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Pensamiento y Gestin
Estratgica
IV ciclo
Visin
Estrategia
Diseo, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
Clientes
Procesos
Inernos
de Negocio
Aprendizaje
& Inovacin
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Clientes
Procesos
Internos
Ejecucin
Aprendizaje
& Inovacin
1. Dnde estamos?
A qu mercado nos
vamos a dirigir?
EMPRESA MAANA
2. Hacia dnde va la
empresa?
MISIN
Qu producto vamos a
ofrecer?
Tipo de consumidores
rea geogrfica
Tecnologa a utilizar
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ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA
NEGOCIO A
ESTRATEGIA
NEGOCIO B
ESTRATEGIA
NEGOCIO C
Polticas
Compras
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Produccin
Ventas
Finanzas
Personal
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Corporacin: Conjunto
de negocios ligados por
relaciones de poder
EMPRESA
DIVERSIFICADA
Cartera de negocios
Dnde invertir los
fondos y dnde
desinvertir
Negocio:
Actividad independiente, con objetivos propios
Se enfrenta a los problemas con su propia estrategia
Se corresponde con un solo rea producto-mercado
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Polticas:
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Pensamiento Estratgico
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Definicin
PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico individual involucra la
aplicacin de un juicio experimentado para determinar
la direccin futura.
El pensamiento estratgico organizacional es la
coordinacin de mentes creativas con una perspectiva
comn que permita a la organizacin avanzar hacia el
futuro de una manera constructiva para todos los
involucrados.
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El Pensamiento Estratgico
de
los
logros
de
la
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VISIN
Modelo de
ACCIN
Pensamiento
MISIN
Estratgico
OBJETIVO
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Misin
Objetivo
Accin
Visin
Objetivo
Accin
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Accin
Accin
Visin
Misin
Misin
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Visin
El Pensamiento Estratgico
No es simplemente la creacin de grandes estrategias. Implica
tambin unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de accin sin direccin
Debemos ligar la iniciativa con la acabativa
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la
alta gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta direccin en la
gua y el impulso del pensamiento estratgico NO HACEMOS
NADA.
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El Pensamiento Estratgico
El
pensamiento
estratgico
implica
la
participacin y el compromiso de todas las reas
de la organizacin
Operativas
Administrativas
Tcnicas
De control
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ELASTICIDAD MENTAL
Pensamiento estratgico
Innovacin
Creatividad
Estrategia
Tctica
Estrategia innovadora
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INICIATIVAS
AGRESIVAS
SU BUSQUEDA
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LA REALIDAD
LA RECEPTABILIDAD
LOS RECURSOS
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Cliente
Competencia
Compaa
Oportunidad interna: LA EMPRESA
Oportunidad externa: EL
MERCADO
Econmicos
Humanos
Khow how
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Fundamentos de la
Estratgia
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FUNDAMENTOS
ESTRATGICOS
MISIN
VISIN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
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MISIN
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Fundamentos Estratgicos
MISIN
Es una afirmacin que describe el concepto
de la empresa, la naturaleza del negocio, la
razn para que exista la empresa, la gente
a la que le sirve y los principios y valores
bajo los que pretende funcionar.
La Misin es una declaracin duradera
de la razn de ser y del objetivo central
de la unidad de negocio que la distingue
de otras similares.
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Fundamentos Estratgicos
MISIN
La misin describe:
el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razn para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que pretende
funcionar.
Fundamentos Estratgicos
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN
ENUNCIADO DE MISIN
El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un perodo de
tiempo indefinido?
Distingue a su organizacin ?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen
cliente/usuario?
VISIN
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Fundamentos Estratgicos
VISI
La Visin es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco deN
referencia de lo que una unidad de
negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo y da
direccin.
Es una representacin de cmo creemos que deba ser el
futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
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Fundamentos Estratgicos
VISIN
La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un inters marcado en el futuro de la empresa.
Al igual que la misin, la definicin de lo que es una visin
es simple: Cristalizacin de lo que los lderes desean que
sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La
visin nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no
necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organizacin.
Fundamentos Estratgicos
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Sin Visin
Con Visin
O
b
j
e
t
i
v
o
Cual es el objetivo?
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1. Panorama del
Futuro
Elementos de la visin
El entorno regulatorio,
econmico y
competitivo en el cual
se anticipa que la
empresa deber
competir
3. Objetivos
Fundamentales
Definicin del rol que la
empresa adoptara; una
descripcin de lo que
espera lograr; referencias
para evaluar el grado de
xito
futuro
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n
Visi
ado
i
c
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u
estim o en un
d
b a s a a ma d e l
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pano , que
o
futur las
e
ja
refle ciones d
ra
aspi presa
la em
2. Marco
Competitivo
Los negocios y
lugares en que la
empresa competir
4. Fuentes de
Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la
empresa desarrollara
como apoyo
fundamental para
lograr su visin; una
descripcin de cmo
la empresa lograra el
xito
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Estrategia
Corporativa
Visin
Ambiente
futuro del
sector
Aspiraciones de Desempeo
Enfoque de los
Valores
Estrategia de
Negocios
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Habilidades
y competencias
claves
negocios
D
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Marco conceptual
Visin
Misin
Captura la razn de
ser de una
organizacin
Describe una
realidad que perdura
en el tiempo
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Valores
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Valores
Llamados tambin principios corporativos, son el conjunto
de creencias y reglas de conducta personal y empresarial
que regulan la vida de una organizacin.
Estn profundamente ligados a las convicciones y principios
de las personas que guan los destinos de la empresa. Los
valores definen la personalidad de la organizacin.
Asegrese de que cada uno de sus valores refleje
claramente la forma en que usted funciona diariamente, o
usted arruinar su credibilidad.
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Estrategias
Abordar la direccin hacia la cual debe dirigirse la
organizacin, su fuerza direccionadora, y otros
factores claves que ayudarn a la organizacin a
determinar sus productos, servicios y mercados
futuros.
Es un proceso para la determinacin de la direccin en
la cual la organizacin necesita moverse para cumplir
con su misin.
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Estrategias
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Estrategias
Estrategia Corporativa
>
Estrategia comercial
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Visin
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Estrategia
Cristalizacin de lo que
los lideres desean que
sea la empresa
Gua el desarrollo de la
estrategia y organizacin
Describe la propuesta de
valor seleccionada por la
empresa
Cambia constantemente en
respuesta a anlisis, prueba
y error, experiencias
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Habilidad de planeacin
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Habilidad de planeacin
Planeacin
significa cambiar
mentalidad,
no elaborar
planes
Habilidad de planeacin
Habilidad de planeacin
La materializacin de los planes solo ser posible si los sueos
y deseos all plasmados son la base para la gestin de
desempeo individual.
Planes
Estratgicos
Planes
Tcticos
INDICADORES DE
DESEMPEO DE
LA EMPRESA
Planes
Tcnicos
Plan
Individual
Otros planes
del rea
Sistema
de gestin
del
desempeo
Competencias
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Habilidad de planeacin
FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de trabajo
Ejecucin de tareas
Tareas
Fechas
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El camino de la planeacin
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas.
Presupuesto
El camino de la planeacin
PLANES TCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita
transformar en realidad los sueos de la
Organizacin.
En l se define con claridad QU se desea,
CMO y CUNDO se realizar y QUIN ser el
encargado.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1
ao y contempla los planes de accin para
lograrlas.
3
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El camino de la planeacin
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El camino de la planeacin
Fundamentacin ESTRATGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratgicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y direccin
del negocio, en los principios bajo los que se
pretende operar y en la direccin en la que se
debe avanzar.
1
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Planes tcticos
Planes operacionales
4
Presupuesto
Presupuesto / Planes
operativos
Planeacin Operativa
Ejecucin de planes
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Docente:
Econ. Guillermo Verstegui Carranza
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Competencia
Los clientes
Al quehacer interno
Nuevas connotaciones de las nuevas
ventajas competitivas.
Problemas que ya se estn viviendo
Al cmo prepararse frente al entorno futuro
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. . . . Hiper - Competencia
El ingreso sorpresivo y la actuacin invisible de nuevas
organizaciones con nuevas tecnologas y con productos
innovadores
que cumplen las
mismas y ms funciones que los productos convencionales,
se est traduciendo en una
competencia que traspasa, y en algunos casos desaparece,
las fronteras consabidas de los sectores.
Una cosa es combatir con alguien que aplica similares
reglas tradicionales, y otra, competir con alguien que impone
nuevas normas de combate.
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Implicancias de la Globalizacin
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Karl Von Clausewitz De la Guerra
La Gestin Empresarial
es una Guerra en la que el Enemigo es la
Competencia y los Clientes,
el Territorio a Conquistar
Hoy, el mayor problema de la Empresa es:
adelantar, desplazar, y burlar a los
Competidores.
Principios Bsicos
de la Guerra.
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El Arte de la Guerra
Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no
tienes por qu temer el resultado de cien batallas
Si no conoces al enemigo y te conoces a ti mismo,
tus probabilidades de ganar o perder son las
mismas
Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo,
todos tus combates se contarn por derrotas.
