ADMINISTRACIN CIENTFICA,

ADMINISTRACIN FUNCIONAL Y
LAS RELACIONES HUMANAS EN LA
ORGANIZACIN.

ENFOQUE CLSICO DE LA
ADMINISTRACIN
A comienzos del Siglo XX, dos Ingenieros desarrollaron
Trabajos
Pioneros
sobre
Administracin.
Uno
el
Estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrollo la
llamada escuela de la Administracin Cientfica, que se
preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa
inicialmente a travs de la racionalizacin del trabajo del
obrero.
El Otro, el Europeo Henri Fayol, desarrollo la llamada Teora
Clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la
empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios
cientficos generales de la administracin.
Aunque los dos autores no se comunicaron entre si y
partieron de puntos de vistas diferentes, e incluso opuestos,
lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clsico o tradicional de la administracin
Idalberto Chiavenato

ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO

DE LA ADMINISTRACIN
El Crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, que
produjo una creciente complejidad en su administracin y exigi
un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo y
la improvisacin hasta entonces dominantes.
Con las empresas de grandes dimensiones surgen las
condiciones iniciales para la produccin de a largo plazo que
reduce la inestabilidad y la improvisacin.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones con el propsito de obtener el mejor rendimiento
posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que
aumentaba entre las empresas.
Se inicia la Divisin del Trabajo entre quienes piensan y
quienes ejecutan. Los primeros fijan estndares de produccin,
describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de
administracin y normas de trabajo, y crean las condiciones
econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en
Estados Unidos y del Fayolismo en Europa.

ENFOQUE CLSICO DE LA
ADMINISTRACIN
ENFOQUE CLSICO DE LA
ADMINISTRACIN

Administracin
cientfica
TAYLOR
nfasis en la tarea

Teora Clsica
FAYOL
nfasis en la
estructura

ENFOQUE CLSICO DE LA
ADMINISTRACIN

TAYLOR
1856 - 1915

FAYOL
1841-1925

- Incrementar la productividad de la
empresa mediante el aumento de la
eficiencia en el nivel operacional, esto es el
nivel de OBREROS.
- nfasis en el Anlisis y la Divisin del
Obrero. (Enfoque de abajo hacia arriba).

- Aumentar la eficiencia de la empresa, a

travs de la forma y disposicin de los
rganos componentes de la organizacin
(departamentos) y de sus interrelaciones
estructurales.
- El nfasis en la anatoma (estructura) y
en la fisiologa (funcionamiento) de la
Organizacin. Un Enfoque inversos a la
administracin cientfica (de arriba hacia
abajo) de la Direccin hacia los Ejecutivos.

ENFOQUE HUMANSTICO
DE LA ADMINISTRACIN
El enfoque humanstico se basa en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones.
Este enfoque surgi por la preocupacin por la maquina y el
mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios
de administracin aplicables a los aspectos organizacionales
donde ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su
grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los
aspectos psicolgicos y sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las
relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la
dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias
al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicologa, y en particular la psicologa del trabajo, surgida en
la primera dcada del siglo XX.

ENFOQUE HUMANSTICO
DE LA ADMINISTRACIN
Este enfoque se orient principalmente en dos aspectos
bsicos:
Anlisis del Trabajo: En esta primera etapa domina el
aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa
era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga
cada tarea por partes de sus ejecutante, y la seleccin
cientfica de los empleados, basadas en esas caractersticas.
Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. (Seleccin del
personal, la orientacin profesional, los mtodos de trabajo y
aprendizaje y de trabajo y la fisiologa del trabajo.
Adaptacin del Trabajo al Trabajador: Esta segunda etapa
se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los
aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio
de estos aspectos sobre lo productivo.
(Personalidad del Trabajador y del Jefe, el estudio de la
motivacin de los incentivos de trabajo, Liderazgo,
Comunicaciones).

