopara
paraorientar
orientaras
asequipes,
equipes,quanto
quantoao
aoque
quefazer
fazerse
sealgo
algoder
dererrado
erradodurante
duranteaaexecuo
execuodas
das
atividades
crticas.
atividades crticas.
Componentes de uma Ordem de Servio

Uma Ordem de Servio de boa qualidade deve ter:
Texto
Textoclaro;
claro;
Detalhamento
Detalhamentodas
dastarefas
tarefascrticas;
crticas;
Definio
Definiocorreta
corretada
damo-de-obra
mo-de-obraaaser
serutilizada;
utilizada;
Definio
Definiocorreta
corretada
dadurao
duraoda
daatividade;
atividade;
Informao
Informaose
serequer
requerou
ouno
noparada
paradado
dofluxo
fluxopara
paraser
serexecutada;
executada;
Data
Data prevista
prevista de
de execuo
execuo preenchida
preenchida com
com base
base na
na necessidade
necessidade do
do
equipamento,
a
qual
deve
ser
perceptvel
por
meio
de
uma
inspeo
equipamento, a qual deve ser perceptvel por meio de uma inspeo
cuidadosa
cuidadosado
domesmo;
mesmo;
Relao
Relaodos
dosmateriais
materiaisnecessrios,
necessrios,adequadamente
adequadamentepreenchida;
preenchida;
Ferramentas
Ferramentasespeciais
especiaisinformadas;
informadas;
Etiquetas
Etiquetasde
deconsignao
consignaoclaramente
claramentedefinidas;
definidas;
Informao
Informaosobre
sobreaaAnlise
Anlisede
deRisco
Riscoaaser
serusada,
usada,quando
quandofor
foroocaso.
caso.
Caractersticas de um Bom Controle

Utilizarcheck
checklists;
lists;
Utilizar
Pararooequipamento
equipamentosomente
somenteootempo
tempoprogramado;
programado;
Parar
Envolver-secom
comas
asatividades;
atividades;
Envolver-se
Seguirdetalhamentos
detalhamentoselaborados
elaboradospara
paraatividades
atividades
Seguir
crticas;
crticas;
Otimizaros
osrecursos
recursosdisponveis
disponveisdurante
duranteaaparada;
parada;
Otimizar
Melhorarcomunicao
comunicaoentre
entreos
osenvolvidos
envolvidosna
naParada
Parada
Melhorar
Programada:
Programada:
-Criarmtodos
mtodospara
paracomunicao
comunicaoevitando
evitando
-Criar
transtornoeedesencontros
desencontros ((uso
usode
derdios,
rdios,telefone
telefone
transtorno
celular,outros
outros););
celular,
-Conscientizaros
osenvolvidos
envolvidosda
daimportncia
importnciada
da
-Conscientizar
Caractersticas de um Bom Controle

Preverrecursos
recursospara
paraeventuais
eventuaisproblemas
problemasaps
apsaa
Prever
parada;
parada;
Manteraarea
reaorganizada
organizadaeelimpa:
limpa:
Manter
-Implantareemanter
manter55SSeeGST;
GST;
-Implantar
FazerPlanejamento
Planejamentocom
comqualidade
qualidadeeeexecutar
executar
Fazer
conformeprogramado:
programado:
conforme
-Nocancelar
cancelaratividades;
atividades;
-No
-Noincluir
incluiratividades
atividadesextras
extras
-No
Atualizaroocronograma:
cronograma:
Atualizar
-Acompanharas
asfases
fasesda
daatividade,
atividade,com
comooobjetivo
objetivo
-Acompanhar
demostrar
mostraroodesenvolvimento
desenvolvimentoreal
realda
daparada,
parada,para
para
de
secorrigir
corrigiros
osdesvios
desviosem
emtempo
tempohbil.
hbil.
se
Fechamento do Projeto
Fase
Fase em
em que
que so
so analisados
analisados pelos
pelos envolvidos
envolvidos na
na parada
parada
(Manuteno
(Manuteno de
de Linha,
Linha, Manuteno
Manuteno Central,
Central, Utilidades,
Utilidades,
Prestador
Prestador de
de Servios,
Servios, Oficinas
Oficinas ee Operao),
Operao), todos
todos os
os fatos
fatos
relevantes,
relevantes, que
que meream
meream tratamento
tratamento adequado,
adequado, para
para
melhoria
melhoria contnua
contnua do
do processo.
processo.
Nesta
Nesta fase
fase devem
devem ser
ser gerados
gerados os
os planos
planos de
de ao
ao que
que
permitam
permitam bloqueios
bloqueios das
das falhas
falhas ocorridas
ocorridas ee tambm,
tambm, planos
planos
pr-ativos
pr-ativos para
para falhas
falhas potenciais.
potenciais.
Os
Os dados
dados apropriados
apropriados nos
nos cartes
cartes de
de servios
servios devem
devem ser
ser
digitados
digitados no
no sistema
sistema ee servir
servir de
de fonte
fonte para
para reviso
reviso //
adequao
adequao das
das atividades
atividades rotineiras.
rotineiras.
Modelo de um Sistema de Informaes de Paradas
Aes
Decises
Informaes
Tratamento
(processamento)
Dados
Controle e avaliao
Resultados
Auditorias nas Paradas

Etapas:
-
Contedo do projeto, quantidade, qualidade e real

necessidade das ordens de servio.
Envolvimento da equipe nas reunies que antecedem

as paradas e a qualidade das informaes discutidas.
- Acompanhamento in loco:
Preparao do equipamento pela operao, execuo
das atividades, apropriaes/registro de fatos
relevantes, testes e entrega do equipamento a
operao.
- Fechamento do projeto e planos de ao.
Folha de Avaliao de Parada Programada
Critrios adotados para a Classificao da

Parada Programada:
Nota Inferior a 70% -
FRACA ;
70% Nota < 80% -
REGULAR ;
80% Nota < 90% -
BOA ;
Nota 90% -
TIMA .
Gesto
Gesto de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Processo de Grandes Paradas
11 DEFINIO
DEFINIO
Atividades
Atividades que
que demandam
demandam grande
grande tempo
tempo de
de
execuo
execuo ee um
um planejamento/controle
planejamento/controle sistemtico,
sistemtico,
com
com aplicao
aplicao de
de recursos
recursos financeiros,
financeiros, visando
visando aa
melhoria
melhoria ou
ou aa continuidade
continuidade operacional
operacional dos
dos
equipamentos
equipamentos instalados
instalados na
na empresa
empresa
(restabelecimento
(restabelecimento das
das condies
condies originais
originais de
de
operao).
operao).
2 MACRO FLUXO
2.1
2.1
Identificao
Identificao da
da Necessidade
Necessidade
2.2
2.2
Oramento
Oramento
2.3
2.3
Aprovao
Aprovao da
da Autorizao
Autorizao de
de
Contratao
Contratao
2.4
2.4
Implantao
Implantao
2.1
2.1 -- Identificao
Identificao da
da Necessidade
Necessidade
Esta
Estafase
fase tem
tem como
como objetivo
objetivoaa identificao
identificao de
de dados
dados
ee
informaes
informaesque
quecaracterizem
caracterizemaa necessidade
necessidadede
de interveno
interveno
no
noequipamento,
equipamento,instalao
instalaoou
ou unidade
unidadeda
daempresa,
empresa, visando
visando
aacontinuidade
continuidadeeeaa confiabilidade
confiabilidade operacional,
operacional, atravs
atravsde
de
reformas,
reformas, recuperaes
recuperaes e/ou
e/ou substituies
substituies de
de componentes.
componentes.
So
So analisados
analisados aspectos
aspectosestratgicos,
estratgicos,tcnicos
tcnicoseefinanceiros
financeiros
do
doprojeto.
projeto.
2.2
2.2 -- Oramento
Oramento
AAincluso
inclusode
deum
umprojeto
projetono
noOramento
Oramento Anual
Anualda
da
Empresa
Empresa deve
devebasear-se
basear-seem
em discusses
discusses realizadas
realizadasanualmente,
anualmente,
envolvendo
envolvendoaarea
reaSolicitante,
Solicitante, aarea
reaGestora
Gestorado
doProjeto,
Projeto,aa
rea
reade
deControladoria
ControladoriaeeContabilidade
Contabilidadeeeaa
Diretoria
DiretoriaIndustrial.
Industrial.