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La Sorpresa!
Factores de la Sorpresa:
Secreto
Rapidez
Ventajas de la Sorpresa:
Se logra la superioridad numrica
Tiene un efecto moral
(Confusin y desaliento en el enemigo)
Produce un efecto multiplicador
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El Principio de la
Fuerza
En igualdad de condiciones
el de mayor tamao siempre gana.
La superioridad de la
defensa
El desgaste favorece al defensor.
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Wu Sun Zi - Comandante
Ejrcito Chino -Circa 490 AC.
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De este modo:
El que es experto en la guerra atrae al enemigo al
campo de batalla, y no se deja llevar all por el
enemigo.
El que es capaz de hacer que el enemigo llegue al
campo propio, lo consigue ofreciendo a ste algn
tipo de ventaja.
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VENTAJA COMPETITIVA
EMPRESAS
IGUALES
MISMO SECTOR
RESULTADOS
SEMEJANTES ESTRUCTURAS
DISTINTOS
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QUEHACERES
DEL
PENSAMIENTO ESTRATGICO
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL
MOQUEGUA 2009
EL Quehacer del
Pensamiento Estratgico
1.- LIBRAR CON XITO DOS GUERRAS.
2.- ABRIR LA MENTE.
3.- ESTIRAR METAS Y APALANCAR RECURSOS.
4.- ROMPER LAS REGLAS DE JUEGO.
5.- RETARSE A S MISMO.
6.- COMPETIR POR EL FUTURO.
7.- ADOPTAR MANIOBRAS QUE NO SE LAMENTAN.
8.- REDEFINIR CONTINUAMENTE LAS ESTRATEGIAS.
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EL Quehacer del
Pensamiento Estratgico
9.- LUCHAR POR ESTAR SOLO.
10.- TRANSFORMAR ACTIVAMENTE LA ORGANIZACIN.
11.- DESELITIZAR EL ACTO DE PENSAR, CREAR Y ACTUAR.
12.- AUTORIDAD INTEGRAL.
13.- MANEJO DEL NUMERADOR DE LA PRODUCTIVIDAD.
14.- GANAR ANTES.
15.- DESARROLLAR HABILIDAD PARA ADAPTAR
TECNOLOGAS.
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EL Quehacer del
Pensamiento Estratgico
16.- SER COHERENTES.
17.- HACER LAS COSAS BIEN EN EL CAMINO CORRECTO.
18.- GESTIONAR POR PROCESOS.
19.- APLICAR EL JUICIO SOBRE PARMETROS Y MTRICAS.
20.- COMBINAR LA RACIONALIDAD CON LA CREATIVIDAD.
21.- COMBINAR MODELOS.
22.- CONSIDERAR QUE LO VITAL ES EL QUIN
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2. Abrir la mente
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recursos
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5. Retarse a si mismo
No engaarse:
En el descubrimiento de lo que sabe hacer mejor,
En el descubrimiento de lo que realmente quiere
el cliente, y
En la exploracin de las debilidades y flancos de
la unidad estratgica.
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ANALISIS
DEL
MICROAMBIENTE
CURSO :
PENSAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA
Econ. GUILLERMO VERASTEGUI CARRANZA
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL
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PROVEEDORES
COMPETIDORES
ACTUALES
COMPETIDORES
INDIRECTOS
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CLIENTES
Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos ingresos
Rivalidad entre
competidores
Proveedores
Poder de negociacin
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Amenaza de las:
Empresas que
Producen
Productos sustitutos
Compradores
Poder de negociacin
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LAS CINCO
Desarrollo potencial de
Productos sustitutos
FUERZAS
DE PORTER
Poder de
Negociacin de
proveedores
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Rivalidad entre
Empresas
competidoras
Entrada potencial
De nuevos
competidores
Poder de
Negociacin de
consumidores
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ANALISIS INTERNOS
(La Cadena de Valor)
S
E
C
U
N
D
A
R
I
A
S
P
R
I
M
A
R
I
A
S
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IN V E S T IG A C IO N Y D E S A R R O L L O
IN F R A E S T R U C T U R A
A D M IN IS T R A C IO N D E L P O T E N C IA L H U M A N O
A B A S T E C IM IE N T O S
L O G IS T IC A
DE
O P E R A C IO N E S
EN TR A D A
L O G IS T IC A
D E
S A L ID A
S E R V IC IO
M A R K E T IN G
D E
Y
PO ST
V EN TA S
V EN TA
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGISTICA DE ENTRADA: el recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos. Manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos.
OPERACIONES: Transformacin de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, y operaciones de
instalacin.
LOGISTICA DE SALIDA: Recopilacin, almacenamiento
y distribucin fsica del producto a los compradores,
manejo de materiales, vehculos de entrega, procesar
pedidos y programacin.
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
MARKETING Y VENTAS: Proporcionan un medio por el
cual los compradores pueden comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza
de ventas, cuotas, canal y precio.
SERVICIO DE POST-VENTA: Prestacin de servicios
para mantener el valor del producto, como la instalacin,
reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
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ACTIVIDADES SECUNDARIAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO: Apoya
proyecto hasta el lanzamiento del mismo.
desde
el
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ACTIVIDADES SECUNDARIAS
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Bsqueda,
seleccin, contratacin, induccin, entrenamiento, desarrollo,
evaluacin y compensaciones de todos los tipos del personal.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: La administracin
general, la planeacin, las finanzas, la contabilidad, los
asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad. Apoya a la cadena completa.
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CURSO:
PENSAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA
Econ. GUILLERMO VERASTEGUI CARRANZA
DIRECTOR
CARRERA INGENIERIA COMERCIAL
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LA QUINTA
DISCIPLINA
PETER SENGE
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La Quinta Disciplina
Disciplina:
Es el camino que desarrollamos
para adquirir ciertas
aptitudes o competencias
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La Quinta Disciplina
DISCIPLINAS
PENSAMIENTO SISTMICO
DOMINIO PERSONAL
MODELOS MENTALES
VISIN COMPARTIDA
APRENDIZAJE EN EQUIPO
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Pensamiento Sistmico
Nos ayuda a encontrar las pautas y a aprender
a fortalecerlas o cambiarlas de modo efectivo
CAMBIO DE ENFOQUE
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Pensamiento Sistmico
Crculos de Causalidad
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Crculos de Causalidad
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Pensamiento Sistmico
Cmo fortalecer la realimentacin y equilibrar
las demoras
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Dominio Personal
Es la disciplina del crecimiento individual, cuyo objetivo
es la ampliacin de la capacidad personal para producir
los resultados deseados
La visin personal
Mantener la tensin creativa
Compromiso con la verdad
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Modelos Mentales
Son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que fluyen
sobre nuestro modo de comprender el
mundo y el actuar
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Visin Compartida
La visin compartida es un lazo entre las
personas, proporciona una sensacin de
propsito y coherencia en
todas las actividades
que realiza la empresa
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Aprendizaje en Equipo
Es el proceso de construir un equipo para evitar
el desperdicio de energa y crear resultados que
sus miembros desean
Dilogo y Discusin
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17/11/15
148
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150
Nuevas Habilidades
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Aprendizaje e innovacin
Aprendizaje Adaptativo
Vs.
Aprendizaje Generativo
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Aprendizaje e innovacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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Aprendizaje e Innovacin
Aprendizaje
Conocimiento
Creatividad
Esfuerzos
Innovadores
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Qu es una organizacin
en aprendizaje?
Una organizacin o empresa que, de manera
continua y sistemtica, se embarca en un proceso
para obtener el mximo provecho de sus experiencias
aprendiendo de ellas.
se basa en la idea de que hay que aprender a ver
la realidad con nuevos ojos
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17/11/15
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HABILIDADES GERENCIALES
EN EL NUEVO MILENIO
El nuevo perfil gerencial
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?
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A
I
C
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G
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E
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Q
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164
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CELL BODY
Dendrites
Nucleus
Synapses
Myelin sheath
AXON
Schwann cell
Node of Ranvier
Synaptic terminals
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17/11/15
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EJERCICIO.......
GIMNASIA CEREBRAL.......
.
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DIAGNOSTICO DE HEMISFERIO
ESCRIBA SU NOMBRE
LEVANTE UNA MANO
LEVANTE UN PIE
AGARRE UN PAPEL
MARQUE UN NUMERO
TELEFONICO
CON QUE MANO COME?
TIRE ALGO AL AIRE
QUITESE UN ZAPATO
QUE ZAPATO AMARRA PRIMERO
BUSQUE EN UN BOLSILLO O
CARTERA
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CONTESTE EL TELEFONO
ABRA UNA PUERTA
CON QUE MANO SE AFEITA O
MAQUILLA?
