FADE - ESPOCH

GOBIERNOS SECCIONALES

GESTION DE TALENTO
HUMANO
SEP. 2012

REGLAS DE ORO

Respeto (pensar, sentir y actuar

diferente)

Puntualidad

Permanencia

INTRODUCCIN
No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano
con que cuenta y una organizacin es el
retrato de sus miembros.

Como fcilmente puede apreciarse, el

esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin;
si el elemento humano proporciona su
esfuerzo, la organizacin marchar; caso
contrario,
se
detendr.
De aqu a que toda organizacin debe
prestar primordial atencin a su personal,
(talento
humano).

En las organizaciones estatales la

gestin del talento humano no slo
ha dejado de responder a los
desafos actuales sino que se levanta
como una verdadera barrera al
cambio.
Ya que una organizacin que no
realice un verdadero anlisis del
talento humano que lo integra o que
en lo posterior ingresar no esta
siendo objetiva

Para ubicar el papel de la Administracin del

Talento Humano es necesario empezar a recordar
algunos
conceptos.
Precisa traer a la memoria el concepto de
administracin general que refiere
a:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de
objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado".

ELEMENTOS
CONCEPTUALES
RECURSOS HUMANOS.- CONJUNTO
ORGANIZACION

DE EMPLEADOS O COLABORADORES DE UNA

TALENTO HUMANO.- NO SOLO ES EL ESFUERZO O ACTIVIDAD HUMANA SE RELACIONA

CON
LOS
CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS, MOTIVACION, INTERESES, APTITUDES,
ACTITUDES, HABILIDADES, POTENCIALIDADES, SALUD
CAPITAL INTELECTUAL.- CONJUNTO DE RECURSOS Y CAPACIDADES INTANGIBLES DE
DIFERENTE NATURALEZA
CAPITAL HUMANO.- RECOGE TODO LO REFERENTE A CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
ACTITUDES,
CAPITAL ESTRUCTURAL.PERTENECE A LA ORGANIZACIN ESTE PUEDE SER
REPRODUCIDO, GENERADO Y COMPARTIDO, PERMITE UNA TRANSMISION RAPIDA Y MEJORA
CONTINUA
CAPITAL TECNOLOGICO.- CONJUNTO DE CAPACIDADES PARA EL DESARROLLO DE
ACTIVIDADES BASICAS O PROCESOS DE INNOVACION EN FUNCION DE LAS NECESIDADES
DEL MERCADO
CAPITAL ORGANIZATIVO.- FACILITA MEJORAS EN EL FLUJO DEL CONOCIMIENTO, TRAE
COMO CONSECUENCIA MEJORA EN LA EFICIENCIA, INTEGRANDO DE MANERA ADECUADA
LAS DIFERENTES FUNCIONES DE LA EMPRESA.

EL CAPITAL HUMANO Y
COMPETENCIAS

Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o

utilidad.
Elemento o factor de la produccin formado por la riqueza
acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a
aquella unin del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de l. Es el aumento

en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores

Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los
nuevos desafos que impone el medio.
Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.

1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

DEL TALENTO HUMANO

Muchos trabajadores por lo general estn

insatisfechos con el empleo actual o con el
clima organizacional y eso se ha convertido
en una preocupacin para muchos gerentes.
Tomando en consideracin los cambios que
ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volvern ms importantes con
el paso del tiempo.

MODELOS Y
CARACTERISTICAS

MODELO TRADICIONAL
MODELO FUNCIONAL
MODELO PARA LA DIRECCION DE EMPRESAS
MODELOS CONTEMPORANEOS DE GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
MODELO DE LA CAF
MODELO DE WERTER Y DAVIS (1991)
MODELO ESTRATEGICO DE BESSEYRE ( 1989)
MODELO DE LA HARVARD BUSSINES SCHOOL
(1989)
MODELO DE IDALBERTO CHIAVENNATO (1993)

MODELOS /
CARACTERISTICAS
MODO TRADICIONAL
EXISTEN UN GRAN NUMERO DE EMPRESAS Y/0 PERSONAS QUE DISPONEN DE
DEPARTAMENTOS DE ADM. DE PERSONAL DE MANERA TRADICIONAL CON
ENFASIS EN FUNCIONES ESPECIFICAS , BASADA EN UN ENFOQUE SOLO DE
CUMPLIMIENTO DE REGLAS INTERNAS Y DE LEGISLACION VIGENTE, CUYO
GERENTES NO PARTICIPAN EN LA TOMA DE DECISIONES, SUS ACTIVIDADES NO
RESPONDEN A GRANDES PROCESOS ADMINISTRATIVOS, AL CONTRARIO
RESULTAN MONOTONAS Y REPETITIVAS.
CARACTERISTICAS.- SU PLANIFICACION ES DE CORTO PLAZO
LAS FUNCIONES ADM. IMPORTANTES ABSORBIDAS POR LA
ADM GENERAL
GENERALMENTE NO HAY PARTICIPACION DE LA GERENCIA
PERSONAL ADM. CON ALTA CARGA TECNICA Y POCA
POSIBILIDAD DE ADMINISTRAR
ENFASIS