ENFOQUE HUMANSTICO
DE LA ADMINISTRACIN
La Teora de las relaciones humanas (tambin denominada
escuela humanstica de la administracin) desarrollada por
ELTON MAYO y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados
obtenidos en el experimento de Hawthorne (Fabrica de Textil
en Filadelfia en 1923).
Fue bsicamente un movimiento de reaccin y oposicin a la
teora clsica de la administracin.
La Teora de las relaciones humanas florece de la necesidad
de contrarrestar la fuerte tendencia de la deshumanizacin
del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos,
cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban
someterse forzosamente.

ORIGENES DE LA TEORA DE LAS

RELACIONES HUMANAS
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin,
liberndola de los conceptos mecanicistas de la teora clsica y
adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense.
El Desarrollo de las llamadas Ciencias Humanas, en especial la
psicologa, as como su creciente influencia intelectual y sus
primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial.
Las ideas de la filosofa pragmtica de JOHN DEWEY y de la
psicologa dinmica de KURT LEWIN fueron esenciales para el
humanismo de la ADMINISTRACIN.
Las conclusiones del experimento de HAWRHORNE, llevado a
cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de ELTON MAYO,
colocando en jaque los principales postulados de la teora clsica
de la administracin.

ENFOQUE HUMANSTICO
DE LA ADMINISTRACIN

Son seres humanos

Activadores inteligentes
de los recursos
organizacionales

Socios de la
Organizacin

No son meros recursos de la

organizacin.

Impulsores, no agentes
pasivos, inertes y estticos.

Invierten en la
organizacin y el retorno
de esta inversin

LAS TRES ETAPAS DE LA

ORGANIZACIN EN EL SIGLO XX
ERA DE LA
INDUSTRIALIZACIN
CLSICA

PERODOS

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

PREDOMINANTE

CULTURA
ORGANIZACION
PREDOMINANTE

1900 - 1950
BUROCRTICA,
FUNCIONAL,
PIRAMIDAL,
CENTRALISTA, RIGIDA
E INFLEXIBLE. ENFASIS
EN LOS RGANOS

TEORA X. ENFOQUE EN
EL PASADO, EN LAS
TRADICIONES Y EN LOS
VALORES
CONSERVADORES

ERA DE LA
INDUSTRIALIZACIN
NEOCLSICA

1950 - 1990
MIXTA. MATRICIAL, CON
NFASIS EN LA
DEPARTAMENTALIZACIN

POR PRODUCTOS O
SERVICIOS O UNIDADES
ESTRTEGICAS DE
NEGOCIO
TRANSICIN: ENFOQUE
EN EL PRESENTE Y EN LO
REAL. ENFASIS EN LA
ADAPTACIN AL
AMBIENTE. VALORACIN
DE LA RENOVACIN Y LA
REVITALIZACIN

ERA DE LA
INFORMACIN

DESPUS 1990
FLUIDA, GIL Y
FLEXIBLE;
TOTALMENTE
DESCENTRALIZADA.
ENFASIS EN LAS REDES
DE EQUIPOS
MULTIFUNCIONALES
TEORA Y. ENFOQUE EN
EL FUTURO Y EN EL
DESTINO. ENFASIS EN
EL CAMBIO Y EN LA
INNOVACIN.
VALORACIN DEL
CONOCIMIENTO Y LA
CREATIVIDAD