CRUCE LA PIERNA
SALTE EN UN PIE
MIRE HACIA ATRS
CRUCE LOS BRAZOS
DE UN PASO AL FRENTE
PIQUE UN OJO
SUBA UNA CEJA
HAGA UN TRIANGULO CON UN
PAPEL
170
IZQUIERDO:
VERBAL,LOGICO,SECUENCIAL
DIGITAL,LINEAL,RACIONAL,SIMBOLICO
TEMPORAL,CONVERGENTE,
OBJETIVO, ANALITICO,BASADO EN
LA REALIDAD,DIRIGIDO, ABSTRACTO,SUCESIVO
DEDUCTIVO,NUMEROS,LO QUE DEBE SER, ANALITICO
ACCIONES VOLUNTARIAS, LECTURA, ESCRITURA, FONETICA
HACE ASOCIACIONES AUDITIVAS.
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DERECHO:
NO VERBAL, INTUITIVO, ALEATORIO,
ESPACIAL, HOLISTICO, NO RACIONAL,
CONCRETO, A TEMPORAL, DIVERGENTE,
SUBJETIVO, RELACIONADOR, FANTASIOSO,
LIBRE, ANALOGICO, SIMULTANEO,CREATIVO,
INDUCTIVO,SOADOR, IMAGINES, BUSCA EL PLACER
EVITA EL DOLOR, SINTETICO, RESPUESTAS AUTOMATICAS,
MUSICA, DANZA, PINTURA, ESCULTURA,SENTIMENTAL,
VISUALIZA.
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?
?
R
A
I
C
N
E
R
E
G
S
E
E
U
Q
Use el cerebro
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FISICOS
ECONOMICOS
TECNOLOGICOS
GENTE
INFORMACION
RECURSOS
CLIENTES
TECNICOS
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????
CONOCIMIENTO
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LOS PROTAGONISTAS?
LOS PRODUCTOS/SERVICIOS
TRIANGULO ESTRATEGICO
DIAGNOSTICO
PROBLEMA
PROTAGONISTA
LA GENERALIDAD
EMPRESA
SOLUCION
PLAN DE ACCION
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SITUACION A RESOLVER
ES UNA CAUSA
ES UNA CONSECUENCIA
PRIMERO ESTO
LUEGO ESTO
ASI SE MIDE
ESTO SE ESPERA
175
CUAL ES SU NEGOCIO????
FUERZAS DE PORTER..COMPETITIVIDAD
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177
DE DONDE SURGE
LA NECESIDAD DE
GERENCIA ??
17/11/15
178
COMO NACEN
LAS EMPRESAS..TAMAO
EMPRENDEDOR
NECESIDAD.
17/11/15
179
GERENCIA
17/11/15
TAMAO..
180
CONTABILIDAD
ADMINISTRACION
GENTE
INVENTARIOS
LOGISTICA
COMUNICACION
PRECIO
PRODUCTO
PROCESOS
NECESIDAD
FINANZAS
PRODUCCION
17/11/15
GOBIERNO
181
QUE ES LO MAS
IMPORTANTE EN SU
EMPRESA ????
COMPETITIVIDAD O
PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
17/11/15
?
?
R
A
I
C
N
E
R
E
ESTRATEGIA
G
S
E
E
U
Q
CLIENTE
GENTE
17/11/15
PROCESOS
184
EL
80% DE LAS EMPRESAS
MUEREN ANTES DE 5 AOS..
QUE ES LO
QUE PASA??
17/11/15
185
17/11/15
186
bien o mal
el gerente lidera
17/11/15
188
17/11/15
189
GERENTE
DIRIGIR
LIDERAR
17/11/15
ADMINISTRAR
CONDUCIR
190
ESTRATEGIA
WHAT
17/11/15
ORGANIZACIN
RIGHT
CULTURA
191
17/11/15
SUPERVIVENCIA
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
192
HABILIDADES CONCEPTUALES
ESTRATEGA
HABILIDADES HUMANISTICAS
LIDER
HABILIDADES TECNICAS
ADMINISTRADOR
17/11/15
TRANSFORMADOR
CRISIS = OPORTUNIDAD
SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
COMUNICADOR
RESPONSABLE 100%
TRANSFORMADOR
SATISFACE NECESIDADES
193
CAPACIDAD DIRECTIVA
CREAR UNA VISION COMPARTIDA
SENSIBILIDAD FACTORIAL
DOMINIO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES
DIRECTIVAS BASICAS
ARMONIA INTEGRAL
17/11/15
194
VISION COMPARTIDA
17/11/15
195
196
SENSIBILIDAD FACTORIAL
INFORMADO STEEP
SEXTO SENTIDO..INTUICION
TECNOLOGIA
HABILIDAD ANALITICA
CREATIVIDAD
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
17/11/15
GERENTE
VISION DE FUTURO
HAB. MERCADOLOGICA
ORGANIZAR
ESTRATEGA
197
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEAR
ACTUAR
VERIFICAR
MEJORAR
FILOSOFIA
ACCIONES
RESULTADOS
MISION
17/11/15
198
17/11/15
199
HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
CICLO ADMINISTRATIVO.
NEGOCIADOR
VISION MERCADOLOGICA
CREATIVO
17/11/15
200
HABILIDADES CONCEPTUALES
ESTRATEGA....EMPRENDEDOR
VISIONARIO
LIDER MILITAR
CONGRUENTE
PENSADOR
REPROGRAMADO
ENFOCADO
17/11/15
201
17/11/15
202
17/11/15
203
REPROGRAMACION MENTAL
USO CEREBRAL
CREATIVIDAD
AUTOESTIMA
COMUNICACIN
NEGOCIACION
MANEJO DEL
TIEMPO
17/11/15
204
17/11/15
205
17/11/15
206
ESTRATEGIA
17/11/15
207
3. Su proyecto de vida
y el de su gente.
CONGRUENCIA =
PRODUCTIVIDAD
2. Genere Capacidad
Directiva.. Es facil..con
estrategia
OBJETIVOS,
OBJETIVOS Y
OBJETIVOS
208
EJECUCION
ESTRATEGICA, NO
PLANEACION
ESTRATEGICA
17/11/15
Finalmente..
Ame lo que hace,
retirese, haga lo
que ms le guste y adems
que le paguen
17/11/15
209
210
SER
HACER
TENER
211
YO
ENTORNO
17/11/15
EN QUIEN INFLUYO?
212
PAREJA
TRABAJO
UNIVERSO
LIDER DE
EXCELENCIA
FAMILIA
17/11/15
YO
SOCIEDAD
213
ANTE LA VIDA
ANTE MI MISMO
ANTE MI PAREJA
ANTE MI EMPRESA
ANTE MIS COLABORADORES
17/11/15
214
17/11/15
215
216
217
Grupos Vs Equipo
El grupo es un conjunto de individuos en relacin
relativamente estrecha, con conciencia de nosotros,
disposicin de adoptar esfuerzos para la consecucin de
objetivos comunes y aceptacin de normas.
Grupo viene de la palabra Groupe=Bulto.
Equipo viene de la palabra Skippian=Navegar
Todo equipo es un grupo pero no todo grupo es un
equipo.
La diferencia principal es el nivel de organizacin del
grupo para constituirse como equipo.
El equipo tiene objetivos, metas y tareas bien claras y
definidas para el logro de objetivos comunes.
17/11/15
218
En la familia.......
En el trabajo.....departamentos ...
empresa..
17/11/15
219
El Recurso Humano
en las empresas
Existen diferentes etapas
de adaptacin:
17/11/15
Fase Individualista
Fase de Identificacin
Fase de Integracin
Fase de aflojamiento
220
17/11/15
221
17/11/15
222
Optimiza Recursos.
Es Flexible.
Estimula la creatividad.
Fomenta el sentido de equipo.
Se entrega y compromete con sus seguidores.
Tiene visin y es solucionador de problemas.
Sabe que su funcin es crear una atmsfera de equipo y
participacin para el logro.
Sabe escuchar y tiene dominio personal.
La autoridad y el dominio son diferentes.
17/11/15
223
17/11/15
224
Definicin de Liderazgo
Liderazgo es un arte, una
habilidad.
Liderazgo es lograr.
Liderazgo es contagiar
Liderazgo es motivar
Liderazgo es grupo
Liderazgo es resultados
Liderazgo es compromiso,
disciplina.
Liderazgo es pasin, reto,
lealtad.
17/11/15
225
Tipos de Liderazgo
Liderazgo autocrtico
Hagamos, hagamos, pero...YO DECIDO
Liderazgo Democrtico
Gan la mayora!, perdedores... conformarse
Liderazgo Participativo
Hagamos todos y decidamos todos
Liderazgo Situacional
17/11/15
226
17/11/15
227
17/11/15
228
Gente y Problemas
La medida de un
dirigente,
es
la
capacidad de resolver
problemas.
Los problemas son
caractersticas de su
trabajo.
El debe encontrar la
nica y mejor solucin.
17/11/15
229
CARGO.......CIRCUNSTANCIA
ADMINISTRADORES DE RECURSOS COMO?
