PRIMERA UNIDAD

ESTRUCTURACIN DEL ANLISIS DE

DECISIONES
Ms. Ing Angel Miguel Lpez Aguilar

MAPA CONCEPTUAL TOMA DE

DECISIONES GERENCIALES
Diagnstico

Problema
Alternativas
Seleccin del
modelo

Modelos
Deterministicos
Programaci
n Lineal

Punto de
Equilibrio

Modelos Probabisticos
Prons
ticos

HERRAMIENTAS DE SOFTWARE

Teora
de colas

Toma de
decisione
s

La Decisin y el Proceso Decisorio

En nuestra vidas nos encontramos constantemente,
tomando decisiones.
Gran parte de estas elecciones suelen ser
irrelevantes y se realizan de manera rutinaria y
rpida, quizs inconscientemente , sin necesidad de
elaborar un proceso detallado.
Ejemplos:
Comprar un automvil de segunda mano
Tomar un taxi o ir en colectivo
Cantidad de un producto dado que se llevar en
inventario

Partamos de la base que cada ser humano, en

principio, es libre, es decir, capaz de decidir por s
mismo lo que hace o deja de hacer.
Por ejemplo, si decido ir a ver la pelcula La Nave
de la Muerte, puede que est tomando una
decisin artsticamente muy mala, pero que como
no afecta a nadie ms que a m (y el tiempo
perdido viendo una mala pelcula), esto queda
dentro del mbito de las decisiones personales.
Esta es la regla general, cuando una decisin no
me afecta ms que a m mismo. Llamemos a esto
caso 1.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo

con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
otras opciones.
Otras decisiones y generalmente en otras
circunstancias o el mundo empresarial, tomamos
decisiones muy importantes que pueden tener
efectos cruciales.
Mientras aumenta la complejidad del ser humano,
se incrementa tambin la complejidad de sus
decisiones

Pasos para una decisin:

Problema

Necesidad
de mejora

Dec
isi
n

Alternativa
s

Mejor
Alternativ
a

La decisin es el simple acto de escoger (elegir,

seleccionar, optar, preferir, sealar, etc.) entre dos o
ms alternativas

El anlisis de decisiones o teora de decisiones,

trata del estudio de los procesos de toma de
decisiones desde una perspectiva racional, es decir,
desde el punto de vista del conocimiento humano.
Al hablar de racional, nos hemos encontrado con
afirmaciones como:
se ha seguido un procedimiento muy racional
tal persona es muy racional en todo lo que
compete a.
esto todo est carente de toda racionalidad
Pero en definitiva debemos confiarnos en la
racionalidad?

Modelo

Situacin
Administrativa

Juicio
Administrativo

Intuicin

Resultados
Interpretacin

Mundo
Real

Abstraccin

Mundo
Simblico

Anlisis

Decisiones

Proceso de construccin de modelos

Ejemplos de tomas de decisiones que bien pueden reflejar

episodios de la vida cotidiana:
- Los directivos de una empresa aprueban un recorte de
personal. Sin embargo, el sindicato que defiende a los
trabajadores acta y, ante la presin, las autoridades
deben decidir si reincorporar a los empleados despedidos
o seguir firmes con la resolucin inicial.
- Un hombre, casado y con dos hijos, queda sin empleo.
Tiene la posibilidad de trabajar en otro pas, pero eso
implicara alejarse de su familia por muchos meses o bien
obligara al grupo a mudarse, con todo lo que ello
representa. El involucrado, por lo tanto, debe optar por
rechazar la propuesta, sacrificarse solo por el bien familiar
o arriesgarse a empezar de nuevo en el extranjero.

Sntoma es un trmino con origen en el latn.