2.3
2.3 -- Aprovao
Aprovao da
da Autorizao
Autorizao de
de Contratao
Contratao
Para
Paraobteno
obtenoda
daautorizao
autorizaoformal
formalde
decontratao
contrataodo
doprojeto,
projeto,
todo
todoprocesso
processoobedece
obedeceao
aoseguinte
seguintefluxo:
fluxo:
rea Proprietria
Projeto
Formalizar o pedido de verba atravs dos documentos

que fundamentem a solicitao (Ex.: relatrio tcnico,
oramentos, cronogramas, estudos viabilidade)
Anlise da
Necessidade / Soluo
Tcnica
Equipe de Engenharia
Analisar a real necessidade do projeto, atravs de

estudos e realizao de ensaios/medies e analisar a
concepo/projeto se tecnicamente vivel
Anlise dos Aspectos de

Implantao do Projeto
Equipe de Gesto de
Projetos
Analisar o planejamento previsto para implantao do

projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos
aspectos de segurana, prazo, custo e qualidade.
Aprovao Final
Superintendentes e
Diretoria
A aprovao feita alta administrao da rea

proprietria do projeto
Preparao
Documentao
2.4 Principais Etapas de Implantao (PDCA)
11 -- Planejamento
Planejamento --Elaborao
Elaboraodos
doscronogramas,
cronogramas,Anlise
Anlisedos
dosRiscos,
Riscos,
Elaborao
Elaboraodas
dasEspecificaes,
Especificaes,etc.
etc.
22 -- Execuo
Execuo--Aquisio
Aquisiodo
domateriais,
materiais,contratao
contrataodos
dosservios,
servios,
mobilizao
mobilizao//treinamentos
treinamentoseeexecuo
execuodas
dasatividades
atividadesplanejadas.
planejadas.
33 -- Verificao
Verificao--Realizao
Realizaodos
dostestes.
testes.
44 -- Encerramento
Encerramento --Formalizao
Formalizaodo
doAceite
AceiteTcnico,
Tcnico,encerramento
encerramento
dos
doscontratos,
contratos,elaborao
elaboraodo
dorelatrio
relatriofinal
finaleeencerramento
encerramentodos
dosprojetos.
projetos.
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Equipe do Projeto
necessrio elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto

Gerente do
Projeto
Gesto Segurana
Coordenador
Planejamento
Suporte Tcnico
Equip.Mecnico
Suporte Tcnico
Equip.Eltrico
Elmir/INFM
Gustavo/IIME
Suporte Tcnico
Instrumentao
Suporte Tcnico
Proces./Produo
Suporte Tcnico
Oficina Mecnica
Suporte Tcnico
Oficina Eltrica
Coorden. Implantao
Escopo Mecnico
Coord. Implantao
Escopo Eltrico
OOorganograma
organograma d
d
uma
umaviso
visoclara
clara
dos
dos responsveis
responsveis
por
porcada
cadaevento
evento
do
doProjeto.
Projeto.
As
As decises
decises
devem
devemser
ser
tomadas
tomadasem
em
primeira
primeira instncia
instncia
pelos
pelos
responsveis.
responsveis.
Definies
Definiescrticas
crticas
devem
devemser
ser
levadas
levadasao
aoComit
Comit
Executivo
Executivodo
do
Projeto
Projeto
Comit Executivo
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Planejamento de Grandes Paradas
Estabelecimento das Premissas
Definio
Definio do
do regime
regime de
de trabalho
trabalho (Ex.:
(Ex.: 12
12 xx 12);
12);
Considerar
Considerar as
as interferncias/interface
interferncias/interface com
com outros
outros projetos;
projetos;
Considerar
Considerar as
as atividades
atividades de
de operao
operao (parada,
(parada, limpeza,
limpeza, testes
testes
ee retorno
retorno da
da linha);
linha);
Cronograma
Cronograma estruturado
estruturado por
por projeto,
projeto, por
por natureza
natureza de
de servio
servio
ee por
por equipamento;
equipamento;
Considerar
Considerar restries
restries das
das pontes
pontes rolantes.
rolantes.
Logstica
Entradas
Entradas//Sadas
SadasEmpregados
Empregadosdas
dasContratadas:
Contratadas:
Definir
Definiraaportaria
portariaaaser
serutilizada
utilizadaeehorrios
horrios
(6:00
(6:00s
s08:00
08:00 ee 18:00
18:00s
s20:00hs)
20:00hs)
Entrada
Entradade
deCarros
Carros//Ferramental
Ferramental//Containers:
Containers:
Definir
Definiraaportaria
portaria
Alimentao:
Alimentao:
Definir
Definiroolocal
localpara
pararealizao
realizaodas
dasrefeies
refeies(restaurante)
(restaurante)ee
lanches
lanches(canteiro).
(canteiro).

Contratao de
Servios
11--Pr-qualificar
Pr-qualificareecredenciar
credenciarfornecedores
fornecedoresprestadores
prestadoresde
deservios
serviosem
em
projetos
projetos
Definir
Definircritrios
critriosde
deseleo
seleoeeavaliao
avaliaode
defornecedores;
fornecedores;
Estabelecer
Estabeleceras
asfamlias
famliasde
deservios;
servios;
Criar
Criarsistema
sistemade
deacompanhamento
acompanhamentodos
dosresultados.
resultados.
22--Implantar
Implantarsistema
sistemade
debonificao
bonificaopor
porresultados
resultadosnos
noscontratos
contratos
Buscar
Buscarmaior
maiorcomprometimento
comprometimentodas
dasempresas
empresascontratadas
contratadascom
comooresultado
resultado
global
globaldo
doProjeto
Projeto(S,
(S,MA,
MA,A,
A,C,
C,Q);
Q);
Motivar
Motivaros
osfuncionrios
funcionriosdas
dascontratadas
contratadaspara
parabuscar
buscaros
osresultados
resultadosobjetivados.
objetivados.
Plano de Gerenciamento do Escopo

Estrutura Analtica do Projeto
Elaborado a EAP do projeto, a partir da codificao do
escopo/oramento aprovado.
Ex.:
1. Mecnica
1.1 - Desbobinadeira 1
1.1.1 - Efetuar reparo geral na redutora
1.1.2 - Substituir o mandril da desbobinadeira
Controle de Mudanas
Coordenar as mudanas do escopo de forma que o projeto atenda
seus objetivos.
Previstas em Plano de Contingncias;
No Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade;
Propostas de Modificao do Escopo.
FORMAO DO ESCOPO:
Levantamento de todas as oportunidades de servios a ser
executados.
Classificao dos servios por prioridades e que s podem ser
executados durante a Reforma.
Definio do Escopo.
Elaborao das IBSs por Especialidade (nfase na Segurana).
Planejamento
dos
Cronogramas
Interferncias com Potencial de Risco.
Privilegiando
Anlises
de
Planejamento do Tempo
Cronograma Gerencial
Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de
planejamento, suprimento, execuo, verificao e encerramento do
projeto.
Atualizao: Mensal
Cronograma da Parada
Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execuo das
atividades na parada.
Atualizao: Duas vezes por dia
Viso consolidada (Curva S)
Cronograma Gerencial
Ano -1
EDT
Nome da tarefa
Aprovao da verba do RCO "AdC"
03/01/05
03/01/05
Elaborao do Plano do Projeto
03/01/05
14/01/05
Contratao da Equipe de Preparao / Planejamento
07/01/05
17/02/05
4
4.1
4.2
4.3
Aquisio dos Materiais

Levantamento tcnico e emisso das Listas de Materiais
Emisso das requisies de compras
Contratao dos Materiais
21/01/05
21/01/05
25/02/05
01/04/05
21/07/05
17/03/05
21/04/05
26/05/05
06/05/05
27/05/05
16/06/05
21/07/05
4.4
4.5
Diligenciamento da fabricao
Recebimento, identificao e estocagem dos materiais
Incio
Trmino
5
5.1
5.2
Preparao da documentao de contratao

Elaborao do Cronograma da Parada
Elaborao das Anlises Macros de Riscos
18/02/05
18/02/05
18/02/05
31/03/05
31/03/05
31/03/05
5.3
6
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Preparao da documentao tcnica (Desenhos, PT, Manuais)

Aquisio dos Servios da Parada
Elaborao das especificaes tcnicas
Visitas dos fornecedores e elaborao das propostas
Equalizao das propostas
Elaborao do(s) Contrato(s)
Mobilizao / Treinamento equipe
18/02/05
18/03/05
18/03/05
15/04/05
27/05/05
10/06/05
22/07/05
31/03/05
04/08/05
14/04/05
26/05/05
09/06/05
21/07/05
04/08/05
Contratao da Equipe de Apoio Tcnico da Parada
01/04/05
12/05/05
Execuo dos Servios Planejados (Parada da Linha)
05/08/05
16/08/05
Testes Finais
17/08/05
17/08/05
10
10.1
10.2
10.3
Encerramento
Encerramento dos contratos
Relatrios / "As built"
Encerramento do Projeto
18/08/05
18/08/05
18/08/05
11/10/05
11/10/05
13/09/05
11/10/05
11/10/05
Ano 1
Ms -1 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11
Cronograma Gerencial Curva S

120%
100%
98,85%
100,00%
92,72%
80%
60%
Prev. Acum.
Real Acum.
58,22%
53,55%
44,12%
40%
30,17%
37,23%
18,63%
20%
9,16%
0%
0%
Dez/04
Jan/05
Fev/05
Mar/05
Abr/05
Mai/05
Jun/05
Jul/05
Ago/05
Set/05
Out/05
Nov/05
ELABORAODO
DOORAMENTO
ORAMENTOPRVIO
PRVIO
ELABORAO
Estimativado
doCusto
Custoee
Estimativa
Prazoda
daParada
Parada
Prazo
Execuodo
doOramento:
Oramento:
Execuo
dostrabalhos,
trabalhos,da
dainfrainfrados
estrutura,das
dasatividades
atividadesda
da
estrutura,
operao,etc
etc
operao,
Levantamentodos
dosprazos
prazos
Levantamento
atravsde
deanlise
anliseda
da
atravs
duraodos
doscaminhos
caminhos
durao
crticos
crticos
Avaliaoda
daimportncia
importnciados
dos
Avaliao
Serviosda
daParada
Paradapara
para
Servios
definirContratao
Contratao
definir
Definiodo
doProcesso
Processode
de
Definio
Contratao
Contratao
AnalisarImpactos
Impactosde
de
Analisar
DissdiosColetivos
Coletivosno
no
Dissdios
Perododa
daParada/
Parada/Escala
Escala
Perodo
deRevezamentos/
Revezamentos/Folgas
Folgas
de
AvaliarEmpresas
EmpresasEnvolvidas
Envolvidas
Avaliar
emEventos
EventosParalelos
Paralelos
em
Planejamento dos Custos