17/11/15
230
JEFE
ORDENA
EXISTE POR LA AUTORIDAD
INSPIRA MIEDO
BUSCA CULPABLES
ASIGNA LOS DEBERES
HACE DEL TRABAJO UNA
CARGA
SABE COMO SE HACEN LAS
COSAS ..SECRETO
MANEJA A LA GENTE
DICE VAYA
LLEGA A TIEMPO
17/11/15
VS
LIDER
SIRVE
BUENA VOLUNTAD
INSPIRA CONFIANZA
CORRIJE Y COMPRENDE
DA EJEMPLO, TRABAJA EN
EQUIPO
EL TRABAJO ES UN PRIVILEGIO
ENSEA COMO SE HACE
PREPARA A SU GENTE
DICE VAYAMOS
LLEGA ADELANTADO, UN PIE
ADELANTE
231
232
COLABORADORES
17/11/15
RESISTENCIA,DESAFIO,REBELDIA,
NEGATIVISMO
RESENTIMIENTO, IRA, HOSTILIDAD
AGRESION, CUENTAS POR COBRAR
MENTIRA, OCULTA SENTIMIENTOS
CHISMEAR
CULPAR A OTRO
SOLO GANAR
ALIANZAS EN CONTRA DE LA AUTORIDAD
SUMISION, SERVILISMO
233
SI LO NOMBRARON .........
SE ESPERA QUE......
RESUELVA PROBLEMAS Y SATISFAGA NECESIDADES
17/11/15
TENER VS
QUERER HACER
234
Tipos de poder
Coercitivo
Antiguo, Imperios
Despido,temor,violencia
De recompensa
Mercenarios
De referencia
De Especializacin: Piloto, Medico
17/11/15
235
Fe de los seguidores
Credibilidad
Congruencia
Se torna en lider no jefe.....
enamora, cautiva
17/11/15
Genera gente
extra---ordinaria
236
17/11/15
237
17/11/15
238
El Lider de Excelencia
239
No asertividad
No capacidad de cambio
Pasado, Padres, Cuerpo, A s mismo,
Circunstancias, Dios.
17/11/15
240
Niveles de Cambio
Aconsejable...importancia relativa
Necesario...Tiempo vs consecuencia
Urgente....conflictos, despidos, esposa,
familia.
Sobrevivencia...alcoholismo, infartos, clima
organizacional....
Como vivimos?
17/11/15
241
Realismo.......
Psicologia......enfoque..... Infancia Cordn
Adolescencia Independencia
Adulto amar
Completo autoestima
17/11/15
242
Esperanza....
As soy
Pues ser......
El Aumento
El va a cambiar
Hasta que el diga
El lider hace...
Porque el no hacer, tambin tiene consecuencias
17/11/15
243
Caractersticas de la Asertividad
Cambio
Acepta y desafia sus limitaciones
Hace que las cosas pasen no espera
Domina su neurosis
Se decide a ser el mismo
Comunica , pide y se expresa
DECIDA HOY...
17/11/15
244
17/11/15
245
Respeto......
Como si me lo dijeran a mi
Simplemente cambiamos nuestra actitud, autnticos
17/11/15
246
247
17/11/15
248
17/11/15
249
17/11/15
250
17/11/15
251
17/11/15
252
EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y
EMPRESARIAL
ALVIN TOFFLER
LA NUEVA ECONOMA
Cuando hablamos de la Nueva Economa nos
referimos a un mundo en el que:
Las personas trabajan con el cerebro y no solo
con las manos.
La innovacin es ms importante que la
produccin masiva.
17/11/15
255
LA NUEVA ECONOMA
La innovacin no solo significa nuevas mquinas
sino nuevos conceptos.
El cambio es constante
Todo es distinto, que solo puede ser descripto
como una revolucin.
La economa de la informacin es ms abierta,
pero tambin ms competitiva.
17/11/15
256
LA NUEVA ECONOMA
Las empresas exitosas deben mantener el nivel
de innovacin para evitar que los imitadores las
superen.
Cuando el miedo es lo ms abundante.
257
SELECCIN DE PERSONAS
Demostrando inters por los negocios
Buenos dotes de sociabilidad
Honradez
Espritu emprendedor
Amplia gama de conocimientos
Ambicin
Confianza en si mismo
Excelente capacidad de expresin y presentacin
17/11/15
258
SELECCIN DE PERSONAS
Mente analtica
Agallas
Capacidad de inspirar
confianza
Representatividad
Capacidad de
persuasin
17/11/15
259
EL EMPRENDEDOR
Emprender: es acometer, es comenzar una
obra, es forjar una empresa, es iniciar, es
hacer.
COMPROMETERNOS A TENER UNA
ACTITUD EMPRENDEDORA.
17/11/15
EL ESPRITU EMPRENDEDOR ES
INHERENTE AL SER HUMANO Y
EVOLUCIONA.
260
EL EMPRENDEDOR
No existe el gen emprendedor
.
261
EL EMPRENDEDOR
El emprendedor no debe tener dificultad para comunicarse
con los dems.
El emprendedor obtiene informacin del ambiente
en que se mueve.
17/11/15
262
VOLUNTAD
263
ESPRITU EMPRESARIAL
Segn Jeffrey Timmons:
Es una forma de pensar, razonar y actuar,
enmarcada en la obsesin por la
oportunidad, con un enfoque holstico y con
un liderazgo muy bien balanceado..
17/11/15
264
El EMPRESARIO
Ser empresario quiere decir, confirmar
caractersticas y aptitudes personales con
medios financieros y otros recursos.
Tener espritu de empresa significa:
Ser capaz de descubrir oportunidades
Apreciarlas en su justo valor
Reunir los recursos necesarios
Obrar para aprovechar esas oportunidades
17/11/15
265
17/11/15
266
17/11/15
267
17/11/15
268
17/11/15
269
17/11/15
270
17/11/15
271
17/11/15
272
Representan:
98% del total de empresas
80.7% de la PEA ocupada
91.8% del empleo total del sector privado.
26.7% del mercado ocupacional
38.5 de la PEA auto empleada
36.5% de trabajadores por cuenta propia no estn calificados.
17/11/15
273
QU ES LA ASOCIATIVIDAD?
Es un mecanismo de cooperacin por el cual se
establecen relaciones y/o articulaciones entre
individuos y/o grupos de individuos tras un objetivo
comn.
La centralidad de la asociacin est en la
cooperacin siempre y cuando sea una necesidad
mutua.
Por la Asociatividad adquieren:
Un compromiso
Relaciones de confianza
Comunicacin permanente.
Compartir riesgos.
17/11/15
274
DEFINICION
MATRIMONIOS EMPRESARIALES
COLABORACIN PARA COMPETIR
COALICIONES FORMALES ENTRE DOS O MS
ORGANIZACIONES A FIN DE LLEVAR A CABO
EMPRESAS EN EL CORTO PLAZO, ORIGINADAS
EN RELACIONES OPORTUNISTAS O
PERMANENTES QUE SE DESARROLLAN COMO
UNA FORMA DE SOCIEDAD ENTRE LOS
PARTICIPANTES
17/11/15
275
Objetivos Generales:
Acrecentar capitales, infraestructura, etc.
Complementar
capacidades;
produccin,
276
ASOCIATIVIDAD Y
NUEVOS
PARADIGMAS
Los gremios en crisis son
cascarones navegando en el
caos y sin horizonte.
17/11/15
La lucha de intereses
irreconciliables tienen pocas
posibilidades de sobrevivir.
277
Resolver y enfrentar
problemas de manera
conjunta manteniendo la
autonoma de los
participantes.
Mejorar la productividad y
competitividad (mercados,
negociacin, costos,
oportunidades, tecnologa,
etc.).
VENTAJAS DE LA
ASOCIATIVIDAD
Adoptar diversas
modalidades jurdicas,
organizacionales y/o
empresariales (subcontratacin, franquicias,
etc.).
17/11/15
Aprovechar las
oportunidades, neutralizar
las amenazas, poner a
disposicin sus fortalezas
y disminuir sus
debilidades.
Promover el uso y
desarrollo de la
complementariedad.
278
FORMAS DE ASOCIATIVIDAD
Nivel
Jerrquico
Territorio
1er. Nivel
2do. Nivel
3er. Nivel
17/11/15
Nacional
Regional
Local
Actividad
Econmica
Sectorial
Multisectorial
Intersectorial
Relaciones
cooperacin
Horizontal
Vertical
279
Empresarial
ASOCIATIVIDAD Y
DESARROLLO
Nivel
Nivelde
de
Propuestas
Propuestas
Proyectos
Programas
Polticas
17/11/15
Participacin
Participacin
Consejos
Nacionales
Mesas de
Concertacin
Mesas DEL
Desarrollo
Desarrollo
Territorial
Territorial
Fortalecer
empresas
existentes
Promover
nuevos
negocios
Atraer
nuevas
inversiones
280
Visin compartida y
comparten un mismo
PROYECTO.
MYPES son actores y/o
agentes en los
territorios.
Influir en polticas y
estrategias nacionales,
regionales y locales.
17/11/15
LOS NUEVOS
CONTENIDOS DE
LA
ASOCIATIVIDAD
Elaborar planes
estratgicos y planes
de negocios.
Organizacin
moderna y sostenible
con capacidad de
gestin y horizontal.