CONFLICTIVIDAD LABORAL
REMUNERACION
PRESENCIA Y SEGURIDAD SOCIAL
ESCASA ATENCION DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
EMPLEO DE INDICES DIRECTIVOS

MODELOS /
CARACTERISTICAS
MODELO FUNCIONAL
DETERMINA UNA ESPECIFIDAD PROPIA DE LA FUNCION DE PERSONAL, POSEE
UNA SEPARACION CLARA DE LAS AREAS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL Y
RELACIONES INDUSTRIALES
SEGN IDALVERTO CHIAVENATO
1998, ESTE MODELO
DA LA MISMA
IMPORTANCIA A LA FUNCION DE PERSONAL COMO AL RESTO DE AREAS .
AL HABLAR DE RELACIONES INDUSTRIALES Y ADMINISTRACION DE PERSONAL
TIENE OTRA VISION, SE HABLA DE UNA LOGICA DE COSTOS A UNA DE RECURSOS
CON INTEGRACION DE ALGUNAS TECNICAS DE G.R.H E IMPLICA UNA MAYOR
PARTICIPACION DE LA GERENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES.
CARACTERISTICAS.TOMA DE DECISIONES

DECISION PARCIAL DEL RESPONSABLE DE RRHH EN

REDUCIR COSTOS Y OPTIMIZAR RECURSOS
PRESENCIA DE PERSONAL TITULADO CON EXP EN AREAS

DE PERSONAL
APLICACIN DE LA DIRECCION POR OBJETIVOS
ESCASA ATENCION DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
ANALISIS Y VALORACION DE PUESTOS
DISEO DE PLANES DE CARRERA
POLITICAS DE RETRIBUCION Y ESTIMULO

MODELOS
MODELOS PARA LA DIRECCION DE PERSONAS
MODELO MECANISTA.-

SE BASA EN EL QUE Y CUANDO

INTEGRAR UNA PERSONA A REALIZAR UN TRABAJO, TIENE COMO
FINALIDAD LA EFICACIA (MAXIMO BENEFICIO) CON MECANISMOS DE
PREMIOS O CASTIGOS TRABAJO A PRESION

MODELO PSICOLOGICO.-

SE BASA EN FACTORES COMO

APRENDIZAJE, RESPONSABILIDAD, LOGROS Y CONSIDERA A
LA
PERSONA COMO UN SER MOTIVADO

MODELO HUMANISTA.-

LA EMPRESA PERSIGUE EFICACIA Y

UTILIDAD, INTEGRA EL QUE SE HACE, COMO SE HACE Y PARA QUE SE
HACE ES DECIR ES LA FUERZA QUE MUEVE EL REALIZAR DIFERENTES
ACCIONES TENDIENTES A SATISFACER NECESIDADES DE OTRAS
PERSONAS.

OTROS MODELOS
La necesidad de nuevos enfoques en el rea de Recursos Humanos
requiere que se analice diferentes modelos planteados por varios autores,
sealando valores, limitaciones y son de utilidad como herramienta de
perfeccionamiento de la GRH (Gestin de Recursos Humanos en las
organizaciones)

MODELOS CONTEMPORANEOS DE GESTION DE

RECURSOS HUMANOS
MODELO DE LA CAF
SUBSISTEMAS DEL MODELO DE LA CAF
MODELO DE WERTER Y DAVIS (1991)
MODELO ESTRATEGICO DE BESSEYRE ( 1989)
MODELO DE LA HARVARD BUSSINES SCHOOL (1989)
MODELO DE IDALBERTO CHIAVENNATO (1993)

MODELO DE LA CAF (COORPORACION ANDINA DE

FOMENTO)
Plantea
la
necesidad
de
cambiar
enfoques
tradicionales, obligando a las empresas a incrementar
la competitividad, conduciendo a la calidad y
productividad, considerando que el RH constituye el
centro de cualquier proceso, y en funcin de tres
variables como son: Habilidad, Motivacin, Flexibilidad o
adaptacin.
SUBSISTEMAS DEL MODELO DE LA CAF
1.SUBSISTEMA
2.SUBSISTEMA
3.SUBSISTEMA
4.SUBSISTEMA
5.SUBSISTEMA

DE
DE
DE
DE
DE

PUESTOS Y CARGOS
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
RETRIBUCION Y RECONOCIMIENTO
EVALUACION
SELECCIN

SUBSISTEMAS DEL MODELO DE LA CAF

1.SUBSISTEMA DE PUESTOS Y CARGOS.- Encargado de definir perfiles genricos
de puestos susceptibles de cambios y modificaciones permanentes
2.SUBSISTEMA DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO.- permite desarrollar
habilidades necesarias en el trabajador y rotacin en los diferentes puestos,
facilitando cambios en las estructuras.
3.SUBSISTEMA DE RETRIBUCION Y RECONOCIMIENTO.- permite estimular al
trabajador y lograr su permanencia, tiene como propsito recompensar al
individuo por capacidad y aporte a la empresa.
4.SUBSISTEMA DE EVALUACION.ES la evaluacin a la capacidad de
cooperacin, conocimientos, aportes para mejoramiento de procesos, calidad y
desarrollo de iniciativas ( EVAL 1)
5.SUBSISTEMA DE SELECCIN .- E s la bsqueda del personal idneo orientado
a que ste sea acorde a la visin, objetivos , metas de la empresa y seleccionar
al RH con capacidades especiales, especificas para trabajar en equipo, con
potencial para desarrollarse y aprender
6.SUBSISTEMA DE PARTICIPACION.- Permitir la participacin del trabajador en el
diseo de puestos, en implementacin de mejoras y lograr cooperacin con
sindicatos.