Nvel
Estrutura PEP
rea Gestora
Valor Orado
D.09INF/001-1 Gerenciamento
IIMR
383.000
D.09INF/001-2 Engenharia Nacional
IIMR
30.000
D.09INF/001-4 Fornecimento Nacional
2
3
3
3
2
3
3
D.09INF/001-4-1 FN Eltrica
D.09INF/001-4-1-1 FN Eltrica - Suprimento
D.09INF/001-4-1-2 FN Eltrica - Oficinas
D.09INF/001-4-1-3 FN Eltrica - Automao
D.09INF/001-4-2 FN Mecnica
D.09INF/001-4-2-1 FN Mecnica - Suprimento
D.09INF/001-4-2-2 FN Mecnica - Oficinas
3.141.000
IIMR
IIMR
895.000
420.000
60.000
415.000
3.141.000
2.936.000
205.000
IIMR
IIMR
IIA
D.09INF/001-5 Fornecimento Importado
EEE
2.016.000
D.09INF/001-7 Obras Civis
IIMR
20.000
D.09INF/001-8 Montagem
2
3
2
3
3
D.09INF/001-8-1 Montagem Eltrica

D.09INF/001-8-1-1 Montagem Eltrica
D.09INF/001-8-1 Montagem Mecnica D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecnica - Linha
D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecnica - Tanques
Elemento PEP com oramento aprovado para realizao
1.351.000
IIMR
IIMR
EEE
164.000
164.000
1.351.000
1.051.000
300.000
Cronograma Financeiro
Nvel
Estrutura PEP
D.09INF/001-1 Gerenciamento
D.09INF/001-2 Engenharia Nacional
D.09INF/001-4-1-1 FN Eltrica - Suprimento
D.09INF/001-4-1-2 FN Eltrica - Oficinas
D.09INF/001-4-1-3 FN Eltrica - Automao
D.09INF/001-4-2-1 FN Mecnica - Suprimento
D.09INF/001-4-2-2 FN Mecnica - Oficinas
D.09INF/001-5 Fornecimento Importado
D.09INF/001-7 Obras Civis
D.09INF/001-8-1-1 Montagem Eltrica
D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecnica - Linha
D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecnica - Tanques

Total
Valor
Orado
383
30
Cronograma Financeiro - R$ 1.000

jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05
38
38
38
38
70
70
420
38
70
60
415
2.936
367
605
38
38
38
10
70
70
70
20
20
20
69
69
69
69
69
69
367
367
367
367
367
367
68
68
68
205
2.016
38
605
605
367
202
20
20
164
27
27
27
27
27
27
1.051
175
175
175
175
175
175
60
240
300
8.000
38
38 1.015 1.357
752 1.352
835
895 1.302
415
38
Curva S - Custo
Planejamento da Qualidade
Poltica da Qualidade
O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes, polticas e
premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa.
Controle da Qualidade
Normas internas, normas tcnicas externas, os manuais / documentao
tcnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gesto da
Manuteno.
Planejamento da Qualidade
Plano
Planode
deControle
ControleItens
ItensCrticos
Crticos
Cdigo
Cdigo//Descrio
Descrioda
daAtividade;
Atividade;
Responsvel
Responsvelpela
pelaExecuo
Execuo(Equipe
(EquipeInterna
Interna eeFornecedor
FornecedorExterno);
Externo);
Necessidade
Necessidadede
deAcompanhamento
AcompanhamentoEspecializado
Especializado(Ex.
(Ex.Engenharia
Engenhariade
deManuteno);
Manuteno);
Pontos
PontosCrticos
Crticosde
deControle
Controle(Ex.:
(Ex.:Dimensional,
Dimensional,Alinhamento,
Alinhamento,Torqueamento,
Torqueamento,
Testes);
Testes);
Contingncias;
Contingncias;
Documentao
DocumentaoTcnica
TcnicaSuporte
Suporte(Ex.:
(Ex.:Desenhos,
Desenhos,Manuais,
Manuais,PT,
PT,Normas
NormasExternas);
Externas);
Registros/Relatrios.
Registros/Relatrios.
Planejamento da Gesto de Segurana
Deve
Deveser
serelaborado
elaboradosegundo
segundoaaLegislao
Legislaoeeas
asNormas
NormasInternas
Internasde
deSegurana
Seguranada
da
Empresa
Empresa
Gesto da Segurana - Fase de Preparao

Anlise
Anliseda
daDocumentao
DocumentaoLegal
Legal
Verificao
VerificaoeeAprovao
Aprovaodas
dasAnlises
Anlisesde
deRisco
Risco
Inspeo
Inspeonas
nasFerramentas
Ferramentas//Canteiros
Canteirosde
deObras
Obras
Emisso
Emissode
deOS
OSpor
porservios
servios//fornecedor
fornecedor
Elaborao
Elaboraodo
doPlano
Planode
deConsignao
Consignao
Treinamentos
Treinamentos
Tcnicos
Tcnicosde
deSegurana/Encarregados/Supervisores
Segurana/Encarregados/Supervisores
Elaborao
Elaboraode
deAnlise
Anlisede
deRisco
RiscoeeAnlise
Anlisede
deIncidentes
Incidentes
Equipe
Equipetotal
total
Palestra
Palestrasobre
sobreos
ossistemas
sistemasde
degesto:
gesto:Segurana,
Segurana,Sade,
Sade,Qualidade
Qualidade eeMeio
MeioAmbiente
Ambiente
Equipe
EquipeEspecfica
Especfica
Primeiros
PrimeirosSocorros
SocorroseeBrigada
Brigadade
deIncndio
Incndio
Gesto da Segurana - Durante a Execuo

Disponibilizao
Disponibilizaode
de Tcnicos
Tcnicosde
deSegurana
Seguranana
naobra
obra
Consignao
Consignaodos
dosequipamentos
equipamentos
Liberao
Liberaodas
dasPTRs
PTRs
Anlise
Anlisede
deRisco
Riscoao
aop
pdo
doequipamento
equipamento
Inspeo
Inspeode
deSegurana
Seguranadiria
diria
Reunio
Reuniodiria
diriacom
comos
ostcnicos
tcnicosde
desegurana
segurana
Anlise
Anlisedos
dosIncidentes
Incidentes
Atendimento
Atendimentode
deemergncia
emergncia
Ambulncia
Ambulncia//Enfermeiro
Enfermeiro
Convnio
Convniocom
comHospital
Hospital
Acompanhamento
AcompanhamentoBombeiros
Bombeiros
EXEMPLO
EXEMPLODE
DEPROGRAMA
PROGRAMADE
DEAUDITORIA
AUDITORIADE
DESEGURANA
SEGURANA
NFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr
Trabalhos
em Altura
Altas
Cargas Eletricidad Presena
Temperaturas Suspensas
e
de Gases
Espaos
Confinados
Movimentao
de Mquinas e
Equipamentos
Alertar
Alertaros
osempregados
empregadossobre
sobreos
ossrios
sriosriscos
riscos de
deacidentes
acidentesque
que
representam
representamos
os77AGENTES
AGENTESDE
DERISCO
RISCO/ /FATALIDADES.
FATALIDADES.
Divulgao
Divulgao dos
dos riscos
riscos de
de fatalidade
fatalidade existentes
existentes durante
durante aa grande
grande
parada
paradavisando
visandoconscientizar
conscientizartoda
todaaaequipe
equipeenvolvida
envolvidanas
nasatividades
atividades
quanto
a
preveno
de
acidentes
no
quadro
prprio
e
de
terceiros
quanto a preveno de acidentes no quadro prprio e de terceiros . .
EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANA
RELATRIO PATRULHA
Data:
Participantes:
Escopo:
Constataes:
1- A Patrulha volta a pedir que fitas
zebradas no sejam usadas como barreira
fsica contra quedas . As fitas zebradas so
sinalizadoras e no barreiras contra queda
de pessoas. Temos que criar barreiras
fsicas a prova de bobeira.
Gesto do Meio Ambiente
Conscientizao
Conscientizao das
das empreiteiras
empreiteiras
Plano
Plano de
de Controle
Controle Ambiental
Ambiental dos
dos Resduos
Resduos
Coleta/disposio
Coleta/disposio dos
dos resduos
resduos
Limpeza
Limpeza banheiros
banheiros
Inspeo
Inspeo diria
diria
Acompanhamento
Acompanhamento pela
pela Equipe
Equipe de
de Meio
Meio Ambiente
Ambiente
Planejamento da Comunicao
Reunio
Reunio de
de Anlise
Anlise de
de Desempenho
Desempenho
Reunies
Reuniesdurante
duranteooprocesso
processode
dedetalhamento,
detalhamento,planejamento
planejamentoeepreparao
preparaodo
doProjeto:
Projeto:
Participantes:
Participantes:
Gerente
Gerentedo
doProjeto;
Projeto;
Coordenador
Coordenadordo
doPlanejamento;
Planejamento;
Coordenador
Coordenadorda
daImplantao
Implantaodo
doEscopo
EscopoMecnico
Mecnico(Linha)
(Linha)
Coordenador
Coordenadorda
daImplantao
Implantaodo
doEscopo
EscopoEltrico
Eltrico
Coordenador
Coordenadorda
daImplantao
Implantaoda
daContratada
Contratada
Suporte
SuporteTcnico
TcnicoEquipamentos
EquipamentosMecnicos
Mecnicos
Suporte
SuporteTcnico
TcnicoEquipamentos
EquipamentosEltricos
Eltricos
Outras
Outraspessoas,
pessoas,apoio
apoioexterno,
externo,caso
casose
sejulgue
julguenecessrio.
necessrio.
Planejamento da Comunicao
Medies / Relatrios
- Medio do avano fsico das atividades (duas vezes ao dia)
Reunies de Anlise de Desempenho
- Reunio da Equipe de Coordenao Geral
- Reunio com a equipe/fornecedores coordenados
Book da parada
- Lay-out do Equipamento
- Registro de Ocorrncia
- Plano de Segurana / Anlise de Risco
- Organograma / Telefones
- Cronograma
- Lista de Materiais
- Plano de Destinao de Resduos
- Plano de Transporte
- Lista de Telefones teis
Planejamento de Riscos do Projeto