281
HACER UN PLAN DE
NEGOCIOS
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
DE MERCADO
MOTIVACION
EMPRESARIAL
17/11/15
GESTION FINANCIERA
DE UNA PYME
ASESORIA EN GESTION
Y ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS
ASISTENCIA TECNICA Y/0
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Y CAPACITACION
INFORMACION
DEL MERCADO
282
17/11/15
CAMBIO ORGANIZACIONAL
LO QUE
QUE NOS
NOS LLEVO
LLEVO A
A TENER
TENER
LO
EXITO EN
EN EL
EL PASADO
PASADO ES
ES
EXITO
DIFERENTE
DE
LO
QUE
DIFERENTE
DE
LO
QUE
NECESITAMOS EN
EN EL
EL FUTURO
FUTURO
NECESITAMOS
17/11/15
284
NO POSIBILIDADES DE EXPANSIN
CONTEXTO
ACTUAL
CONTEXTO
FUTURO
17/11/15
285
ADECUACION Y CONTINUIDAD
INADAPTADA
ORGANIZACION
CONTINUIDAD
CONTEXTO
ACTUAL
CONTEXTO
FUTURO
INADAPTADA
17/11/15
286
INFLUENCIAS EN EL CAMBIO
SOCIEDAD
El medio ambiente y
caractersticas
econmicas,
sociales,jurdicas y
polticas
HISTORIA
El origen, evolucin y eventos
que marcaron la organizacin
y le permitieron sobrevivir y
evolucionar
CULTURA
CONTINGENCIAS Las
caractersticas
tecnolgicas,
competitivas y
reglamentarias que la
marcaron en el pasado
ESTRUCT
URA
INDIVI
DUO
17/11/15
287
Hbitos
Costumbres
Procedimientos
Poltica
Lo Formal
Estrategia
Estructura
Objetivos
Lo Cultural
17/11/15
Valores
Sistema de significados
Creencias comunes
288
PROCESO DE CAMBIO
Nivel
Nuevo
Nivel
Anterior
Descongelar
TRANSICION
Recongelar
Cambiar
17/11/15
289
Resistencia al
Cambio
en la
Organizacin
17/11/15
Alta
Baja
Fuerte y Clara
Transformacin de
delala
Transformacin
Fuerzade
deTrabajo
Trabajo
Fuerza
Transformacindesde
desdearriba
arriba
Transformacin
Reingeniera
Reingeniera
Participacin Abierta
Abierta
Participacin
Amplia
yyAmplia
Animaremprendimientos
emprendimientosde
de
Animar
abajohacia
haciaarriba
arriba
abajo
290
ADMINISTRAR EL CAMBIO
Dirigirel
elCambio
Cambio
Dirigir
con
con
Creacinde
deValor
Valor
Creacin
Comprenderlos
loscanales
canalesdel
del
Comprender
Cambio
Cambio
Anticiparlos
loscambios
cambiosen
enelel
Anticipar
SectorIndustrial
Industrial
Sector
Identificarlos
losPuntos
Puntosaa
Identificar
cambiar
cambiar
RevisarelelCiclo
Ciclode
deCreacin
Creacin
Revisar
deValor
Valor
de
17/11/15
Movilizarla
la
Movilizar
Organizacin
Organizacin
Evaluarrespuestas
respuestasde:
de:
Evaluar
Agentesde
deCambio
Cambio
a)a) Agentes
Ambiguos
b)b) Ambiguos
c)c)
Tradicionalistas d)d)
Tradicionalistas
Resistentes
Resistentes
SeleccionarelelProceso
Proceso
Seleccionar
adecuado
adecuado
Ponerla
laGente
Gente
Poner
Trabajar
aaTrabajar
Promoveraalas
lasPersonas
Personas
Promover
orientadasalalCambio
Cambio
orientadas
Establecerrelaciones
relacionesque
que
Establecer
estimulenelelCambio
Cambio
estimulen
Reconocerlos
losresultados
resultados
Reconocer
exitosos
exitosos
IntroducirelelCambio
Cambio
Introducir
Construiruna
unaCultura
Culturade
de
Construir
Soporte
Soporte
291
17/11/15
292
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PERSONAS
La gente quiere madurar y crecer
Tienen ms energa y creatividad que la que estn utilizando
actualmente en su trabajo
Supuestos
Bsicos
17/11/15
293
VENTAJAS
Ventajas
e
Inconvenientes
del
Desarrollo
Organizacional
Cambio en toda la
organizacin
Requerimientos de
tiempo
Mayor motivacin
Costo importante
Mayor productividad
Mejor calidad de
trabajo
Mayor satisfaccin
laboral
Mejor trabajo en equipo
Solucin de conflictos
Compromiso con
objetivos
Disposicin al cambio
17/11/15
INCONVENIENTES
Largo perodo de
aplicacin
Posibilidad de fracaso
Posibilidad de
ambuguedad
Enfatizar el trabajo
grupal ms que el
resultado
Dificultad en la
evaluacin
Incompatibilidad
cultural
294
1. Comprensin del
delcambio
cambioen
enlalaempresa
empresa
1. Comprensin
17/11/15
295
17/11/15
2.2.-Preparacin
Preparacinpara
paraelelCambio
Cambio
296
Negacin Resistencia
Exploracin - Compromiso
17/11/15
3.3.-Qu
Qules
lessucede
sucedeaalas
lasPersonas?
Personas?
297
17/11/15
4.4.-Cmo
CmoComunicar
Comunicarlos
losCambios
Cambios
298
17/11/15
5.5.-Como
ComoAfrontar
AfrontarlalaResistencia
Resistencia
299
17/11/15
6.6.-Cmo
CmoAumentar
AumentarlalaParticipacin
Participacindel
delequipo
equipo
300
17/11/15
7.7.-Liderazgo
LiderazgoVisionario
Visionario
301
17/11/15
8.8.-Plan
Plande
deActividades
Actividadescon
conVistas
VistasalalCambio
Cambio
302
por
KENICHI OHMAE
17/11/15
303
KENICHI OMAEH
Nacido en 1943 en la Isla Kyushu, Japn
Consultor de alta gerencia, escritor y conferencista de xito
Su obra La Mente del Estratega es de suma
importancia para ejecutivos y personas interesadas en el tema de
la planeacin estratgica
304
305
Cmo llegar a obtener el punto crtico rpidamente y con el mnimo error a equivocarse?
17/11/15
306
Proceso de Abstraccin
Fenmenos
Fenmenos
Concretos
Concretos
Lluvia de
ideas
17/11/15
Agrupacin
Agrupacin
Clasificacin
por
encabezados
Abstraccin
Abstraccin
Hallar el
asunto
crtico
Determinacin
Determinacin
del
del
Enfoque
Enfoque
Plantear
solucin
307
Proceso de Diagramacin
Es la formulacin de preguntas destinadas a encontrar una
solucin al problema. Esta respuesta es SI o NO.
Pregunta
SI
NO
Pregunta
Pregunta
NO
Solucin
SI
SI
NO
17/11/15
308
17/11/15
309
17/11/15
310
17/11/15
311
Estrategia Corporativa
Es diferente para una corporacin.
Las corporaciones se dividen en: Diversificadas y
Conglomeradas.
Las estrategias ms eficaces solamente se pueden
lograr en las compaas diversificadas.
17/11/15
312
Consideraciones externas de la
Estrategia
-Comprensin del medio ambiente econmico:
Persistencia de crecimiento lento
Maduracin del mercado y estancamiento
estratgico
Desigual distribucin de recursos
Inflacin irreversible
-Manejo de cambio estratgico en base a la
realidad social
17/11/15
313
314
315
316
Formas de Direccionamiento
Para las empresas que estn cerca del
xito
Para las empresas que estn cerca de la
catstrofe
317
Pensamiento Flexible
Preguntarnos que sucedera si...
Cuidndose de:
Peligros de perfeccionismo: no tiene sentido
elaborar la estrategia perfecta
Perspectiva de los detalles: conduce al temor
en la toma de decisiones
17/11/15
318
Resumen
Cambio de Actitud
Qu podemos hacer?
en vez de Qu NO podemos hacer?
Destruir los limitantes y obstculos
Importante: Tomar en cuenta el desempeo
corporativo.
17/11/15
320
Aprendizaje e Innovacin
Administracin II
Innovacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
17/11/15
322
Innovacin
7. Etapas de formacin de redes
8. Diferentes tipos
9. Redes de interaccin y procesos de
innovacin
10.Proceso de Tecknology Brokering
11.Caso IDEO
17/11/15
323
(Modelos mentales,
Conocimiento Explcito
(Kow How)
=
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
17/11/15
324
Innovacin
Conjunto de Ideas pertenecientes a
diferentes dominios Ej: Edison y su
lnea de ensamble (Andrew
Hargadon; 1997)
17/11/15
325
Como innovar?
Imitar un producto o servicio que ya existe
y cambiar alguna funcionalidad, esto es
explotar viejas ideas Ej: Mc Donals
Crear algo totalmente novedoso e
inexistente al momento es decir explorar
nuevos mundos.