MODELO ECUATORIANO
a) Ministerio de Relaciones Laborales; y
b) Unidades de Administracin del Talento Humano de cada
entidad, institucin, organismo o persona jurdica de las
establecidas en el artculo 3 de la presente Ley.
Ley Orgnica del Servicio Pblico
LOSEP R.O. # 294 , 6 de octubre 2010
Reglamento General, R.O. # 418, 1 de abril 2011
SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO DEL SECTOR PBLICO
SUBSISTEMA DE PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO
SUBSISTEMA DE CLASIFICACIN DE PUESTOS DEL SERVICIO
PBLICO
SUBSISTEMA DE SELECCIN DE PERSONAL
SUSISTEMA DE FORMACIN Y LA CAPACITACIN
SUBSISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

MODELO DE WERTER Y DAVIS (1991)

La administracin de RRHH constituye un sistema de muchas actividades
que interdependientes se conjugan y se relacionan unas con otras
FUNDAMENTOS Y DESAFIOS.- El principal consiste en ayudar a
organizaciones a mejorar su efectividad y eficiencia, hay desafos
entorno y otros que se generan al interior de la misma.

las
del

PLANEAMIENTO Y SELECCIN.- Requiere de una base de datos de puestos

y necesidades futuras de RH, que permitan el reclutamiento y seleccin
de empleados necesarios.
DESARROLLO Y EVALUACION.- el personal contratado recibe una induccin,
polticas, procedimientos, asignacin de puestos, capacitacin y posterior
evaluacin.
COMPENSACIONES.- Los empleados deben recibir un salario justo y
proteccin de riesgos, prevencin de accidentes y enfermedades .
SERVICIOS AL PERSONAL.- Se debe brindar Prestaciones y condiciones
laborales, Asesora legal, sistemas de comunicacin
RELACIONES.- Existe una relacin estrecha entre
Sindicatos

Dep. Personal y

MODELO ESTRATEGICO DE BESSEYRE ( 1989)

Plantea un modelo estratgico donde la funcin de RH
asegura la gestin por competencias y permite
desarrollar prcticas para adquirirlas, estimularlas,
desarrollarlas
Adquirirlas
Definicin de puestos
Sistema de clasificacin

Estimularlas

.- Sistema de retribuciones equitativas y

motivadoras, incluye prcticas de mejoras de las condiciones de

trabajo.

Desarrollarlas.- Sinnimo de formacin Profesional, este

modelo considera importante el diagnstico de la organizacin
mediante auditoras, permite establecer objetivos que den lugar a

MODELO DE LA HARVARD BUSSINES SCHOOL

(1989)
A travs de este modelo se mide resultados a travs de las cuatro
C (Compromiso, Competencia, Congruencia, Costos eficaces) y
tiene consecuencias como Bienestar Social, Eficiencia Empresarial,
retroalimentacin a partir de auditoras de RH,

Factores de Situacin.- Caractersticas de fuerza de

trabajo, Estrategia empresarial, mercado , tecnologa, leyes y
valores

Grupos de inters .- Accionistas, directivos, empleados,

sociedad civil, gobiernos, sindicatos.

Poltica de RH.- Influencia de empleados, Flujo de RH,

Sistemas de Trabajo, Sistemas de recompensas

Resultados.- Los resultados de la gestin de RH se

mide a travs del compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces

MODELO DE IDALBERTO CHIAVENNATO (1993)

La Administracin de RRHH esta constituido por subsistemas
interdependientes.
PROCESOS

OBJETIVO

ACTIVIDADES

PROVISION

QUIEN IRA A TRABAJAR

Investigacin de Mercado de
RH
Reclutamiento y Seleccin

APLICACIN

QUE HARAN LAS PERSONAS

Integracin de personas
Diseo de cargos
Descripcin y anlisis de
cargos
Evaluacin del desempeo

MANTENIMIENT COMO MANTENER A LAS

PERSONAS
O

DESARROLLO

Remuneraciones y compens.
Beneficios y Ss Sociales
Higiene y Seguridad en el
Trabajo
Relaciones Laborales