11--Identificao
Identificaodos
dosRiscos
Riscos
22Qualificao
Qualificao --Probabilidade
Probabilidadeeeimpactos
impactosda
daocorrncia
ocorrncia
33--Plano
Planode
deao
ao//contingncia
contingncia
Planejamento de Suprimentos e Contrataes

Materiais e Componentes
Os materiais eltricos e mecnicos so adquiridos a partir da
elaborao das listas de materiais, emisso das Ordem de Servios
(OS) no sistema de Gesto da Manuteno e emisso das requisies
de compras atravs do mdulo de Suprimento de Materiais.
Durante a elaborao da lista de suprimento, os analistas tcnicos da
rea proprietria do projeto, participam da definio de quantidades
e partes a serem substitudas, com aval das engenharias.
Materiais/Servios de Oficinas
Foco nos servios em conjuntos reservas (qualidade assegurada).

Servios / Manuteno e Especiais
A contratao dos servios do Projeto deve ser feita por pacote
conforme a seguir:
-Conforme especialidade (Ex.: Mecnica, Eltrica, Civil);
-Por setor do equipamento (Ex.: Entrada, Fornos, Sada,
etc.)
-Estabelecendo equipes por equipamento.
Os supervisores, encarregados, tcnicos de segurana das empreiteiras
devem ser mobilizados pelo menos, com 02 (duas) semanas de
antecedncia da parada para conhecimento de todos os equipamentos.
Servios especiais podem ser contratados, tais como: Ensaios no
destrutivos, servios de lubrificao, hidrulica , torqueamento,
ventilao, usinagem de campo, etc.

Critrios de Qualificao de Fornecedores (Servios e Produtos)
Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurdico;
Capacidade Tcnica;
Capacidade Gerencial;
Grau de satisfao de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente
realizados ou produtos entregues.
Critrio de Avaliao das Propostas
Capacidade do fornecedor quanto a compreenso das necessidades
descritas na Especificao Tcnica;
Formatao das propostas quanto aos critrios solicitados;
Compatibilidade dos recursos humanos, materiais e tecnolgicos
dimensionados;
Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado;
Custo da proposta e condies de pagamento.
Agenda
Processo
Processo de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Equipe
Equipe do
do Projeto
Projeto
Planejamento
Planejamento de
de Grandes
Grandes Paradas
Paradas
Encerramento
Encerramento dos
dos Projetos
Projetos
Processo de Encerramento do Projeto

11 -- Aceitao
Aceitao Formal:
Formal:
Aceite
Aceite tcnico
tcnico preliminar
preliminar (antes
(antes dos
dos testes)
testes)
Aceite
Aceite tcnico
tcnico final
final
22 Fechamento
Fechamento
Encerramento
Encerramento dos
dos contratos
contratos
As
As Built
Built
33 Encerramento
Encerramento
Fechamento
Fechamento do
do Projeto
Projeto no
no Sistema
Sistema
Emisso
Emisso do
do Relatrio
Relatrio Tcnico
Tcnico Final
Final
Ferramentas de
Planejamento
Ferramentas de Planejamento
PERT Tcnica de Avaliao e Reviso
de Programas
Foi criado em 1958 por uma equipe da
Marinha Americana.
CPM Mtodo do Caminho Crtico
Foi lanado na mesma poca, pela Rand
Corporation, organizao que se dedica
pesquisas, na mesma poca.
Ferramentas de Planejamento
PERT /CPM
Tcnica baseada na premissa de que qualquer
empreendimento tem um encadeamento timo de suas
atividades e que , uma vez determinado, permite uma
perfeita coordenao de sua execuo e de seu controle.
Princpios
Princpios Bsicos
Bsicos
As
Asatividades
atividadesde
dePlanejamento
PlanejamentoeeProgramao
Programaoso
soconsideradas
consideradas
funes
funesdistintas,
distintas,existindo
existindouma
umaseparao
separaontida
ntidaentre
entreas
asduas
duas
fases.
fases.
Aplicao
Aplicao
Por
Porsua
suaflexibilidade
flexibilidadeeepor
porno
noexigir
exigirconhecimentos
conhecimentosespecializados,
especializados,
aano
noser
serrelativo
relativos
satividades
atividadesem
emque
quese
sepretende
pretendeaplic-lo,
aplic-lo,oo
PERT/CPM
PERT/CPMpode
podeser
serutilizado
utilizadoem
emprojetos
projetossimples
simpleseecomplexos.
complexos.
PERT/CPM
Fase de Planejamento
No se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se de
dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as
sequncias, interdependncias e restries entre as mesmas.
Fase de Programao
So estimadas as duraes das tarefas, determinadas as
tarefas crticas (as quais, geralmente, determinam a durao do
projeto) e calculadas as datas mais cedo, as datas mais
tarde e as folgas das demais.
Fase de Nivelamento
As folgas encontradas sobre os caminhos no-crticos, permitiro
a realocao das tarefas que constituem estes caminhos, a fim
de otimizar o emprego de recursos de toda natureza.
PERT/CPM
Tanto o PERT como o CPM so a representao do plano
de execuo de um projeto qualquer, por meio de um
diagrama, que mostra as inter-relaes entre as diversas
tarefas.
Sistemas de Representao do Diagrama

Sistema Americano
B
A
1
2
ta
3
tb
Sistema Francs
A
ta
tb
A,B = Tarefas
ta, tb = Tempo necessrio para a execuo da tarefa
PLANEJAMENTO
Para que se possa programar

um empreendimento, temos
que iniciar fixando nossos
objetivos.
PLANEJAMENTO
Lista de
Atividades
AApreparao
preparaoda
dalista
listade
de
atividades
atividadespressupe
pressupeum
um
conhecimento
conhecimentodetalhado
detalhado
de
detodas
todasas
astarefas
tarefasque
que
sero
serorealizadas.
realizadas.
PLANEJAMENTO
Quadro de Dependncia
Este
Estequadro
quadrodeve
deve
determinar
determinaras
asatividades
atividades
que
quedependem
dependemda
da
realizao
realizaode
deoutras.
outras.
Esta
Estafase
fasecrtica.
crtica.Se
Seas
asdependncias
dependnciasno
norepresentarem
representaremaarealidade,
realidade,todo
todooo
resultado
resultadoser
serprejudicado.
prejudicado.
PLANEJAMENTO
Diagramao
a representao em forma grfica do quadro de
depndencias.
Exemplo:
10
I
G
A
1
F
5
L
M
K
8
H
7
11
12
PROGRAMAO
Terminada
Terminada aa fase
fase de
de planejamento,
planejamento, torna-se
torna-se
necessrio
necessrio calcular
calcular oo tempo
tempo em
em que
que oo projeto
projeto
possa
possa ser
ser realizado.
realizado.
Esta
Esta durao
durao ser
ser aa soma
soma dos
dos tempos
tempos de
de
execuo
execuo tomados
tomados sobre
sobre oo caminho
caminho entre
entre oo
primeiro
primeiro ee ltimo
ltimo n
n (evento),
(evento), que
que tenha
tenha oo maior
maior
valor
valor (caminho
(caminho crtico).
crtico).
necessrio
necessrio primeiramente
primeiramente determinar
determinar aa
durao
durao de
de cada
cada tarefa,
tarefa, aa qual,
qual, pode
pode ser
ser expressa
expressa
em
em qualquer
qualquer unidade
unidade de
de tempo.
tempo. O
O importante
importante
que
que aa unidade
unidade seja
seja aa mesma
mesma em
em todo
todo oo projeto.
projeto.
Programao
DATA MAIS CEDO
o menor tempo no qual possvel a
ocorrncia do evento, ou seja, o menor tempo
em que se pode concluir todas as atividades
que concorrem para um evento.
Quando vrias tarefas chegam a um n,
a data mais cedo aquela de maior valor.
Programao
DATA MAIS TARDE
o ltimo momento para ocorrer um evento sem que ocorra
atraso no projeto.
O clculo feito do evento fim para o evento incio.
Se o projeto tem uma data de concluso pr-fixada, a Data Mais
Tarde do evento fim a data pr-fixada. Caso contrrio a Data
Mais Tarde do evento fim coincidente com a sua Data Mais
Cedo.
Quando mais de uma atividade sai de um evento, a data mais
tarde a de menor valor.
PROGRAMAO
FOLGA DOS EVENTOS
A diferena entre os valores da data mais tarde e a
data mais cedo de um evento a sua folga.
Dentro da folga que um evento pode ser atingido
sem que a durao do projeto seja modificada.
PROGRAMAO
CAMINHO CRTICO
Caminho crtico aquele de maior durao.
Se no houver data pr-fixada de trmino do
projeto, o caminho crtico aquele no qual as
atividades no tm folga, ou seja, qualquer atraso
em uma das suas atividades, provocar atraso do
projeto.
o caminho formado por eventos com folga nula e
a diferena de suas datas coincide com a durao
da tarefa que os une.
PROGRAMAO
CAMINHO CRTICO
Caso haja data pr-fixada para o trmino do projeto (desde que seja maior que a data mais cedo), todos os eventos do
caminho crtico tero folgas iguais (as quais sero as menores do projeto).
No nosso exemplo, qual o caminho crtico?
1/7
2/8
8/8
0/0E
10
1
A
34/34
C
4
12/12
F
3
36/36
11
1
8
I
3
H
23/23
23/23
15/15 G
26/26
38/38
12
NIVELAMENTO
CONCEITO
CONCEITO
AA soluo
soluo de
de execuo
execuo das
das tarefas
tarefas em
em suas
suas Datas
Datas
mais
mais Cedo
Cedo de
de Incio
Incio pode
pode levar
levar aa uma
uma flutuao
flutuao
indesejada
indesejada de
de recursos
recursos ao
ao longo
longo do
do tempo
tempo ou
ou
mesmo
mesmo aa picos
picos de
de recursos
recursos no
no adequados.
adequados.
Assim,
Assim, aa limitao
limitao de
de recursos
recursos ee nveis
nveis adequados,
adequados,
nos
nos leva
leva aa necessidade
necessidade da
da elaborao
elaborao de
de uma
uma
distribuio
distribuio das
das tarefas,
tarefas, aproveitando-se
aproveitando-se as
as
folgas
folgas existentes
existentes dentro
dentro das
das cadeias
cadeias do
do diagrama
diagrama
de
de flecha.
flecha.
AA essa
essa distribuio
distribuio de
de recursos
recursos chamamos
chamamos de
de
NIVELAMENTO
NIVELAMENTO DE
DE RECURSOS
RECURSOS
NIVELAMENTO
RAZES PARA UTILIZAO DO NIVELAMENTO
DE RECURSO
Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos
especiais de equipamentos, ferramentas e mesmo de
recursos humanos extremamente qualificados, no
disponveis em quantidade para atender aos picos.
Limitao fsica de espao/ambiente.
Locais de trabalho confinados, onde as condies de
arejamento, segurana, ou outra similar, impedem a
presena simultnea de uma quantidade de recursos.
Condies contratuais/econmicas: via de regra os
contratos definem um perodo mnimo entre a mobilizao
e desmobilizao de recursos. Mesmo quando no
explcito, sabido que o custo de frequente mobilizao
elevado, buscando-se um efetivo estabilizado durante as
obras.
NIVELAMENTO
TCNICAS DE NIVELAMENTO
Deve-se ter o mximo cuidado, quando do deslocamento
das tarefas, pois as perdas de folga total de uma tarefa,
aumenta no s o seu grau de criticidade, mas de todas as
outras que sucedem na cadeia do diagrama de flechas.
Portanto, o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a
finalidade de se conseguir uma melhor distribuio de
recursos, quando no bem analisado, poder exigir um
volume de recursos de mo de obra e de equipamentos,
para o final da obra, bem maior do que o disponvel.
O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua
faixa disponvel de programao permite que o planejador
faa uma distribuio de recursos, ao longo do tempo
disponvel para execuo da obra, eliminando os picos e
vales de uma distribuio.
1 Passo
diagrama de barras (GANTT).
Atividade
Nmero de dias corridos