17/11/15
326
17/11/15
327
17/11/15
328
17/11/15
329
Networks of innovation
Todos conocemos a personalidades como: Thomas
Edison o Henry Ford, a los cuales se los ha identificado
como genios solitarios" de la invencin. Sin embargo,
(Andrew Hargadon 1997), sostiene que estudiando las
Networks en lugar de los genios solitarios se logra el
proceso de innovacin.
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Caso: IDEO
Para entender como los grupos de individuos innovan
dentro de las organizaciones, a continuacin se
presentar el caso de IDEO, compaa de diseo
creada en el ao 1991 y considerada lder en el arte
de la innovacin. La misma esta situada en el corazn
de Silicon Valley, actualmente posee 350 empleados y
oficinas en Palo Alto, Londres y Munich.
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IDEO
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Caso: IDEO
El trabajo etnogrfico en IDEO fue realizado por un grupo de
investigadores, cuyo objetivo era descubrir como IDEO innova
rutinariamente. El proceso consisti en:
Visitas a la empresa durante 6hs a 8hs semanales, en el lapso
de 14 meses.
Se continu con una visita por semana en un perodo de 11
meses subsiguientes.
Luego de cada visita o reunin, los investigadores realizaban
notas de campo acerca de los fenmenos observados.
Durante los siguientes 10 meses restantes, se realizaron visitas
para recoger ms evidencias o chequear la validez de los datos
ya recogidos.
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Caso: IDEO
En las visitas, surgieron conversaciones no planeadas con
ingenieros, staff y managers, no slo por su curiosidad
sobre la investigacin llevada a cabo, sino tambin porque
la Compaa apoya el dilogo entre la misma y su proceso
de diseo.
Los edificios en donde la mayora de los ingenieros trabaja,
tienen una poltica de puertas abiertas (open office plan),
lo que apoya an ms la comunicacin informal.
Todos los edificios de IDEO se encuentran sobre la misma
calle, provocando conversaciones informales mientras
caminaban de un lado a otro.
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Caso: IDEO
Cuando un tema prometedor como el Technology
Brokering surgi, la recoleccin de datos se focaliz en
ello, se ley literatura pertinente y se llevaron a cabo
anlisis preliminares para decidir si realmente era un
tema interesante para seguir investigando.
El inters en este tema, surgi cuando notaron que los
diseadores ofrecan soluciones a nuevos problemas a
travs de la descripcin de soluciones similares en
productos anteriores.
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Caso: IDEO
Las evidencias que generaron las descripciones e inferencias sobre
Technology Brokering se dividieron en siete categoras generales:
Seguimiento de proyectos de desarrollo:
Reuniones
Informes
Bosquejos
Videos
Entrevistas semi-estructuradas con diseadores y managers (60 en
total, 37 grabados y transcriptos). En las entrevistas iniciales, se
realizaron preguntas generales, relacionadas a la historia de la
empresa, clientes, competidores, estructura, prcticas de Recursos
Humanos y procesos de trabajo.
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Caso: IDEO
Entrevistas subsiguientes se focalizaron en cuestiones
como Technology Brokering, por ser ste el tema por el cual
los autores mostraron mayor inters en conocer.
Discusiones informales: se mantuvieron conversaciones con
managers, diseadores y Staff (pequeos dilogos o largas
charlas durante el almuerzo), as como empleados, el CEO
y los clientes, abordando diversos temas, aunque
Technology Brokering generalmente estuvo presente.
Brainstorming: se observaron 24 sesiones (6
personalmente y 18 en video). Adems, se escribieron
notas de campo sobre cada una de ellas, recibindose
tambin 9 informes de sesiones preparadas por la empresa.
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Caso: IDEO
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Caso IDEO:
Las conclusiones a las que arribaron los investigadores
acerca de cmo IDEO innova de forma rutinaria fueron
por:
1)- El posicionamiento de la empresa en la Network.
2)- Comportamiento de los diseadores (perfil o
conocimiento)
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Estrategias EMPRESARIALES
Quien gana un combate es fuerte,
quien gana antes de combatir, poderoso.
La verdadera maestra es vencer sin combatir.
"Rendir al enemigo sin luchar es la cima de la perfeccin ". Sun Tzu.
El principio ms elevado de todos es la flexibilidad.
Estrategia 1
Algo que es familiar no provoca la atencin.
Retorno a los orgenes (Daoren) (Proverbio chino)
Estrategia 2
El que conoce el arte de la aproximacin directa y de la
indirecta resultar victorioso.
Atacar directamente a un enemigo poderoso y unido es una
invitacin al desastre. Hay que emplear una confrontacin
indirecta: concentrar fuerzas para golpear en el punto ms dbil
del enemigo, aprovechar sus fallos, resolver un problema mediante
la concentracin en un aspecto que parece al margen pero que en
calidad es la clave o desviar el problema sobre otra circunstancia.
Mao Tse Tung emple esta tctica en la Guerra civil china. Cuando
Chiang Kai Shek avanzaba hacia la zona comunista, Mao enviaba
tropas a donde menos se esperaba: justo medio del territorio controlado
por el Kuomitang.
Estrategia 3
Si quieres hacer algo,
haz que tu contrincante lo haga por ti.
El Arte de la Guerra II de Sun Bin.
Estrategia 4
Algo que es familiar, la mujer supera al hombre en tranquilidad.
Tao te King de Lao Tse
Estrategia 5
El enemigo con problemas internos est maduro
para ser conquistado.
El Prncipe de N. Maquiavelo
Saquear una casa en llamas.
Los adversarios que ya tienen problemas son ms fciles de vencer que los
que no tienen tales distracciones. Hay que aprovechar totalmente las
desgracias del enemigo e incluso aumentarlas para restarles fuerza.
Recordemos la cesin de la provincia del Sahara espaol a Marruecos en
1.975 y la Marcha Verde, as como la situacin de Espaa en esas fechas.
Estrategia 6
El general que sabe cuando atacar hace que su enemigo no sepa cuando
defenderse.
El Libro de los Cinco Anillos -Manuscrito del Fuego- de Miyamoto
Musashi.
Fingir ir hacia el Este mientras se ataca por el Oeste.
Se crea una falsa impresin para hacer pensar al enemigo que el ataque viene de un lado, cuando en
realidad est llegando por otro. El adversario no debe descubrir las intenciones de los falsos
movimientos: si no se hace con inteligencia, puede volverse contra uno.
En 1.983, se dej filtrar a la prensa que se estaban enviando aviones de carga y barcos de EEUU. a
Oriente Medio para ayudar a las tropas de mantenimiento de la paz en el Lbano. En realidad, la flota se
dirigi a Granada, dnde la isla se ocup con gran rapidez por lo inesperado de la accin.
Confrontacin
Los dos adversarios tienen una potencia similar. Inclinar la situacin a nuestro favor requiere mas
tretas y mayor complejidad. Estas estrategias se basan en el sigilo y la astucia (hacer que el enemigo
nos subestime), ataques por sorpresa por retaguardia, infiltracin y aprovechamiento de los puntos
dbiles del contrario.
Estrategia 7
Todo el universo ha sido creado de la nada.
Tao te King de Lao Tse
Crear algo a partir de nada.
Si se es capaz de crear algo a partir de nada, las circunstancias ms insignificantes pueden conducir
al xito. La mentira repetida mil veces puede llegar a aceptarse como verdad. Convertir algo pequeo
en enorme, creado a partir de actitudes preexistentes para avivar los miedos, aumentar los prejuicios
o desviar la percepcin de los hechos. Una variante es hacer pensar a los dems que uno no tiene
nada cuando en edad se tiene algo.
Una ciudad estaba sitiada y sus defensores se quedaron sin flechas. Se orden a la gente fabricar
figuras de paja de tamao natural vestidos de negro que los soldados descolgaron con cuerdas por
las murallas al caer la noche. Las tropas sitiadoras perdieron infinidad de flechas en disparar sobre
lo que crean que eran enemigos que escapaban. Las flechas se clavaron en los hombres de paja y
los sitiados las volvieron a subir a la muralla. En ese momento se descubri el ardid y cesaron los
disparos, pero ya era tarde.
Se haba pasado de no tener municin a tenerla de sobra. Esa misma noche se descolgaron 500
soldados de elite. Los sitiadores pensaron que otra vez eran figuras de paja y no prestaron atencin.
Los quinientos hombres entraron a saco en el campamento enemigo que huy en desbandada.
Estrategia 8
El ataque tiene xito cuando el enemigo descuida la defensa.
El Arte de la Guerra de Sun Tzu
Aparentar tomar un camino cuando se entra a hurtadillas por otro.
Opone maniobras abiertas, predecible y pblicas, a otras encubiertas, sorpresivas
y secretas. Significa atraer la atencin sobre un itinerario y desarrollar rutas
alternativas.
Los alemanes nunca imaginaron que los aliados cruzaran el Canal de la Mancha
por Normanda y concentraron su defensa en Calais. Los aliados hicieron todo lo
posible por reforzar esa creencia logrando la sorpresa.
Estrategia 9
Sintate en lo alto de la montaa y observa cmo luchan los tigres entre s.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Observar los fuegos que arden al otro lado del ro.