COMO PREPARAR Y DESARROLLAR

A LAS PERSONAS

Capacitacin y Desarrollo
Desarrollo organizacional

COMO SABER QUIENES SON Y QUE

Sistema de informacin

MODELOS
ACTUALES

MODELOS /
CARACTERISTICAS
DE
GESTION DE PERSONAS

EN LAS EMPRESAS

LOS MODELOS DE GESTION POR COMPETENCIAS, CUADRO DE MODELO

INTEGRAL, DIRECCION POR VALORES, GESTION INTEGRAL DEL
DESEMPEO
SE HA ESTADO IMPLANTANDO POR AOS CON EL
OBJETIVO DE ACTIVAR Y MOVILIZAR A LAS PERSONAS
UNA EMPRESA QUE NO DEFINE CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS, DONDE
NO SE RECONOCE LOS LOGROS, DONDE NO HAY COMUNICACIN,
DONDE NO SE COMPARTE RETOS, VISION, ESTRATEGIAS, AUMENTA
LA BRECHA ENTRE TODOS QUIENES HACEN EMPRESA Y APORTA A LA
FUSTRACION A LAS PERSONAS Y POR ENDE A LA ORGANIZACIN.
PARA EL XITO DE LA IMPLEMENTACION DE CUALQUIER MODELO DE
GESTION DE PERSONAS,
NO SE DEBE DESCUIDAR ASPECTOS
COMUNICATIVOS Y FORMATIVOS DEL PROCESO, SE DEBE TENER EN
CUENTA CUAL ES EL PUNTO DE PARTIDA EN CUANTO A HABITOS DE
DIRECCION DE PERSONAS, YA QUE LA EMPRESA REALIZA UNA
INVERSION RENTABLE Y UN BUEN ASESORAMIENTO CONTRIBUIRA A LA
EFICACIA,
EVITANDO
CAER
EN
ERRORES
INNECESARIOS
Y

MODELOS DE
COMPETENCIAS
ES UNA HERRAMIENTA GERENCIAL QUE PERMITE
DESARROLLAR UNA GESTION INTEGRADA DEL TALENTO
HUMANO BASADO EN LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS
PARA UN ALTO DESEMPEO.
LA
GESTION
BASADA
EN
COMPETENCIAS
LOGRA
MANTENER LA COHERENCIA ENTRE LOS DIFERENTES
PROCESOS DE ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
LA DESCRIPCION Y PERFIL POR COMPETENCIAS ES LA
BASE DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
RASGOS
MOTIVOS

COMPONENTES DE LAS
COMPETENCIAS
Destrezas & Habilidades.Comportamientos
automatizados por la prctica y la experiencia

laborales

Capacidades &
Aptitudes.- Es el potencial del individuo, es la
aptitud verbal, fuerza, percepcin, razonamiento
Rasgos de Personalidad.- Estabilidad emocional, extroversin,
socializacin, persistencia., tolerancia
Motivaciones.- Necesidades que impulsan y orientan los
comportamientos hacia logro de metas, bsqueda
de poder,
bsqueda de afecto
Valores,.- Juicios morales, creencias , situaciones y eventos que
guan la conducta tica, honestidad, responsabilidad, lealtad,
respecto

ara alcanzar alto desempeo

se requiere:
PODER HACER
(Medios y Recursos)
SABER
(Conocimientos)

QUERER HACER
(Motivacin)

COMPETENCIA

SABER ESTAR
Normas y Reglas
(Actitudes/ intereses)

SABER HACER
( Habilidades y Destrezas)

TALLER EN
GRUPOS
MEDIANTE EL CONTROL DE LECTURA POR UN PERIODO DE 15 MINUTOS Y
MEDIANTE GRUPOS DE 5 PERSONAS,
REALIZAR UN CUADRO
COMPARATIVO DE DOS MODELOS A ELECCION Y EN DISCUSION GRUPAL
DEFINIR CUAL APLICARIAN EN EL CASO DE QUE USTEDES EJERCIERAN EL
CARGO DE GERENTE
SEGN SU CRITERIO CUAL
PERMITIRIA DEFINIR
ROLES Y
RESPONSABILIDADES
SELECCIN UN DELEGADO DEL GRUPO PARA EXPONER SU PONENCIA Y
RAZONES

MODELOS CONTEMPORANEOS DE GESTION DE RECURSOS

HUMANOS
MODELO DE LA CAF
SUBSISTEMAS DEL MODELO DE LA CAF
MODELO DE WERTER Y DAVIS (1991)
MODELO ESTRATEGICO DE BESSEYRE ( 1989)
MODELO DE LA HARVARD BUSSINES SCHOOL (1989)

FUNDAMENTOS DE LA LOSEP
CONSTITUCIN.- Arts: del 225 al 234

Art . 225.- Instituciones que integran el sector pblico (Art. 3 LOSEP)

Art. 226.- Ejercer solamente las competencias y facultades que les sean
atribuidas por la Constitucin y la ley..
Art. 227.- La administracin pblica constituye un servicio a la colectividad
que se rigen por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarqua,
desconcentracin,
descentralizacin,
coordinacin,
participacin,
planificacin, transparencia y evaluacin.
Art. 228.- Ingreso al sector pblico, ascenso y promocin en la carrera
administrativa mediante concurso de mritos y oposicin
Art.- 229.- Las personas que tienen la calidad de servidoras y servidores
pblicos. Los derechos de las y los servidores son irrenunciables.