1
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Incio
Atividades do Caminho Crtico
Folga Total para a Execuo das Atividades
10
11
12
13
14
2 Passo
Faz-se o diagrama de utilizao dos diversos tipos de mo de obra (no nosso caso
somente Mecnicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possvel.
Mecnicos
9
8
6
5
4
3
H
D
Dias corridos
10
11
12
13
14
TOTAL
Obs: As atividades cujos contornos do diagrama esto destacados, fazem parte do cominho
crtico.
3 Passo
Altera-se o diagrama de utilizao at que a quantidade de recursos
necessrios seja o mais uniforme possvel (otimizao), do incio ao fim do
projeto. Isto pressupe a no ampliao do prazo total do projeto 15 dias.
Mecnicos
9
8
7
6
4
3
2
1
H
D
Dias corridos
10
11
12
13
14
TOTAL
Obs: As atividades cujos contornos do diagrama esto destacados, fazem parte do

cominho crtico.
4 Passo
Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimizao de recurso
feita para este projeto.
Atividade
Nmero de dias corridos

1
10
11
12
13
14
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Incio
Atividades do Caminho Crtico
Folga Total para a Execuo das Atividades
Obs: Quando os recursos so restritos muito importante saber como distribu-los

corretamente, a fim de se concluir a obra de modo mas eficiente .
Cuidados
Cuidados que
que devem
devem ser
ser observados:
observados:
Calcule
Calcule sempre,
sempre, preliminarmente,
preliminarmente, aa soluo
soluo na
na
data
data mais
mais cedo
cedo de
de incio
incio das
das tarefas
tarefas de
de seu
seu
diagrama.
diagrama.
Observe
Observe aa distribuio
distribuio de
de recursos
recursos da
da cadeia
cadeia
crtica
crtica do
do diagrama.
diagrama. Ela
Ela indica
indica oo nvel
nvel mnimo
mnimo de
de
recursos
recursos que
que ser
ser necessrio,
necessrio, bem
bem como
como aa menor
menor
durao
durao possvel
possvel para
para oo projeto.
projeto.
Observe
Observe aa distribuio
distribuio geral
geral de
de recursos.
recursos. Ela
Ela
indica
indica em
em funo
funo do
do perfil
perfil aa flexibilidade
flexibilidade
existente
existente para
para oo nivelamento.
nivelamento.
Cuidados
Cuidados que
que devem
devem ser
ser observados:
observados:
Elabore
Elabore uma
uma primeira
primeira tentativa
tentativa de
de nivelamento
nivelamento para
para valores
valores de
de
recurso
recurso na
na mdia
mdia entre
entre oo necessrio
necessrio para
para atender
atender os
os recursos
recursos
da
da cadeia
cadeia crtica
crtica ee oo geral.
geral. Esta
Esta primeira
primeira avaliao,
avaliao, indicar
indicar os
os
recursos
recursos limitantes
limitantes (crticos)
(crticos) para
para oo projeto
projeto de
de nivelamento.
nivelamento.
Verifique
Verifique se
se aa soluo
soluo encontrada
encontrada satisfatria.
satisfatria. Ao
Ao
otimizarmos
otimizarmos aa utilizao
utilizao dos
dos recursos,
recursos, podemos
podemos ser
ser levados
levados aa
um
um frequente
frequente deslocamento
deslocamento de
de frente
frente de
de trabalho
trabalho dentro
dentro da
da
obra,
obra, oo que
que pode
pode ser
ser problemtico
problemtico de
de coordenar.
coordenar.
AA forma
forma de
de contratao,
contratao, por
por servio
servio ee de
de diferentes
diferentes empresas,
empresas,
pode
pode exigir
exigir que
que se
se faa
faa nivelamento
nivelamento por
por grupo
grupo de
de
equipamentos.
equipamentos. Evidentemente,
Evidentemente, que
que aa medida
medida que
que se
se restringe
restringe
oo alcance
alcance dos
dos servios
servios ee recursos
recursos aa serem
serem nivelados,
nivelados, pior
pior oo
resultado
resultado do
do nivelamento
nivelamento em
em termos
termos do
do total
total de
de recursos
recursos aa
serem
serem aplicados.
aplicados.
Software
Software para
para Gerenciamento
Gerenciamento de
de
Projetos
Projetos
Ferramenta
Ferramenta que
que pode
pode ser
ser muito
muito
importante
importante para
para oo gerenciamento
gerenciamento de
de
projetos.
projetos. Especialmente
Especialmente nos
nos casos
casos de
de
projetos
projetos grandes
grandes ee complexos.
complexos.
Software
Software para
para Gerenciamento
Gerenciamento de
de Projetos
Projetos
O
O que
que oo software
software no
no
pode
pode fazer
fazer
Gerenciar
Gerenciarooprojeto
projetoeetomar
tomar
decises.
decises.
Decidir
Decidirooplanejamento
planejamentoee
relatrios
relatriosdo
doprojeto.
projeto.
O
O que
que oo software
software
pode
pode fazer
fazer
Ajudar
Ajudar aa equipe
equipe a:
a:
Planejar
Planejar
Substituir
Substituiraanecessidade
necessidadede
de
boa
boacomunicao
comunicaodo
do
projeto.
projeto.
Analisar
Analisar
Substituir
Substituiroobom
bomsenso.
senso.
Gerenciar
Gerenciar
Indicadores
Indicadores de
de Desempenho
Desempenho
da
da Manuteno
Manuteno
Indicadores de Desempenho
A principal funo dos indicadores de desempenho indicar
oportunidades de melhoria contnua dentro das Organizaes.
Na busca de um melhor planejamento, programao, controle,

execuo e anlise, os indicadores fornecem os subsdios que os
Gestores precisam, para direcionar aes que maximizem a eficincia
e reduzam os desperdcios (custos).
Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar, propor,

ordenar, diagnosticar, corrigir e melhorar, para que as METAS sejam
atingidas.
Os
Os produtos
produtos finais
finais so
soos
os Planos
Planos de
deAo
Aoda
daOrganizao
Organizao
Indicadores de Desempenho
Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho:
FIDEDIGNO
FIDEDIGNO
As fontes e os dados devem ser confiveis.
INCENTIVADOR
INCENTIVADOR
As METAS devem ser desafiadoras, mas nunca

inatingveis.
CONSISTENTE
CONSISTENTE
Apresentar correto alinhamento com as METAS.