Consiste en dejar que los enemigos se destruyan entre ellos. Hay que
aprovechar las contradicciones del adversario.
Estando prximo el final de la guerra civil espaola, hubo combates en
Madrid dentro del bando republicano entre los partidarios de negociar la
rendicin y los de seguir hasta el final. Las tropas nacionales pararon la
ofensiva y esperaron el resultado. Esto precipit an ms el final de la
guerra.
Estrategia 10
La poca prudencia de los hombres ve la bondad inmediata de una
cosa, sin reparar en el veneno que esconde.
El Prncipe de N. Maquiavelo
Ocultar la daga tras una sonrisa.
Significa ganar la confianza del contrincante y actuar solamente cuando ha
bajado la guardia.
Slo un mes antes del bombardeo japons a Pearl Harbour, los nipones
enviaron a Estados Unidos a un diplomtico casado con una americana para
discutir los intereses de los dos pases en el Ocano Pacfico.
Estrategia 11
Dejar una prenda para salvar la carreta.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Sacrificar el ciruelo por el melocotonero.
A veces hay que hacer sacrificios parciales en aras de la
victoria total, hacer concesiones para conseguir el objetivo
principal. Exige un cuidadoso clculo de beneficios parciales y
globales, as como ganancias a largo y a corto plazo.
Es el sacrificio de la fuerza de proteccin para lograr salvar los
gruesos en una retirada.
Estrategia 12
Un grano no hace granero, pero ayuda al compaero.
Refranero espaol.
Aprovechar la oportunidad para robar una cabra.
Hay que aprovechar las oportunidades que surgen. Cualquier
error del enemigo debe ser una ventaja propia. "Cuando el
enemigo avanza, retrocedemos; cuando se detiene, lo
hostigamos, cuando sta exhausto, atacamos; cuando se retira, le
perseguimos". Mao Tse Tung
Ataque
En estas estrategias, se explica como
minimizar el desgaste que se sufre en
el ataque, ya que es la fase mas
expuesta del combate y que mayor
nmero de bajas produce
Estrategia 13
Perturba al enemigo para que revele su despliegue.
El Arte de la Guerra de Sun Tzu
Golpear la hierba para asustar la serpiente.
Atacando un blanco secundario, se puede asustar al enemigo para que haga
pblicos secretos importantes.
Se puede hacer creer al enemigo que se le est cercando y as se entregar ms
fcilmente. Hay que provocar al enemigo y estudiar su respuesta antes de lanzar
una verdadera ofensiva.
Israel lanz una oleada de aviones teledirigidos sobre el valle de la Bekaa para
descubrir las frecuencias de los radares antiareos sirios. La siguiente oleada fue
con bombarderos antiradar y fue todo un xito.
Estrategia 14
Crear en el estado conquistado un gobierno
oligrquico que te lo conserve amigo.
El Prncipe de N. Maquiavelo
Levantar un cadver de entre los muertos.
Significa no utilizar lo que todo el mundo utiliza, sino servirse de lo que nadie
se sirve. Hacer revivir algo que ha cado en deshuso por descuido o dejadez.
Encontrar utilidades a cosas que haban sido hasta entonces ignoradas o
consideradas intiles.
En el mundo de los discos, o en las editoriales, peridicamente aparecen
recopilaciones de viejos xitos que se vuelven a vender como gran novedad.
Estrategia 15
Es ms importante disponer de un terreno
favorable que tener buenas oportunidades.
Los Cuatro Libros Clsicos (Confucio) Libro de Men Tse.
Atraer al tigre fuera de las montaas.
Es mejor hacer salir al enemigo para luchar que adentrarse en territorio
peligroso y desconocido para combatirle. Hay que sacarle de su entorno para
hacerlo ms vulnerable al ataque. Un paso ms de esta estrategia es hacer
entrar al tigre en las montaas propias. Esta estrategia fue empleada con
xito por la guerrilla afgana contra el invasor sovitico.
Estrategia 16
Al enemigo que huye, puente de plata.
Refranero espaol.
Deshacerse del enemigo permitindole escapar
Se utiliza para evitar derramamientos de sangre. Funciona mejor que intentar
arrinconarle y provocar una lucha desesperada. No se debe presionar demasiado al
enemigo. Cualquier asedio debe dejar una escapatoria para que el enemigo no se
sienta decidido a luchar hasta la muerte. Una vez que empiece su fuga, se debilitar
y ser fcil destruirlo.
" Si los enemigos, desesperados, vienen para vencer o morir evita encontrarse con
ellos. A un enemigo cercado debes dejarle una va de salida. Si carecen de todo
debes prever su desesperacin. No te encarnices con un enemigo acorralado". Sun
Tzu (El Arte de la Guerra).
Estrategia 17
Dar un paso despus de ceder un centmetro.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Fabricar un ladrillo para obtener jade.
Engatusar al adversario con algo de poco valor para obtener un
beneficio mayor. El ejemplo ms claro es el Caballo de Troya.
Una variante en el mundo de las negociaciones es empezar con
una pequea peticin para obtener una predisposicin favorable a
peticiones ms amplias.
Estrategia 18
Cuando el rbol cae, los monos se dispersan.
Los Cuatro Libros Clsicos (Confucio) Libro de Men Tse.
Capturar al cabecilla para prender a los bandidos.
Una fuerza se deshace cuando se pierde lo que la mantiene unida.
En la batalla de Otumba (Mxico), Hernn Corts al mando de
quinientos hombres, estaba sitiado por diez mil. En una carga con
trece jinetes, rompi el cerco y logr matar al caudillo enemigo
sembrando el pnico entre los indios. Esa accin decidi la batalla a
su favor, destruyendo a gran parte de la fuerza enemiga y ponindola
en fuga.
Confusin
En esta situacin, las circunstancias y el ambiente es
catico y confuso. Hay que compaginar una serie de
intereses y relaciones.
Ciertas alianzas con intereses a corto plazo pueden
hacer transigir con un enemigo y romper pactos con
aliados. Se emplean tcticas de aperturas de
negociacin y ofertas de paz, mezcladas con
amenazas, manipulacin de terceros y conspiraciones
para dividir alianzas.
Estrategia 19
Para librarse de las semillas, arrancar de raz.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Robar la lea debajo de la caldera.
Este mtodo tiene como objetivo mermar los recurso del enemigo y minar su moral. Tiene
doble sentido: privar al enemigo de su sostn fsico y tambin del psicolgico. Napolen dijo:
"Las tres cuartas partes de la fuerza de un ejrcito reside en su moral".
En la II Guerra del Golfo, los aliados estuvieron bombardeando durante un mes las posiciones
defensivas iraques. Como resultado, destruyeron un 5% de las Unidades que se encontraban
fortificadas y un 80-90% del apoyo logstico. Los efectos morales se vieron durante la ofensiva
por las rendiciones en masa.
Estrategia 20
A ro revuelto, ganancia de pescadores.
Refranero espaol.
Estrategia 21
Confundir al enemigo mediante una falsa
apariencia.
Ho Chi Min.
Desprenderse del caparazn de la cigarra.
Si alguna vez enga a alguien poniendo almohadas bajo
las sbanas para hacer creer que estaba en la cama, cuando
en realidad estaba en otro sitio, ese es el significado de esta
estrategia.
Estrategia 22
Una sola persona desesperada que huye, puede asustar
a mil hombres.
Wu Qi
Estrategia 23
Personas con diferentes sueos pueden compartir la misma cama.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Aliarse con un Estado lejano para atacar al Estado vecino.
Si uno se ala con enemigos (o simplemente neutrales) distantes, mientras se ataca a
los cercanos, se pueden minimizar las dificultades logsticas y consolidar adems
cada victoria.
Israel confa en el respaldo del distante podero yankee y en la coexistencia con
pases a cierta distancia como Arabia Saudita y Kuwait, mientras tiene un ejercito
desplegado en el Sur del Lbano y mantiene con firmeza los territorios palestinos.
Estamos hablando de alianzas, no de paz perpetua. Existen intereses permanentes,
pero no amigos eternos.
Estrategia 24
Dime con quien andas y te dir quin eres.
Refranero espaol.
Conseguir un camino seguro para conquistar el reino de Guo.
Se emplea para cuando, si tenemos dos adversarios, uno est amenazado por el
otro. Si se interviene en ayuda del primero, se ampla la influencia sobre ambos al
mismo tiempo.
La clave de la estrategia es la capacidad de pedir prestado un camino de paso. En
la guerra de Vietnam, los EEUU. se apoyaron en territorios prestados (bases en
Tailandia y Filipinas, estados que no vean con buenos ojos a un Vietnam del
Norte comunista) para llevar personal, armamento, equipo y municiones. De esta
manera, tambin aumentaron su influencia en estos pases.
Ganar terreno
El objetivo es conseguir de la
forma que sea lo que otros
controlan. Para alcanzarlo, se
usan tcticas de reemplazo, de
diversin, falsificacin y trampa.
Estrategia 25
Roba al cielo y pon all arriba un sol falso.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Reemplazar las vigas y los pilares con madera podrida.