CONSTITUCIN
Art. 233.- Las servidoras o servidores pblicos y los delegados o
representantes a los cuerpos colegiados de las instituciones del Estado, estarn
sujetos a las sanciones establecidas por delitos de peculado, cohecho,
concusin y enriquecimiento ilcito. La accin para perseguirlos y las penas
correspondientes sern imprescriptibles y, en estos casos, los juicios se
iniciarn y continuarn incluso en ausencia de las personas acusadas. Estas
normas tambin se aplicarn a quienes participen en estos delitos, an cuando
no tengan las calidades antes sealadas.
Art.-234.- Estado garantiza la formacin y capacitacin continua
de los servidores y (as)

LOSCCA (RO. # 16, de 12 de mayo de 2005)

ASAMBLEA NACIONAL, CONSIDERANDO: Es necesario
corregir el desorden remunerativo y los desfases en materia
de recurso

Art.1L.- PRINCIPIOS (Art. 227 C) Que promuevan la:

interculturalidad, igualdad, no discriminacin
Calidad (satisfaccin) * Calidez (amabilidad)
* Competitividad ( ms productivos) * Continuidad (secuencia de
procesos) * Descentralizacin (traslado titularidad de competencias)
* Desconcentracin ( conferir determinadas competencias al rgano
administrativo)
Eficacia (conseguir objetivos) * Eficiencia (hacer bien las cosas)
Equidad (= oportunidades) * Igualdad (mismos derechos)
Jerarqua (orden de elementos)
Lealtad (fidelidad, virtud de honor y gratitud) * Oportunidad (existencia
de
circunstancia favorable)

Participacin (ser parte de, integrarnos al todo)

* Racionalidad (actuar
racionalmente) * Responsabilidad (asumir consecuencias) * Solidaridad
(necesidades ajenas) * Transparencia (claridad informacin, apertura de la
informacin) * Unicidad (ley, ser nica singular)
y, * Universalidad
(para todas las servidoras y servidores)

MBITO Art. 3 L, 1 R.- Toda la

Administracin Pblica, sus organismos y
dependencias
recursos humanos y
Organi(aplicacin
sremuneraciones)
mos y dependenciasobligatoria
de las funciones: en materia de- Organismos
y entidades creados por Constitucin o la ley para

- Ejecutiva
- Legislativa
- Judicial y Justicia Indgena
- Electoral
- Transparencia y Control Social: ( Art. 204 C. Consejo de
Participacin Ciudadana y Control Social, la Defensora del
Pueblo, la Contralora General del Estado y las
Superintendencias)

el ejercicio de la potestad estatal, para la prestacin de servicios

pblicos o para desarrollar actividades econmicas asumidas
por el Estado;
Personas jurdicas creadas por acto normativo de los
gobiernos autnomos descentralizdos y regmenes especiales
para la prestacin de servicios pblicos
- Organismos previsto Art. 225 Constitucin y este artculo se
sujetarn obligatoriamente al MRL en remuneraciones e ingresos
complementarios.

FUNCIONES DE LAS UNIDADES

DE TALENTO HUMANO
Cumplir y hacer cumplir las Leyes y Reglamentos
Internos de Administracin de Personal
Aplicar los subsistemas de: reclutamiento y
seleccin; clasificacin y valoracin; evaluacin; y,
registro y control, de acuerdo con la Ley, polticas y
disposiciones Institucionales.
Mantener actualizado el Distributivo de Sueldo.
Ejercer el control y registro de asistencia, horario de
trabajo, vacaciones y licencias del personal.
Mantener un registro adecuado de acuerdo a las
disposiciones legales, de los nombramientos,
contratos y otros.

Elaborar el Plan Anual de Capacitacin, e informar a la Direccin

Administrativa y de Recursos Humanos, para su aprobacin.
Programar, coordinar y ejecutar las actividades de capacitacin y
desarrollo profesional.
Elaborar y mantener actualizado el sistema de clasificacin de
puestos, la escala valorativa de personal y dems trminos de
administracin de personal.
Efectuar de conformidad con los manuales, el reclutamiento,
seleccin y evaluacin, promocin y remocin del personal;
preparar listas de elegibles para la provisin de cargos, acuerdos
y mas acciones de personal.
Llevar registros y expedientes centralizados y preparar las
estadsticas de personal.
Calificar los documentos necesarios para acreditar tiempo de
servicio, subsidios y otros beneficios, tanto del personal
administrativo como de trabajadores.

Imponer las sanciones y aplicar las medidas

correctivas o disciplinarias
Controlar horarios y autorizaciones para la
realizacin de estudios y el ejercicio de la docencia
universitaria.
Planificar, organizar y desarrollar programas de
accin, que conlleven a otorgar servicios que
proporcionen bienestar y seguridad a todo el
personal de la institucin.
Programar
y
coordinar
estrategias
y
procedimientos
que
permitan
desarrollar
contrataciones dentro de un clima laboral
satisfactorio para la integracin Institucional.
Coordinar acciones con la Asociaciones
Empleados y los Sindicatos de la Institucin.

de

SERVIDORES PBLICOS
Art. 4 LOSEP, Art. 229 Constitucin
Quienes trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, funcin o dignidad dentro
del sector pblico

Servidores de carrera
Servidores a prueba
Servidores a contrato
Funcionarios de libre nombramiento y remocin
Prestadores de servicios profesionales
Dignatarios de eleccin popular
Las obreras y obreros del sector pblico estarn sujetos al Cdigo de Trabajo.