LAS TRES ETAPAS DE LA

ORGANIZACIN
EN
EL
SIGLO
XX
ERA DE LA
ERA DE LA
ERA DE LA
INDUSTRIALIZACIN
CLSICA

PERODOS

AMBIENTE
ORGANIZACIONAL

MODOS DE
ATRAER A LAS
PERSONAS

ADMINISTRACIN
DE PERSONAS

1900 - 1950

ESTTICO, PREVISIBLE,
POCOS CAMBIOS Y
GRADUALES. POCOS
DESAFOS AMBIENTALES

LAS PERSONAS
ELABORAN PRODUCTOS
INERTES Y ESTTICOS.
ENFASIS EN LAS
NORMAS Y EN LOS
CONTROLES RGIDOS

RELACIONES
INDUSTRIALES

INDUSTRIALIZACIN
NEOCLSICA
1950 - 1990

INTENSIFICACION Y
ACELERACIN DE LOS
CAMBIOS AMBIENTALES

LAS PERSONAS
ELABORAN PRODUCTOS
INERTES Y ESTTICOS.
ENFASIS EN LAS
NORMAS Y EN LOS
CONTROLES RGIDOS

ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS

INFORMACIN

DESPUS 1990

VARIABLE,
IMPREVISIBLE,
TURBULENTO, CON
GRANDES E INTENSOS
CAMBIOS
LAS PERSONAS SON
SERES HUMANOS
PROACTIVOS E
INTELIGENTES QUE
DEBEN SER
IMPULSADOS. ENFASIS
EN LA LIBERTAD.

GESTIN DEL
TALENTO HUMANO

GERENCIA INTEGRAL
ANTECEDENTES

Paradigma
Organizacin.

Dominante

1950:

1960 y 1970: La Estrategia. Asesores de

la Planificacin Estratgica.
1980: Cultura Organizacional.
1980: Calidad Total.
1990: Empowerment (empoderamiento)
y Reingeniera. (otras modas gerenciales).

GERENCIA INTEGRAL
TEMAS INMUTABLES QUE RIGEN EL
COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA:
El Marketing: puesto que sin mercado, no hay
producto, y sin producto (o servicio) para vender la
empresa no tiene razn de ser.
La Psicologa Organizacional: porque una empresa,
ante todo, es un grupo humano con cultura y
comportamiento propios.
Las Finanzas: puesto que la empresa es una
entidad econmica en pos de rentabilidad para los
accionistas.
La Planificacin: para que la empresa elija su futuro
en vez de sufrirlo.
La Competitividad: que es el fin de la accin
empresarial. A la larga, slo sobreviven las
empresas competitivas.

GERENCIA INTEGRAL
CRTICA DE SALLENAVE A LAS
UNIVERSIDADES:
El saber no garantiza el saber hacer. Un maestro
universitario puede fracasar como empresario. De
hecho hay que reconocer, con cierta tristeza, que
son pocos los profesores de administracin que
podran manejar una empresa.
Desde la poca de Fayol (1916) la enseanza de la
administracin se artcula alrededor de las llamadas
funciones que dividen la empresa en tantas TORRES
DE BABEL.
Los Gerentes de cada rea especializada hablan
cada uno su lenguaje propio y se concentran
solamente en lo suyo y tiende a ignorar, a
menospreciar, aquello que no comprende.
Las Funciones de la empresa no existen sino en la

GERENCIA INTEGRAL
CRTICA DE SALLENAVE A LAS
UNIVERSIDADES:
La realidad de los problemas administrativos es
GLOBAL.
Si las ventas bajan, todos se preguntan que tipo
de problemas es y a quien culpar, en lugar de tratar
de resolver el problema.
Buscan colocar una ETIQUETA y buscan una
solucin reduciendo el problema a una sola
dimensin cuando la realidad es MULTIDIMENSIONAL
O GLOBAL.
Si las ventas bajan es porque el producto fue mal
diseado, el control de calidad es deficiente, los

GERENCIA INTEGRAL
CRTICA DE SALLENAVE A LAS
UNIVERSIDADES:
Capacitan a los GERENTES que lo saben todo en su
rea de especializacin, y no entienden nada del
manejo de una empresa.
La mayora de las empresas estn organizadas por
FUNCIONES, en el tope esta el PRESIDENTE, y ms
abajo el Vice Presidente de Finanzas, Marketing y
Produccin.
Son Gerentes que piensan y actan en funcin de
su rea, Si yo soy Gerente de Marketing, no me meto
en finanzas, primero porque no me lo permiten y
segundo no s nada de finanzas.
Al Final las Universidades ofrecen un curso de

GERENCIA INTEGRAL
CULTURA

ESTRATEGIA

ORGANIZACIN

GERENCIA INTEGRAL

La Gerencia Integral es el arte de

relacionar todas las facetas del manejo de
una organizacin en busca de una mayor
competitividad.