Consiste en robar, sabotear, destruir o eliminar de alguna manera las bases que
sostienen al enemigo y sustituirlas por las propias.
Durante los aos previos a la invasin sovitica de Afganistn, se enviaron mas
de 6.000 consejeros que gradualmente fueron tomando el control del aparato del
Estado. Cuando finalmente se produjo el ataque, casi todos los centros de
decisin estaban controlados por los soviticos
Estrategia 26
Sealar a la morera y maldecir al algarrobo.
Mata al pollo para asustar al mono.
En esta estrategia se trata de usar tcticas para producir miedo, amenazar,
asustar o plegar a otros a la sumisin.
El rey de Aragn Ramiro I el Monje fue llamado a reinar desde el monasterio.
Por proceder del clero, los mas destacados nobles pensaron que carecera de
autoridad y se le podra manejar a su antojo. Vista la situacin y al poco tiempo
de iniciar su reinado, en el mismo da fue llamando uno a uno a los seores
feudales ms notables. Segn entraban a la sala del trono, eran decapitados.
El resto de la nobleza entendi el mensaje y se pleg a la autoridad del
monarca.
Estrategia 27
Un hombre verdaderamente sabio, suele parecer poco ingenioso.
Retorno a los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Hacerse el tonto sin dejar de ser listo.
Las personas ms inteligentes no dejan ver siempre lo inteligentes que son. Las que son
menos listas y piensan que son muy listas, actan de forma temeraria. Hay que esperar,
hacerse el tonto y aprovechar la oportunidad.
Una mujer lleg a dirigir una empresa a los 24 aos en Silicon Valley. En su autobiografa
confiesa que ser mujer le ayud a triunfar, pues los colegas masculinos no la
consideraban una competidora, la subestimaban por ser mujer (creencia que ella tambin
aliment) y al poco tiempo lleg a la presidencia.
Estrategia 28
No teniendo nada que perder, tiene todo para ganar.
Retirar al escalera despus de haber subido.
Atraer al enemigo a una trampa y despus cortarle la va de escape: al codicioso,
con promesa de ganancia; al inflexible, con argucias; al arrogante, con
apariencia de debilidad. Tambin quiere decir sumergir a los propios aliados en
una situacin de crisis que les obligue a inventar nuevas soluciones al
problema.
Hernn Corts quem sus naves al llegar al actual Veracruz (Mxico), para
impedir que sus hombres pudiesen regresar a Espaa. No les qued otra
alternativa que realizar la empresa de la conquista.
Estrategia 29
No es oro todo lo que reluce.
Refranero espaol.
Adornar los rboles con flores falsas.
Se trata de presentar una apariencia poderosa, incluso si las fuerzas reales son mnimas.
Otra variante es que el fuerte se presente como ms fuerte para disuadir a los rivales, o
ms dbil para confundirlos. En general, hay que hacer ver que se tienen mas fuerzas que
las que se poseen.
"Un astuto zorro atrapado por un tigre hambriento le engaaba de esta manera: no te
atrevers a comerme, ya que soy superior al resto de los animales, y si me comes,
enojars a los dioses. Si no me crees, sgueme y vers lo que pasa. El tigre sigui al zorro
por el bosque y todos los animales huan cuando les vean pasar. El tigre, asombrado y
sin caer en la cuenta que era l quin causaba el miedo, dejo que el zorro se fuera."
Estrategia 30
Gurdeme Dios de los amigos, que de los enemigos ya
me cuido yo.
Refranero espaol.
Hacer que el anfitrin y el invitado intercambien sus sitios.
El invitado puede cambiar de posicin con el anfitrin de muchas maneras:
aumentando sus fuerzas hasta que se halla suficientemente fuerte para vencer al
anfitrin, infiltrndose como amigo y tomando poco a poco el control o penetrando
en el territorio despus de haber hecho salir al anfitrin.
En la naturaleza existe el ejemplo del cuco, que pone un huevo en el nido de otro
pjaro y cuando ste sale, tira del nido a las cras de los otros huevos. Los padres
de stos ltimos siguen alimentndolo al creer que es su hijo.
Situaciones desesperadas
Estas estrategias estn pensadas para situaciones de gran
debilidad. Pueden ser los ltimos recursos en caso de emergencia.
Invitan a dar golpes bajos, defenderse con fanfarroneras y faroles
e incluso la autodestructividad.
Si falla todo lo anterior, siempre se puede intentar la ltima:
retirarse.
Estrategia 31
Tiran ms dos tetas que dos carretas.
Refranero espaol.
Estrategia 32
La mentira ms eficaz es la verdad.
Stalin.
Abrir de par en par las puertas de la ciudad vaca.
Hay que utilizar esta estrategia cuando se est en situacin muy vulnerable. Se basa en la
propensin de la gente a desconfiar de lo que se reconoce abiertamente. Si no se tiene ningn
medio de defensa y se revela abiertamente al enemigo, es probable que sospeche lo contrario.
Se afirma no ser mas de lo que se es con la esperanza que los dems imaginen que somos
mucho ms.
Un general chino iba de camino a sitiar una ciudad prcticamente desguarnecida. La autoridad
al mando de la defensa de la ciudad dej todas las puertas abiertas de las murallas, puso a
soldados de paisano a barrer las calles y l mismo se puso a taer el lad en lo alto de la
muralla. Cuando lleg el enemigo y vio semejante calma, pens que esa escena slo poda
significar una terrible trampa y orden una retirada inmediata.
Estrategia 33
No existen situaciones en las que los espas no puedan ser empleados.
El Arte de la Guerra de Sun Tzu
Dejar que el espa siembre la discordia en su propio campo.
Se aconseja manipular a los agentes enemigos para que sirvan a los objetivos propios.
Segn Sun Tzu hay cuatro tipos de espionaje:
1/ Reclutar personal enemigo. Gente afn a nuestra causa, con familiares en nuestro campo, etc.
2/ Comprar fuentes de informacin. Los candidatos a la captacin suelen ser personas con algn
resentimiento: gente con talento que ha sido dejada de lado, que han cometido errores y han sido
castigadas, personas ambiciosas, inmorales y con afn de protagonismo.
3/ Enviar a alguien de nuestro bando al campo enemigo para que traiga informacin.
4/ Infiltrar falsa informacin mediante espas que no son imprescindibles.
5/ Comprar o utilizar espas enemigos. Ya sea por persuasin dinero, engao, es la clave para
manipular al enemigo.
Estrategia 34
Uno quiere golpear y el otro quiere ser golpeado.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Hacerse dao a s mismo para ganarse la confianza de enemigo.
La gente tiende a sentir simpata por los que padecen calamidades.
Es muy corriente en la historia antigua las automutilaciones de
generales que luego se pasaban al enemigo hacindole creer que
odiaban a su anterior seor. Una vez que ganaban la confianza de
ste, lo asesinaban o desertaban con el ejrcito que el enemigo les
confiaba.
Estrategia 35
Cuando dos saltamontes estn atados por el mismo hilo, ninguno se
puede escapar.
Retorno al los orgenes (Daoren) Proverbio chino
Encadenar juntos a los barcos enemigos.
Trata de cmo convertir en debilidad la fuerza del enemigo. Se intenta entorpecer al enemigo con su
propio peso. Esta estrategia, realizada con xito hace del adversario su peor enemigo.
Durante las guerras de los Tres Reinos, en China, se le plante al ejrcito ms poderoso la necesidad de
realizar un ataque anfibio. Sus tropas eran excelentes en tierra, pero embarcadas se mareaban y perdan
capacidad de combate. Un general desertor enemigo (que segua leal a su antiguo seor) les dio la idea
de encadenar todos los barcos en bloques de cincuenta y clavarlos con tablas de cubierta a cubierta, ya
que as no sentiran mareo. Cuando las fuerzas embarcadas se dispusieron a atacar, unas pocas naves
salieron a recibirles y cuando ya estaban muy cerca, les prendieron fuego y las lanzaron contra los
buques encadenados, creando un gran incendio y la destruccin de la fuerza de desembarco enemiga.
En una futura y posible guerra informtica, el pas ms vulnerable es EEUU. , ya que es el que mas
depende de stos sistemas.
Estrategia 36
De las 36 estrategias, la definitiva es la ltima.
Retirarse.
Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al
enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no
significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendicin, la derrota total.
Mao Tse Tung dijo en La guerra de guerrillas: "Si puedes ganar la batalla, lucha; si no, retrate". Para Sun
Tzu representa someterse temporalmente al poderoso, en espera de una transicin a una nueva fase. En
la Segunda Guerra Mundial, los soviticos se retiraron hasta Mosc, dejando todo arrasado. Aliados con
el general invierno, cuando pararon ah a los alemanes, la contraofensiva les dej en Berln.
Hay que recordar que fracasar es fcil, pero hacerlo con gracia y xito puede ser ms difcil que el mismo
xito. Adems, se aprende mas de los fracasos que de los aciertos.
Como recomendacin final, la retirada nunca debe hacerse sin pensar, de forma impulsiva. No hay que
considerar que retirarse es una manera de escapar a los desafos, si no una manera de enfrentarse mejor
a ellos.