REQUISITOS PARA EL INGRESO AL SECTOR PBLICO

Art. 5 LOSEP :
-MAYOR DE 18 AOS Y EJERCICIO DERECHOS PARA DESEMPEO FUNCIN
PBLICA
-NO INTERDICCIN CIVIL . NO DEUDOR PROCESO DE ACREEDORES.
-NO DECLARACIN DE INSOLVENCIA FRAUDULENTA.
-NO ESTAR COMPRENDIDO EN CAUSALES DE PROHIBICIN EJERCER CARGOS
PBLICOS.
-REQUERIMIENTOS PREPARACIN ACADMICA. HABER SUFRAGADO (obligado
hacerlo)
-NO ESTAR EN MORA DE PAGO DE CRDITOS ENTIDADES U ORGANISMO SECTOR
PBLICO (Art: 9 L).
-DECLARACIN PATRIMONIAL JURAMENTADA: LEVANTAR SIGILO BANCARIO, NO ADEUDAR 2 PENSIONES ALIMENTICIAS Y NO INCURSO EN NEPOTISMO,
-INHABILIDADES
O
PROHICIONES
PREVISTAS
EN
CONSTITUCIN
ORDENAMIENTO JURDICO VIGENTE.
-HABER SIDO DECLARADO TRIUNFADOR CONCURSO DE MRITOS Y OPOSICIN
SALVO ELECCIN POPULAR O LIBRE NOMBRAMIENTO Y REMOCIN.

La gestin de Talento Humano, incluye:

Seleccionar a los mejores candidatos idneos para un nuevo puesto
Contratar a personas que cumplan con las competencias necesarias
Capacitar a sus empleados
Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien
la motivacin y productividad en la organizacin.

RESPONSABILIDADES Y SANCIONES POR NEPOTISMO

(Art. 7 LOSEP Art. 6 R)
Responsabilidad Administrativa, civil y penal
Nombramientos y contratos sin validez jurdica, sern nulos
No causaran egreso econmico
Sancionada con destitucin: Autoridad Nominadora y persona
ilegalmente nombrado o contratada, responsable con pago de
remuneraciones.
Responsable de Talento Humano y servidora o servidor,
solidarios del pago
indebido. Excluye a los que notificaron
por escrito a la A.N., a su delegado o al MRL. Sobre
inobservacin de la norma.
GADs advertirn a mxima autoridad administrativa y
Contralora

PROHIBICIN DE PLURIEMPLEO Arts. 12, 13 L. y 230 C.

Ninguna persona desempear, al mismo tiempo, ms de
un puesto o cargo pblico,ya sea que se encuentre
ejerciendo una representacin de eleccin popular o
cualquier otra funcin pblica.

DEBERES DE LAS
PUBLICOS ART 22

LOS

SERVIDORES

DERECHOS DE LAS Y
LOS SERVIDORES
PBLICOS
Art. 23 LOSEP (IRRENUNCIABLES)
PROHIBICIONES DE LAS Y LOS SERVIDORES
PBLICOS (REGIMEN DISCIPLINARIO) Art. 24
LOSEP
Art. 23 R.- Corresponde al MRL y a las UATH, vigilar
el cumplimiento
de deberes, derechos y
prohibiciones e los servidores (as) pblicos . Su
derechos son irrenunciables

VACACIONES ART 29 LOSEP, 27 AL 32 R

Las vacaciones se constituyen un derecho de los
servidores y trabajadores.
Son derechos irrenunciables
A PARTIR DE LOS 11 MESES , 30 DAS (4 sbados 4 domingos) ACUMULA 2 PERODOS (60
DAS)
ANTICIPO DE VACACIONES Art. 30 R (Contrato o nombramiento, proporcional)
NO PAGO EN DINERO, SOLO EN CASO DE LIQUIDACIN Art. 31
PERMISOS CON CARGO A VACACIONES Art. 32 R ( horas, fracciones, da)
PROGRAMACIN VACACIONES ( f/ingreso ) EL JEFE Y SERVIDOR (A) Y REMITEN LA UATH
HASTA 30 NOV. CADA AO
NO SE INCLUYEN LICENCIA SIN REMUNERACIN O SUSPENSIN
DERECHO IRRENUNCIABLE
SOLO JEFE INMEDIATO, MXIMA AUTORIDAD, PODRN SUSPENDERLAS DE ACUERDO
CON SERVIDOR POR RAZONES FUNDAMENTADAS DEL SERVICIO
SUSPENSIN INJUSTIFICADA, SERVIDOR COMUNICA A MRL Y MXIMA AUTORIDAD
CODIGO DE TRABAJO
15 DIAS Y A PARTIR DEL 5TO AO UN DIA ADICIONAL