La Estrategia: Para saber a dnde vamos y cmo

lograrlo.
La Organizacin: Para llevar a cabo la estrategia
eficientemente.
La Cultura: Para dinamizar la Organizacin y
animar a su gente.
La Gerencia Integral atribuye como fin a la ACCIN
EMPRESARIAL LA COMPETITIVIDAD, el xito
relativo con respecto al desempeo de los
competidores.

GERENCIA INTEGRAL

El xito de una empresa no se mide en funcin de

excelencia o de Calidad Total sino en comparacin
con otras empresas, a travs de ndices tales como la
participacin
en
el
mercado,
la
rentabilidad
comparativa, la preferencia del consumidor.

La
GERENCIA
INTEGRAL
busca
una
mayor
competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su
rentabilidad
y
su
crecimiento
en
un
entorno
competitivo.
La Gerencia Integral procede de un enfoque global,
mientras que la mayora de las escuelas del
pensamiento empresarial del pasado se basaba en un
ENFOQUE:
1- Parcial (Racionalizar la Produccin)
2- Funcional (Etiquetas o categorizacin)
3-Sistematizacin
(Disminucin
de
inconvenientes

GERENCIA
INTEGRAL
PROPOSICIONES DE LA ACCIN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL
CARTESIANO:
1. PROPOSICIN 1: PRINCIPIO DE FRAGMENTACIN DEL
CONOCIMIENTO.
. La Accin Empresarial es incomprensible en su
totalidad. Admite un gran numero de interpretaciones
validas, o planteamientos.
1. El Planteamiento Estratgico: Es el resultado de una
seleccin consciente en busca de lograr objetivos
definidos (interpretacin estratgica).
2. El Planteamiento Organizacional: El acontecimiento es
propio de la organizacin, inevitable en razn de la
estructura de la empresa y de su modo de operar
(interpretacin organizacional).
3. El Planteamiento Psicosociolgico: Es el resultado de un
juego poltico, de algn trueque entre los patronos y
los sindicatos, o bien una lucha de influencias entre los
dirigentes (interpretacin psicosociologica).

GERENCIA
INTEGRAL
PROPOSICIONES DE LA ACCIN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL
CARTESIANO:
2. PROPOSICIN 2: PRINCIPIO DE ISOFINALIDAD.
A)- NO HAY PLANTEAMIENTO MEJOR.
B)- NO TODOS LOS PLANTEAMIENTOS SON IGUALMENTE
VLIDOS.
Principal competidor acaba de rebajar el precio venta
del producto X en un 10% se anuncia en la Reunin de
la Junta
Gerente General ya ve Marketix, yo se lo haba dicho.
Estn atacando con precio para aumentar su
participacin en este segmento de mercado en pleno
crecimiento.
Gerente Financiero seguramente buscan reducir a
toda costa sus inventarios a fin de ao: no olviden que
toda su organizacin comercial recibe una bonificacin
cuando las ventas sobrepasan los pronsticos.
Alto Ejecutivo: Yo sabia que Martn, su gerente de

GERENCIA
INTEGRAL
PROPOSICIONES DE LA ACCIN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL
CARTESIANO:
3. PROPOSICIN 3: PRINCIPIO DE COMPRENSIN MINIMA.
El administrador aspira a un grado de comprensin
mnima de la Accin Empresarial y de la interaccin de
la empresa medio ambiente, que le permita tomar
decisiones estratgicas satisfactorias (aunque no
necesariamente optimas).
El acadmico quiere entender la Accin Empresarial
para poder explicar el comportamiento en la empresa
(observa, generaliza e infiere).
El Administrador quiere entender para actuar y no tiene
tiempo para seleccionar los fenmenos que le
interesan, carece de tiempo para analizar a fondo un
problema que enfrenta.
Boyatzis Ningunos de estos estudios muestra que un
ejecutivo con ms conocimientos conceptuales y