Nunca um resultado, depor contra o outro.
AUTNTICO
AUTNTICO
Devem refletir as necessidades da Organizao.

No ser apenas um formulrio na Gesto a Vista.
RASTREVEL
RASTREVEL
As fontes devem ser socializadas e acessveis

para consultas.
Estabelecimento dos Indicadores

Aprimoramento da Gesto
Definir as METAS DA EQUIPE
(Qualidade, Custo, Atendimento,
Segurana).
Apresentar
Apresentaras
asMETAS
METASpara
paratoda
todaaaequipe
equipe
eeobter
obteroocompromisso
compromissoda
damesma.
mesma.
Definir os indicadores para

acompanhamento das METAS.
Levantar todos os problemas que
esto impedindo de alcanar as
METAS.
Compartilhar
Compartilharos
osresultados
resultadoscom
comaaequipe.
equipe.
Disponibilizar
os
indicadores
em
locais
Disponibilizar os indicadores em locais
acessveis
acessveisaatodos
todosos
osEmpregados.
Empregados.
Traar um PLANO DE AO
Executar o PLANO DE AO e
eliminar as barreiras
Acompanhar a evoluo dos

Indicadores
Reavaliar as METAS periodicamente.

Busca da MELHORIA CONTNUA
Promover
Promoverreunies
reuniesperidicas
peridicaspara
para
acompanhamento
acompanhamentodos
dosresultados
resultadosee
correo
correoda
darota,
rota,quando
quandonecessrio.
necessrio.
Exemplo de Gesto a Vista
Aps
Apsdefinidos,
definidos,os
osindicadores
indicadoresdevem
devemser
serdispostos
dispostosem
emlocais
locais
apropriados,
apropriados,de
defcil
fcilacesso
acessopelos
pelosEmpregados
Empregadoseepelo
peloCliente.
Cliente.
Locais
Locaissugeridos
sugeridospara
paraas
asGestes
GestesaaVista:
Vista:escritrios,
escritrios,oficinas,
oficinas,ao
aop
pdos
dos
equipamentos
(indicadores
especficos),
etc.
equipamentos (indicadores especficos), etc.
Ficha de Cadastro do Indicador
Para
Para cada
cada indicador
indicador
estabelecido,
estabelecido, deve-se
deve-se
gerar
gerar uma
uma ficha
ficha
cadastral,
cadastral, contendo
contendo as
as
informaes
informaes tcnicas
tcnicas ee
de
de gesto
gesto do
do mesmo.
mesmo.
Estas
Estas informaes
informaes
devem
devem ser
ser
compartilhadas
compartilhadas entre
entre os
os
empregados,
empregados, para
para que
que
conheam
conheam suas
suas metas
metas ee
resultados.
resultados.
Os
Os sistemas
sistemas de
de gesto
gesto no
no devem
devem
buscar
buscar somente
somente aa Eficincia
Eficincia
(fazer
(fazer certo
certo as
as coisas)
coisas) ou
ou aa
Eficcia
Eficcia (fazer
(fazer as
as coisas
coisas certo),
certo),
mas
mas sim
sim aa soma
soma das
das duas
duas (fazer
(fazer
certo
certo as
as coisas
coisas certas).
certas).
Indicadores
Indicadores de
de Performance
Performance da
da Parada.
Parada.
-- Indicadores
Indicadores de
de EficinciaEficincia- otimizao
otimizao
na
na aplicao
aplicao dos
dos recursos
recursos financeiros
financeiros ee
materiais
materiais em
em relao
relao aos
aos resultados
resultados do
do
projeto.
projeto.
-- Indicadores
Indicadores de
de EficciaEficcia- capacidade
capacidade
que
que os
os resultados
resultados do
do projeto
projeto de
de atingir
atingir os
os
objetivos
objetivos ee metas
metas previamente
previamente
estabelecidos.
estabelecidos.
-- Indicadores
Indicadores de
de EfetividadeEfetividadeCapacidade
Capacidade que
que os
os resultados
resultados do
do projeto
projeto
tem
tem de
de produzir
produzir mudanas
mudanas significativas
significativas
ee duradouras.
duradouras.
Exemplo: Indicador de Eficcia da Parada Programada

Durao das Paradas de Emergncia nas 1s 48h ps
Paradas
Meta - 2h
08:24
07:12
MELHOR
6:35
06:00
Horas
5:44
04:48
3:56
3:21 3:27
03:36
3:28
02:24
2:00
01:12
1:11
00:00
2004
2005
2006
2007
Indicador de Eficcia da Parada Programada

Freqncia das Paradas de Emergncia nas 1s 48h
ps Preventiva
10
MELHOR
Meta - 2
Freqncia
1
0
2004 2005 2006 2007
Melhores
Melhores Prticas
Prticas
Situao
Desejada
resultados
META
Melhores
prticas
Planos de
Ao
Situao
Atual
Auditorias
AA
PP
CC
DD
tempo
Custos
CRENA: Melhores
resultados maiores
custos
Alvo
Desempenho
Ciclo vicioso
4
1
Custo
Resultado timo
2
Alvo
Desempenho
1- Situao Inicial
2- Custo baixo , porm os resultados comeam a deteriorar
3- Desempenho deteriorou-se seriamente
4- Custos aumentam acima dos nveis originais
Otimizao
Otimizao dos
dos Resultados
Resultados
1
Custo
1
3
alvo
(1-2) Reduo de Custo

sem afetar o desempenho
(2-3) Melhoria do
Desempenho sem afetar o
custo
(3-Alvo) Menor custo e
melhor desempenho ao
mesmo tempo
Desempenho
1-2)
1-2) Reduo
Reduo de
de Custo
Custo
Eliminar
Eliminar oo desperdcio
desperdcio
--------
Melhorar
Melhorar as
as prticas
prticas de
de trabalho.
trabalho.
Eliminar
Eliminar barreiras
barreiras com
com os
os clientes.
clientes.
Melhorar
Melhorar as
as habilidades
habilidades de
de contratao.
contratao.
Buscar
Buscar fontes
fontes competitivas.
competitivas.
Gerenciar
Gerenciar os
os servios.
servios.
Padronizar
Padronizar ee detalhar
detalhar as
as ordens
ordens de
de servio.
servio.
Eliminar
Eliminar redundncias
redundncias na
na estrutura
estrutura ee nas
nas
atividades.
atividades.
2-3)
2-3) Melhorar
Melhorar oo Desempenho
Desempenho
Planejar
Planejar aa estratgia
estratgia
-- Escolher
Escolher aa melhor
melhor estratgia
estratgia para
para aa
execuo
execuo dos
dos servios.
servios.
-- Otimizar
Otimizar os
os tempos
tempos de
de reparos.
reparos.
-- Estudar
Estudar ee priorizar
priorizar as
as atividades
atividades crticas.
crticas.
3-alvo)
3-alvo) Reduo
Reduo de
de Custo
Custo ee Melhor
Melhor
Desempenho
Desempenho
Melhorar
Melhorar aa Confiabilidade
Confiabilidade
----
Reduzir
Reduzir os
os tempos
tempos de
de reparo.
reparo.
Eliminar
Eliminar retrabalhos.
retrabalhos.
Assegurar
Assegurar aa qualidade
qualidade dos
dos servios.
servios.
Dificuldades
Dificuldades para
para Otimizao
Otimizao dos
dos
Trabalhos
Trabalhos
11- Ser
Ser aa referncia
referncia em
em Prestao
Prestao de
de Servios;
Servios;
22- Os
Os indicadores
indicadores esto
esto muito
muito bons;
bons;
33- AA alternativa
alternativa adotada
adotada aa melhor;
melhor;
44- J
J tentamos
tentamos varias
varias vezes
vezes ee no
no deu
deu certo;
certo;
55- Melhores
Melhores resultados
resultados implica
implica em
em grande
grande
aumento
aumento de
de custos;
custos;
66- No
No fazer
fazer oo simples;
simples;
77- Falta
Falta de
de tica.
tica.
Nenhuma mudana ou transformao ocorrer sem que