LICENCIAS CON REMUNERACION

a) POR ENFERMEDAD Art. 27 a) LOSEP Art.33 R- (sustituido DJ 813Art. 3.- La o el
servidor pblico tendr derecho a licencia con remuneracin por enfermedad, de
conformidad con lo que establece el art. 27 letras a) y b) de la LOSEP, y la imposibilidad
fsica o psicolgica ser determinada por el facultativo que atendi el caso, lo que
constituir respaldo para justificar la ausencia al trabajo
b) ENFERMEDAD CATASTRFICA O ACCIDENTE GRAVE, Art. 27 b).- 6 meses, y 2
horas diarias para su rehabilitacin en caso de prescripcin mdica
c) POR MATERNIDAD, Art. 27 c) y 35 R.- normal: 12 semanas, Mltiple: 12 semanas
+ 10 das, justificacin: certificado nacido vivo avalar IESS 15 das.
d) POR PATERNIDAD, Art, 27 d) y 35 R.- normal: 10 das, Mltiple o cesrea 15 das,
justificacin: certificacin de de maternidad.
e) NACIMIENTOS PREMATUROS O ESPECIALES, PATERNIDAD: , Art. 27 e) .- 8 das
ms; Enfermedad degenerativa, terminal o irreversible o Discapacidad severa, hasta
por 25 das. Certificado IESS o mdico avalado por C.S.P.
f) FALLECIMIENTO MADRE EN EL PARTO O LICENCIA.- Padre podr hacer uso de la
totalidad.
g) MADRE Y PADRE ADOPTIVOS, Art 27 g) L y 36 R.- 15 das desde que el hijo (a)
fuere legalmente entregado. Este derecho se conceder individualmente.
h) HIJOS HOSPITALIZADOS O CON PATOLOGAS DEGENERATIVAS, Art.27 h) L y
37 R.- 25 das en forma conjunta, continua o alternada. Certificado mdico del
especialista tratante y del hospital

LICENCIAS CON REMUNERACION

i) CALAMIDAD DOMSTICA, Art. 27 i) L y 38 R.- a) Hasta 8 da :
a.1.- Fallecimiento padres, hijos ,hermanos, cnyuge, conviviente en
unin de hecho, 3 das ;
a.2.- Suegros, cuados o nietos 2 das;
a.3.- Accidente grave o enfermedad imposibilite fsicamente: hijos,
cnyuge o conviviente, 8 das;
a.4.- Accidente grave que provoque imposibilite fsica o enfermedad
grave de padres o hermanos : 2 das;
a.5.- Siniestros afecten gravemente propiedad o bienes de servidor o
delitos contra ncleo familiar 8 das. b) Fallecimiento, otros parientes
hasta 2do de afinidad o 2do consanguinidad, 2 das, fuera de provincia: 3
das
j) POR MATRIMONIO o UNION DE HECHO.- Art. 27 j) y 39 R.- 3 das
hbiles continuos , antes o despus del matrimonio

LICENCIAS SIN REMUNERACION Arts. 27 LOSEP y 33

al 39 R.
a) NECESIDAD DEL o LA SERVIDORA, Art. 28 a) y 40
R.-La Jefa o Jefe hasta 15 das . Aprobacin Autoridad
Nominadora o delegado
(a)Hasta 60 das por ao, con 3 das de anticipacin. No
son acumulables
b) NECESIDAD E INTERS INSTITUCIONAL, Art. 28 b)
y
Art 41 R. o ADMINISTRACIN PBLICA
- Servidor
(a)
cumpla al menos 2 aos en la Institucin
Autorizacin de Autoridad Nominadora. Para estudios
regulares de posgrado.-Centro educacin reconocido por
SENECYT. Hasta 2 aos. Devengar por igual tiempo en
Institucin, no renuncia, abandono trabajo.

c) SERVICIO MILITAR , Art. 28 c) y 42 R.- Obligacin

reintegrarse plazo 8 das, incumplimiento como
abandono de trabajo. Rgimen disciplinario.
d) REEMPLAZO TEMPORAL U OCASIONAL, Art. 28
d) .-De una dignataria (o) electo por votacin popular ,
conste como alterna (acta posesin) Concluda
reingreso inmediato
e) PARTICIPAR COMO CANDIDATA (O) DE
ELECCIN POPULAR, Arts. 28 e) y 44 R .- siempre
que sea servidor de carrera, desde la fecha de
inscripcin hasta el da siguiente de las elecciones.
Gana , se extiende permiso sino reintegro inmediato.

REGIMEN DE REMUNERACIONES

BENEFICIO POR JUBILACIN.- Cumpliendo

requisitos de leyes de seguridad social.
Percibir por una vez 5 SBU del trabajador privado por
cada ao a partir del 5to. mximo 150 SBU podr
pagarse con bonos del estado
Jubilados y con pensiones de retiro solo reingresan a
puestos de libre nombramiento y remocin y de nivel
jerrquico
superior,
docencia
universitaria
e
investigacin cientfica. no pueden volver a jubilarse.

JUBILACIN POR EDAD.- inc. 4to --. Art. 81 L:

65 aos tope mximo de la carrera, no pueden
ascender. A partir de esta edad voluntariamente,
estmulo o compensacin econmica.
70 aos, obligatoriamente tendrn que retirarse y
cesarn en su puesto.
VALOR A RECIBIR . DISPOSICIN PRIMERA
GENERAL LOSEP. Art 129 L.

DE LOS PERMISOS

Art. 58 R, Autorizacin de

AN o delegado, para ausentarse legalmente del lugar habitual de

trabajo (Art. 33 y 34 LOSEP Art. 59-67 R)

ESTUDIOS REGULARES, Art. 33 L, 59 R.-A.N. Tener jornada ordinaria.