GERENCIA
INTEGRAL
PROPOSICIONES DE LA ACCIN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL
CARTESIANO:
4. PROPOSICIN 4: PRINCIPIO DE CONTIGENCIA.
El
Conocimiento
de
la
Accin
Empresarial
es
CONTINGENTE. DEPENDE DE:
El momento de estudio
La experiencia de quien la estudia (esquemas de
referencias experienciales).
Los conocimientos de quien la estudia (esquemas de
referencias cognoscitivos).
Las motivaciones de quien la estudia (sesgos
sistemticos).
Las Fuentes de Informacin.
La utilizacin anticipada del conocimiento (naturaleza
de la decisin que ha de tomarse).
No hay conocimiento de la Accin Empresarial en s
misma, se conocen los intentos, los xitos y los fracasos
del pasado que tejen la trama histrica y el esquema de

GERENCIA
INTEGRAL
PROPOSICIONES DE LA ACCIN EMPRESARIAL
EN CONTRA DEL PENSAMIENTO TRADICIONAL
CARTESIANO:
5. PROPOSICIN 5: PRINCIPIO
DE
LOS NIVELES DE
COMPRENSIN.
La Accin Empresarial puede ser aprehendida a tres
niveles:
A nivel Conceptual: Comprensin de los principios que
guiaron la Accin.
A nivel Tcnico: Comprensin de las tcnicas derivadas
de los principios que permitieron formular la Accin
Empresarial.
A nivel Prctico: Comprensin de las herramientas
administrativas que fueron utilizadas para realizar la
Accin Empresarial.
EL ACTOR EMPRESARIAL EL GERENTE ES A QUIEN SE LE
EXIGE EN EL CAMPO DE CONOCIMIENTOS MS AMPLIO:
SABER, SABER HACER Y HACER. ESTO REQUIERE

GERENTE INTEGRAL
QU MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?

Slo sabemos manejar cinco recursos:

Recursos Humanos Personas
Recursos Fsicos Planta, equipos, productos
Recursos Financieros Dinero
Recursos Tecnolgicos Tecnologa
Tiempo

Empresas del Siglo XX

Recursos Humanos Gerencia de Personal

Recursos Fsicos Gerencia de Produccin,
Marketing.
Recursos Financieros Gerencia Financiera
Recursos Tecnolgicos Investigacin y Desarrollo
Tiempo Gerencia de Planificacin

GERENTE INTEGRAL
QU MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?
El Gerente General actuaba a veces como capitn de
equipo, pero a menudo como rbitro entre las
gerencias.
La empresa es un todo, cada accin que realice una
gerencia afecta a las dems.
EL GERENTE GENERAL NO PUEDE PERMITIRSE PASAR
SU TIEMPO PASIFICANDO A LAS FACCIONES INTERNAS
CUANDO EL VERDADERO ENEMIGO ESTA AFUERA Y SE
LLAMA LA COMPETENCIA.
NO HAY PROBLEMAS DE MARKETING NI DE FINANZAS
SINO PROBLEMAS DE LA EMPRESA.
EL GERENTE GENERAL TRATA DE RESOLVER LOS
PROBLEMAS DE LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS
GERENTES TRADICIONALES CURABAN UN RGANO A
EXPENSAS DE OTRO.

GERENTE INTEGRAL
QU MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?
El GERENTE INTEGRAL es bilinge por un lado conoce
el lenguaje de la gerencia funcional que desempea
actualmente la empresa y domina por el otro lado, el
lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite
tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global.
El Gerente Integral es capaz de actuar como un
gerente funcional y pensar como el gerente general.
El Gerente Integral rene en su modo de pensar y
actuar tres ejes de la Gerencia Integral: Estrategia,
Organizacin y Cultura.
Es a la vez Estratega,
Organizador y Lder.