haja uma conscientizao da necessidade e se que
queira realmente mudar.
Leis das Mudanas
As
As coisas
coisas so
so como
como so
so porque
porque foram
foram levadas
levadas
aa este
este ponto.
ponto. Nada
Nada muda
muda sozinho.
sozinho.
Se
Se as
as coisas
coisas no
no mudarem,
mudarem, elas
elas permanecem
permanecem
as
as mesmas.
mesmas.
Mudar
Mudar seria
seria fcil
fcil se
se no
no fossem
fossem as
as pessoas.
pessoas.
As
As pessoas
pessoas no
no resistem
resistem aa mudanas.
mudanas.
Resistem
Resistem aa serem
serem mudadas.
mudadas.
Cuidado com o excesso de Demanda
AA melhor
melhor forma
forma de
de reduzir
reduzir os
os custos
custos
aa reduo
reduo das
das Falhas.
Falhas.
Reduo
de falhas
Reduo
de demanda
Reduo
de custo
Estratgia Empresarial
Aumentar
Aumentar aa Confiabilidade,
Confiabilidade, atravs
atravs da
da Reduo
Reduo de
de Falhas
Falhas
Sistema
Modos de
Falha
Atua-se na
Confiabilidade do
Sistema
Falha
Danos
Atua-se na reduo da
abrangncia da falha
(Mitigao e Aes de
Bloqueio)
Tratamento
Tratamento ee Bloqueio
Bloqueio de
de
Falhas
Falhas
-- Aprenda
Aprenda com
com as
as Falhas,
Falhas, especialmente
especialmente
as
as Falhas
Falhas dos
dos outros.
outros.
Aplique
Aplique sempre
sempre aa viso
viso de
de lateralidade.
lateralidade.
Anlise
Anlise ee Bloqueio
Bloqueio de
de Falhas
Falhas
AAanlise
anliseeebloqueio
bloqueiode
defalhas
falhasinicia-se
inicia-seno
nomomento
momentoda
da
gerao
geraoeede
deacordo
acordocom
comaacomplexidade
complexidadedo
doproblema,
problema,
envolver
envolveroutras
outrasreas
reaseeProfissionais
ProfissionaisEspecializados.
Especializados.
Auditorias
Auditorias Internas
Internas
Os
Osprocessos
processosdevem
devem ser
ser otimizados
otimizadoscontinuamente,
continuamente,
atravs
atravsdo
domonitoramento
monitoramentoda
dautilizao
utilizaodo
dosistema
sistemade
de
gesto,
gesto,da
darealizao
realizao de
deauditorias
auditoriaseebenchmarks.
benchmarks.
Relaes
Relaes com
com Clientes
Clientes ee Fornecedores
Fornecedores
(parceria)
(parceria)
-- Estabelecer
Estabeleceraes
aesganha-ganha.
ganha-ganha.
--Cooperao
Cooperaocom
comprofissionalismo.
profissionalismo.
--tica
ticacomo
comodiferencial
diferencialcompetitivo.
competitivo.
Planejamento e Programao de Servios
Planejamento
Planejamento
Definir
Definirescopo,
escopo,identificar
identificarrecursos
recursos
internos
e
externos.
internos e externos.
Todos
Todostrabalhos
trabalhosdevem
devemser
ser
planejados
antes
de
serem
planejados antes de serem
programados.
programados.
Assegurar
Assegurardiagnstico
diagnsticoeeselecionar
selecionar
trabalhos
a
serem
feitos.
trabalhos a serem feitos.
Especificar
Especificarpeas,
peas,ferramentas,
ferramentas,
prestadores
de
servio,
prestadores de servio,etc.
etc.
Garantir
Garantirque
quetodas
todasas
asinformaes
informaes
sobre
o
trabalho
estejam
sobre o trabalho estejam
disponveis.
disponveis.
Programao
Programao
Alocar
Alocarrecursos
recursosaos
aostrabalhos.
trabalhos.
Otimizar
Otimizartempo
tempode
deparada
paradade
de
mquina.
mquina.
Confirmar
Confirmartempo
tempode
deparada
paradado
do
equipamento
equipamentoeedisponibilidade
disponibilidade
dos
recursos.
dos recursos.
Assegurar
Assegurarampla
amplacomunicao
comunicao
da
programao.
da programao.
Manter
Manterregras
regrasrgidas
rgidaspara
para
cumprir
cumprirooprogramado.
programado.
Assegurar
Asseguraroobom
bomdesempenho
desempenhodas
dasatividades
atividades
(Monitorar
(Monitoraraaexecuo,
execuo,Identificar
Identificarproblemas
problemaseeoportunidades)
oportunidades)
Planejamento
Planejamento ee Programao
Programao de
de Servios
Servios
Cuidado:
Cuidado:
---
Com
Comservios
serviosprogramados
programadospor
poratacado.
atacado.
Com
Comservios
servioscom
comdescrio
descriomuito
muitoabrangente.
abrangente.
Ordens
Ordens de
de Servio
Servio
--Certo:
ento
Certo: realmente
realmentenecessrio
necessrio
entocrie
crieaa
oportunidade
oportunidade,,obtenha
obtenhaos
osrecursos
recursoseefaa.
faa.
--Errado:
Errado:Tenho
Tenhorecursos/oportunidade
recursos/oportunidade
ento
entofao.
fao.
Produtividade:
Produtividade:Tempo
Tempode
deFerramenta
Ferramenta
Atividades que adicionam valor
ao produto
Atividades ou utilizao de
recursos que no adicionam
valor
Tempo de
ferramenta
Desperdcio
Tempo de
trabalho
Atividades
incidentais
Atividade que no
adiciona valor, mas que
necessria para a
execuo da tarefa
Objetivo:
Objetivo:Maximizar
Maximizartempo
tempode
deferramenta
ferramenta
172
< 10%
Desperdcio
< 30%
Atividade
incidental
Tempo
de trabalho
Tempo de
ferramenta
> 60%
Fonte:
McKinsey
173
Ciclo de Vida dos Equipamentos