El concepto permite nombrar a la seal o indicio de algo
que est sucediendo o que va a suceder en el futuro.
Por ejemplo: La gran cantidad de gente que pide monedas
en la calle es un sntoma de lo mal que funciona la
economa en este pas
Para que aclaremos el concepto anterior describiremos lo
que puede entenderse por eficiencia y eficacia.
Peter Drucker, uno de los autores actuales mas reconocidos
en el campo de la administracin define la eficiencia como
hacer correctamente las cosas y eficacia significa hacer
las cosas correctas.

Peter Drucker asienta con claridad que las oportunidades - y no los

problemas - son la clave para el xito de la organizacin y la
administracin.
Drucker comenta que el resolver un problema, simplemente restaura la
normalidad, pero que el progreso necesariamente proviene de explotar
oportunidades.
Liga el aprovechamiento de oportunidades con la eficacia: detectar
aquello que se debe hacer y concentrar en esas cosas recursos y
esfuerzos.
Cuando la toma de decisiones esta ligada a detectar oportunidades, esto
implica con toda claridad, elegir acciones que puedan contribuir a crear
el futuro de la organizacin.

MODELO GENERAL DEL DIAGNSTICO

Identificar los
sntomas

Definicin del
problema

Escoger la
solucin mas
conveniente

Anlisis de las
causas y
consecuencias

Desarrollar
posibles
soluciones

Qu es el diagnstico
Proceso mediante el cual se lleva a cabo un anlisis para
buscar informacin que ayude a determinar la situacin actual
de la organizacin y detectar sus reas de mejoramiento.

Principales elementos del diagnstico

Sntomas
Manifestaciones molestas fcilmente identificables, que
perturban o dificultan el desarrollo normal del proceso
organizacional. (Reduccin en el nmero de clientes)
Ejemplos de sntomas
Falta de liquidez.
Falta de materia prima.
Reduccin en las ventas.
Costos y gastos muy altos.
Inventarios muy altos.
Equipos con demasiadas fallas.
Frecuentes devoluciones de materiales.
Alto rechazo interno de calidad.

Proceso
Conjunto de partes que interactan entre s para lograr un
fin comn. (Investigar por qu se ha reducido el nmero de
clientes)
Fin comn
Por ejemplo, ganar dinero en el presente y en el futuro.
(Tener utilidades)
Causa
Es el origen verdadero de la disfuncin organizacional. Es el
generador de los sntomas. (Mal servicio y/o la competencia)
Origen de las causas
Consecuencia natural de la evolucin de los sistemas
abiertos, en su proceso de adaptacin a su desarrollo y a su
entorno cambiante.

Herramientas para el diagnstico

1. Cuestionario.
2. Encuesta.
3. Entrevista.
4. Sondeo.
5. Observacin directa.
6. Producto y/o servicio terminado.
7. Reportes.
8. Controles
9. Estados financieros.

Sntomas, definicin del problema, causas,

consecuencias y marco terico
El sntoma es un aviso til de que la salud puede estar amenazada
sea por algo psquico, fsico, social o combinacin de las mismas. 3
Al encontrar que el funcionamiento de las reas en las que se
estaban realizando las prcticas no estaban cumpliendo ni con los
objetivos trazados de la empresa, ni con las actividades que las
comunidades demandaban, se modific el modelo proporcionado
en Seminario de prcticas internacionales (NI 452-01), para
encontrar los sntomas, causas y consecuencias para definir el
problema, posteriormente recomendar posibles soluciones para el
problema y finalmente escoger la propuesta de solucin ms
conveniente para erradicar el problema.

Sntomas del problema

Los principales sntomas que indicaron que exista un
problema fueron:
Las instalaciones donde se ubican las oficinas centrales
son proporcionadas por terceros, tambin el mobiliario
que se utiliza
Al revisar los estados de resultados de los pedidos
semanales, se encontraron semanas en que estos
mostraban prdidas
Constantemente se tenan quejas por parte de los
campesinos sobre la falta de seguimiento a sus
proyectos
Hubo actividades que se organizaron pero nunca se
ejecutaron