GERENTE INTEGRAL
QU ES EL GERENTE ESTRATEGA?
El Gerente Estratega es el que tiene la osada de
pensar que puede controlar el futuro de la empresa en
cierta medida. GE forja el porvenir de la Empresa,
manejando y no contemplando las relaciones entre la
empresa y su entorno.
El Gerente Estratega no puede ser solamente un
FILOSFO, alejado de la Accin Empresarial.
El Gerente Estratega es un POLTICO tiene el arte de
sacar partido de las circunstancias para cumplir la
misin.
El Gerente Estratega es un EMPRESARIO no slo se
dedica a resolver los problemas provenientes del
medio ambiente sino que busca activamente las
OPORTUNIDADES.
EL OPORTUNISMO ES TAL VEZ LA CUALIDAD
PRINCIPAL DEL GERENTE ESTRATEGA. EL FIN DE LA

GERENTE INTEGRAL
QU ES EL GERENTE ORGANIZADOR?
El Gerente Organizador hace ms que definir las
tareas de cada uno y disear un organigrama con
lneas de autoridad y responsabilidad.
El desafi que enfrenta el Gerente Organizador es
ajustar constantemente el esquema organizacional de
la empresa a las modificaciones de la estrategia, de
manera que asegure un mejor desempeo. Esto
implica que debe haber congruencia, no solamente
entre la estrategia y la estructura, sino en todas las
variables del esquema organizacional.
El Gerente Integral es responsable del desempeo
global de la empresa y que este desempeo depende,
al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su
esquema organizacional y de la congruencia entre los

GERENTE INTEGRAL
QU ES EL GERENTE LDER?
El Gerente Integral sea un tcnico, estratega y
organizador
no podr alcanzar el xito sin la
cooperacin del pblico de la empresa, es decir, del
personal,
proveedores,
clientes,
accionistas
y
banqueros, sino maneja las cualidades de UN BUEN
COMUNICADOR Y DE LDER.
Como LDER el Gerente Integral influye en el
comportamiento de sus colaboradores con miras a
lograr los objetivos de la organizacin en una forma
ms eficaz.
El Liderazgo no puede concebirse en forma
totalmente separada de la organizacin o de la
estrategia. Un Lder que no sea estratega no sabra
donde liderar. Un Lder que desconozca la estructura
formal de su empresa no seria capaz de medir fuerzas
de que dispone. Y un Lder que no entienda la cultura

GERENTE INTEGRAL
ESFERAS DEL GERENTE INTEGRAL
1.INTERPERSONAL:
. Asegurar la representacin de la empresa
en el Exterior.
. Dirigir a los Subalternos.
. Asegurar el enlace entre los Pblicos.
2. INFORMACIONAL:
. Actuar como vocero.
. Comunicar los objetivos de la organizacin.
. Controlar
la
Implementacin
de
la
Estrategia.
3. DECISIONAL:
. Iniciar el cambio en la Organizacin.
. Resolver
los
problemas
cuando
se
presentan.

GERENTE INTEGRAL
La Planificacin estratgica consiste en mejorar la
situacin de la empresa frente a la competencia. La
reestructuracin involucra cambios organizacionales
y culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL
CAMBIO Y REQUIERE:
1. SABER: ES DECIR, TENER UN CONOCIMIENTO
MNIMO DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS EN
CADA FUNCIN DE LA EMPRESA.
2. ENTENDER: ES DECIR, TENER UNA VISIN GLOBAL
DE LA ACCIN EMPRESARIAL.
3. HABILIDADES: PARTICULARMENTE EN EL CAMPO DE
LA COMUNICACIN Y NEGOCIACIN.

. ESTOS
SON
LOS
TRES
REQUISITOS
PARA
SER
UN
GERENTE INTEGRAL.