( fundamental a participao em todo o ciclo)
Planejamento
Gerao da Necessidade
Programao
Substituio,
Reviso, Reforma
Execuo
Avaliao do
Desempenho
Testes
Operao
Aes
Aes de
de Mitigao/Risco
Mitigao/Risco
Operacional
Operacional
Pense
Pense que
que algo
algo pode
pode sair
sair do
do previsto
previsto ee
que
que falhas
falhas podem
podem ocorrer.
ocorrer.
Ter
Ter aes
aes para
para bloquear
bloquear as
as possveis
possveis
falhas
falhas ou
ou para
para minimizar
minimizar as
as
conseqncias
conseqncias caso
caso ocorram.
ocorram.
Fator
Fator Humano
Humano
O
O conceito
conceito de
de fator
fator humano
humano passa
passa pela
pela
percepo
percepo de
de que
que pessoas
pessoas no
no so
so
ativos
ativos perecveis
perecveis para
para serem
serem
consumidos
consumidos ee sim
sim ativos
ativos valiosos
valiosos para
para
serem
serem desenvolvidos
desenvolvidos ee que
que viabilizam
viabilizam
os
os negcios
negcios de
de uma
uma organizao.
organizao.
Fator
Fator Humano
Humano
-- Busca
Busca de
de Sinergia
Sinergia das
das Equipes.
Equipes.
-- Cria
Cria condies
condies de
de Motivao.
Motivao.
-- Constri
Constri Compromissos.
Compromissos.
-- Viabiliza
Viabiliza Resultados.
Resultados.
-- Exerce
Exerce liderana,
liderana, Empreendedor.
Empreendedor.
-- Busca
Busca Mudanas/Inovaes.
Mudanas/Inovaes.
-- Prtica
Prtica aa Comunicao.
Comunicao.
-- Integra
Integra Esforos.
Esforos.
Novo
Novo Comportamento
Comportamento
--Aberto
Abertoaaparticipao,
participao,delegador.
delegador.
--Viso
Visodo
doNegcio.
Negcio.
--Valorizao
Valorizaoda
daEquipe,
Equipe,empregado
empregadocomo
comoser
serhumano.
humano.
--Envolve
Envolveeelidera,
lidera,elimina
eliminarestries.
restries.
--Incentivo
IncentivoaaOusadia.
Ousadia.
--Auto-desenvolvimento.
Auto-desenvolvimento.
--Transforma
Transformadificuldades
dificuldadesem
emdesafios
desafioseeoportunidades.
oportunidades.
Capacidade
Capacidade ee Comportamento
Comportamento
Capacidade
Capacidade
Comportament
Comportament
oo
Habilidades
Habilidades adaptadas
adaptadas
s
Liderana.
s necessidades.
necessidades.
Liderana.
Desenvolvimento
Responsabilidade.
Desenvolvimento das
das
Responsabilidade.
habilidades.
habilidades.
Colaborao
entre
Colaborao
entre
Documentao
do
prestador
se
Servio
Documentao do
prestador se Servio ee
conhecimento.
Clientes
conhecimento.
Clientes
Erro Humano
Acidentes na Aviaco
Falhas
2000
1960
Fonte: Boeing
Tempo
Erro Humano
Confiabilidade (Humana x Mquina)
80%
Percentual
das Falhas
20%
Tempo
>Falhas Humanas
>Falhas da Mquina
Fonte:International Civil
Aviation Organization
Fator
Fator Humano
Humano
Cincia
Cincia aplicada
aplicada que
que estuda
estuda os
os
mtodos
mtodos ee princpios
princpios do
do
comportamento
comportamento social
social na
na
interao
interao homem-mquina
homem-mquina no
no
sentido
sentido de
de aumentar
aumentar aa
performance
performance ee diminuir
diminuir os
os erros
erros
humanos.
humanos.
Erro Humano
Causa
Estrutural
Causa
Bsica
Causa
Imediata
Conseqncia
Administrao
Sistema
Individual
Resultado
Erro Latente
Erro Latente
Erro Ativo
Falha/Acidente
Perdas
Perdas Invisveis
Invisveis
Desarmonia
Desarmonia ee desgastes
desgastes interpessoais
interpessoais
no
no dia
dia aa dia.
dia.
Politicagem,
Politicagem, fofocas,
fofocas, boatos.
boatos.
Clima
Clima pesado
pesado ee crtica
crtica destrutiva.
destrutiva.
Boicotes
Boicotes ee resistncias.
resistncias.
Competio
Competio predatria
predatria ee ausncia
ausncia de
de
cooperao.
cooperao.
Falta
Falta de
de autenticidade.
autenticidade.
Desconfiana
Desconfiana ee controles
controles excessivos.
excessivos.
Perdas
Perdas Invisveis
Invisveis
Falta
Falta de
de persistncia
persistncia ee de
de aceitar
aceitar oo mais
mais
oo menos.
menos.
Acomodao
Acomodao pelo
pelo excesso
excesso de
de recursos.
recursos.
Arrogncia
Arrogncia que
que bloqueia
bloqueia aa aprendizagem.
aprendizagem.
Falta
Falta de
de austeridade.
austeridade.
Exibicionismo,
Exibicionismo, da
da busca
busca de
de status.
status.
No
No reciclagem.
reciclagem.
Qualidade
Qualidade aa qualquer
qualquer preo.
preo.
Postura
Postura de
de no
no ligar,
ligar, de
de no
no se
se importar.
importar.
Perdas
Perdas Invisveis
Invisveis
Desmotivao,
Desmotivao, falta
falta de
de pique
pique das
das pessoas.
pessoas.
Acomodao
Acomodao pelo
pelo sucesso
sucesso alcanado.
alcanado.
Excesso
Excesso de
de dados,
dados, poluio
poluio informacional.
informacional.
Falta
Falta de
de dialogo
dialogo ee de
de sintonia.
sintonia.
Mal-entendidos,
Mal-entendidos, comunicao
comunicao deficiente.
deficiente.
Foco
Foco no
no curto
curto prazo,
prazo, no
no se
se importar
importar com
com oo
amanh.
amanh.
Liderana
Liderana ausente.
ausente.
Perdas
Perdas Invisveis
Invisveis
Pessoa
Pessoa errada
errada no
no lugar
lugar errado.
errado.
Amadorismo.
Amadorismo.
No
No usar
usar bem
bem os
os talentos
talentos que
que tem.
tem.
Ativos
Ativos ociosos.
ociosos.
Mau
Mau uso
uso dos
dos recursos
recursos da
da empresa.
empresa.
Turn-over
Turn-over do
do pessoal.
pessoal.
Fazer
Fazer na
na ltima
ltima hora.
hora.
Estar
Estar estruturado
estruturado para
para picos.
picos.
Custos
Custos Invisveis
Invisveis
Isolamento,
Isolamento, falta
falta de
de sinergia
sinergia ee parcerias.
parcerias.
Gorduras
Gorduras estruturais.
estruturais.
Pessoas
Pessoas ee reas
reas fazendo
fazendo aa mesma
mesma coisa.
coisa.
Falta
Falta de
de coordenao
coordenao ee da
da no-otimizao.
no-otimizao.
Estruturas
Estruturas dessintonizadas,
dessintonizadas, mal
mal
idealizadas.
idealizadas.
Equipamentos
Equipamentos obsoletos.
obsoletos.
Falta
Falta de
de criatividade.
criatividade.
Reinventar
Reinventar aa roda.
roda.
Custos
Custos Invisveis
Invisveis
Deixar
Deixar de
de fazer.
fazer.
Fazer
Fazer oo que
que no
no mais
mais necessrio.
necessrio.
Descontrole,
Descontrole, desordem.
desordem.
Refazer,
Refazer, corrigir,
corrigir, compensar
compensar erros.
erros.
Tecnologia
Tecnologia obsoleta.
obsoleta.
Manuteno
Manuteno excessiva,
excessiva, sobre
sobre manuteno.
manuteno.
Baixa
Baixa produtividade.
produtividade.
Desperdcios
Desperdcios no
no dia-a-dia.
dia-a-dia.
Burocracia.
Burocracia.
Custos
Custos Invisveis
Invisveis
Demora
Demora em
em decidir.
decidir.
Anlise
Anlise superficial.
superficial.
No
No pesquisar
pesquisar oo melhor
melhor preo.
preo.
Negociaes
Negociaes mal
mal feitas.
feitas.
Desequilbrio
Desequilbrio entre
entre oo que
que fazer
fazer ee oo que
que
comprar.
comprar.
Convenincia
Convenincia ee segurana
segurana de
de estoques
estoques
altos.
altos.
Comear
Comear ee no
no terminar.
terminar.
Otimizao
Otimizao das
das Paradas
Paradas de
de Manuteno
Manuteno
Para
Para que
que oo objetivo
objetivo seja
seja alcanado,
alcanado, deve-se
deve-se percorrendo
percorrendo as
as
seguintes
seguintes etapas:
etapas:
-- Mapeamento
Mapeamento dos
dos processos
processos existentes,
existentes, definio
definio da
da
situao
situao atual,
atual, identificao/analise
identificao/analise dos
dos problemas
problemas ee
oportunidades
oportunidades de
de melhoria
melhoria ee prioridades
prioridades no
no ataque.
ataque.
-- Planejamento
Planejamento do
do projeto
projeto de
de melhoria.
melhoria.
-- Implementao,
Implementao, verificao
verificao dos
dos efeitos
efeitos ee validao
validao dos
dos
processos.
processos.
-- Formalizao
Formalizao da
da soluo
soluo implementada
implementada ee eventual
eventual extenso
extenso
aa outros
outros projetos.
projetos.
Etapas
Etapas para
para aa melhoria
melhoria dos
dos processos
processos
Eliminao
Eliminao dos
dos erros.
erros.
Minimizao
Minimizao dos
dos atrasos.
atrasos.
Promoo
Promoo do
do entendimento.
entendimento.
Maximizao
Maximizao dos
dos recursos.
recursos.
Processos
Processos fceis
fceis de
de usar,
usar, adaptveis
adaptveis
as
as necessidades
necessidades ee as
as mudanas.
mudanas.
Forneam
Forneam aa organizao
organizao um
um
diferencial
diferencial competitivo.
competitivo.
Reduzem
Reduzem oo pessoal
pessoal necessrio.
necessrio.
EXERCCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS

Antes
Depois
As
Astarefas
tarefasdos
dosprocessos
processos
devem
ser
classificadas
devem ser classificadas para
para
permitir
permitiridentificar
identificarseu
seugrau
graude
de
importncia,
como:
importncia, como:
Suporte
Suporte Essencial;
Essencial;
Valor
agregado
Valor agregado ee
Perda
Perda
S
Melhoria
Contnua
O
Oredesenho
redesenho dos
dos processos
processos
com
a
eliminao
das
com a eliminao das tarefas
tarefas
consideradas
como
PERDA,
consideradas como PERDA,
proporcionar
proporcionaraumento
aumentode
de
produtividade
e
reduo
produtividade e reduo de
de
custos
custos aaserem
serem estimados.
estimados.
Fonte: Consultoria Externa
FOCO
Fazer
Fazersomente
somente oonecessrio
necessrio com
com QUALIDADE
QUALIDADE EE SEGURANA
SEGURANA
Processo
Processo de
de Mapeamento
Mapeamento da
da Situao
Situao
Atual
Atual
--Perguntas
Perguntasde
deavaliao
avaliaoda
dasituao
situaoatual
atualem
emrelao
relao
as
asboas
boasprticas
prticasaplicveis.
aplicveis.
--Identificao
Identificaodas
dasoportunidades
oportunidadesde
demelhoria
melhoriaeemetas.
metas.
Parada
Parada tima
tima ,, aquela
aquela que
que
continuamente
continuamente reduz
reduz oo custo
custo
melhora
melhora os
os resultados.
resultados.
ee
Mensagem:
Sonhos e Metas
O futuro pertence queles que acreditam na beleza de seus
sonhos. No h nada como um sonho para criar o futuro
(Vitor Hugo).
Voc deve continuamente monitorar seus passos em relao
aos seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser
mais tcnico, menos filosfico, substitua a palavra sonhos
por metas. Mas siga sempre confiante em direo ao
cumprimento de seus planos, reto como uma flecha, pois o
que torna um sonho irrealizvel a inrcia de quem o sonha.
O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho o alimento
da alma, como a comida o alimento do corpo.
Toda glria fruto da ousadia. A ousadia de tentar

ser sempre melhor.
Obrigado!
Obrigado!

ICAP - Planejamento e Acompanhamento de Paradas de Manutenção

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Construo de um AltoForno, uma casa, etc

Feiras, Congressos, Shows,

Ciclo de Vida de um Projeto

Fases do Ciclo de Vida dos Projetos

Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Segundo PMBOK-2000 (padro reconhecido para a gesto de projetos)

CENRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

Fator de Eficincia Industrial

10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

Seleo das OSs pela Equipe

Reunio de Definio do Escopo

Reunio de Anlises das Interferncias

Reunio de Apresentao do Planejamento

Acompanhamento das Atividades Crticas

Controle da Parada Programada

Avaliao da Parada Programada

Emisso de Relatrio da Parada Programada

Fluxograma do Processo - Parada

1. Rede das Atividades

2. Rede dos Equipamentos Auxiliares

4. Cronograma de Pontes Rolantes

5. Distribuio de Mo-de-Obra por Responsvel

Cronograma de Atividades Crticas

M quinade Sinte rizao Trocar parcialme nte os

Trocar trilhos retos com

Plano de Contingncia para as Atividades Crticas

Componentes de uma Ordem de Servio

Caractersticas de um Bom Controle

Caractersticas de um Bom Controle

Modelo de um Sistema de Informaes de Paradas

Auditorias nas Paradas

Contedo do projeto, quantidade, qualidade e real

Envolvimento da equipe nas reunies que antecedem

Folha de Avaliao de Parada Programada

Critrios adotados para a Classificao da

Nota Inferior a 70% -

70% Nota < 80% -

80% Nota < 90% -

Processo de Grandes Paradas

Processo de Grandes Paradas

Processo de Grandes Paradas

Processo de Grandes Paradas

Processo de Grandes Paradas

Formalizar o pedido de verba atravs dos documentos

Analisar a real necessidade do projeto, atravs de

Anlise dos Aspectos de

Analisar o planejamento previsto para implantao do

A aprovao feita alta administrao da rea

Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantao (PDCA)

necessrio elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto

Planejamento de Grandes Paradas

Estabelecimento das Premissas

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Grandes Paradas

Plano de Gerenciamento do Escopo