De carrera hasta 2 horas diarias, acreditar matricula y regular asistencia a
clases. Estudiantes certificarn expresamente la aprobacin del curso
correspondiente. Contratos de servicios ocasionales, por necesidad
institucional, recuperen tiempo solicitado.( D.E. -813. estudios rgimen
presencial y no presencial, podr acumularse en la semana el tiempo de 2
h. x da )
ATENCIN MDICA, Art. 60 R.- Hasta por 2 horas, justificada con
certificado mdico otorgado por el IESS o Centro de Salud Pblica.
CUIDADO DEL RECIN NACIDO, Art. 61 R.- hasta por 2 horas, durante
12 meses a partir de la finalizacin de su licencia de maternidad. (D.E.
-813. Permiso fraccionado de acuerdo al requerimiento de la servidora
para garantizar adecuado cuidado del nio (a) )

DE LOS PERMISOS

Art. 58 R, Autorizacin de

AN o delegado, para ausentarse legalmente del lugar habitual de

trabajo (Art. 33 y 34 LOSEP Art. 59-67 R)

DIRECTIVOS DE LAS ASOCIACIONES DE SERVIDORES PBLICOS,

Art. 62.- A.N. Legalmente constituidos, segn plan de trabajo presentado
a la autoridad institucional, 10 h/mensuales no acumulables
CUIDADO DE FAMILIARES, Art. 63.- Dentro del 4grado de C. y 2do de
A., cnyuge o unin de hecho legalmente reconocida que estn bajo su
proteccin y tengan discapacidades
severas o enfermedades
catastrficas debidamente certificadas. Avalizada por IESS o C.S.P.
CONADIS. UATH analiza situacin familiar grado de discapacidad, tipo de
enfermedad y tiempo de tratamiento.
MATRICULACIN DE SUS HIJAS (OS), Art. 64 R .- Establecimientos
educativos y otros debidamente justificados, 2 horas por cada hijo, con 1
da de anticipacin.
PERMISOS IMPUTABLES A VACACIONES, Art. 34 L.excedan das vacacin

Que no

NIVELES
ORGANIZACIONALES
Gerenciar

Nivel
Estratgico

Nivel
Ejecutivo

Administrar

4
5

Nivel
Operativo

Administrar = Gestionar = Gerenciar

reas funcionales de la empresa

Produccin

Mercadotecnia

Publicidad
Precio
Plaza
Producto

Finanzas

Ingeniera del producto

Ingeniera de planta
Producto en proceso
Almacenamiento

Financiamiento
Contralora

Factor Humano

Capacitacin
Seleccin de personal
Sueldos y salarios
Higiene de la empresa

Principales

funciones

Administrativas
Planificar
Organizar
Dirigir

Liderar
Operar
Tcnicamente

Controlar

Planificar

Planificar y desarrollar programas de accin, que

conlleven a otorgar servicios que proporcionen
bienestar y seguridad a todo el personal de la
institucin.

Art. 50 de la Losep

Organizar

Agustn Reyes Ponce .Organizacin es la estructuracin de las relaciones que

deben existir entre las funciones

Eugenio Sisto VelascoOrganizar es ordenar y agrupar las actividades

necesarias para alcanzar los fines establecidos

Isaac Guzmn Valdivia. Organizacin es la coordinacin de las actividades de

todos los individuos que integran una empresa

Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo

cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros.

Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias

para alcanzar ciertos objetivos

Lyndall UrwickDisposicin y correlacin de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Dirigir

Liderar

Operar
Tcnicamente

EJERCER LA CAPACIDAD DE DIRIGIR, DE GUIAR A OTROS

ES INDUCIR A SI MISMO Y A OTROS LA ELECCION DE UN CAMINO

ES FOMENTAR ACCIONES EN BASE DE LA SATISFACCION Y EL ANTUSIASMO

PROCESO DE LLEVAR AUN GRUPO DE PERSONAS EN UNA DETERMINADA DIRECCION

CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS EXPERIENCIAS Y TALENTOS PUESTOS AL SERVICIO DE LOS

DEMAS

HERRAMIENTA DE CAMBIO PARA LOGRAR MEJORES RELACIONES PUBLICAS Y RELACIONES

HUMANAS

Controlar

CARCTER DE UN LIDER
Coraje para
decidir

Persistencia

Iniciativa
Altruismo
basado en
una Visin

Conocimiento
del
trabajo

Conocimiento de
S
Mismo

Habilidad para
tratar con la
gente

Habilidades de un Administrador

Habilidades Capacidad
conocimientos
Tcnicas

de
o

aplicar
Experiencia

especializada

Habilidades Capacidad de trabajar con otros,

comprenderlos y motivarlos, en lo
Humanas
individual y en grupo
Habilidades Capacidad mental para analizar y
Conceptuales diagnosticar situaciones complejas

EL XITO DE UNA
ORGANIZACIN

No
No lo
lo hace
hace sus
sus planes,
planes, por
por mejores
mejores que
que sean
sean
No
No los
los hace
hace las
las mquinas
mquinas
No
No la
la hace
hace sus
sus redes
redes de
de computadora
computadora de
de
ltima
ltima generacin
generacin
No
No la
la hace
hace su
su edificio
edificio por
por moderno
moderno yy
agradable
agradable que
que sea
sea
No
No lo
lo hace
hace sus
sus folletos,
folletos, separatas,
separatas, publicidad
publicidad
No
No la
la hace
hace sus
sus mtodos
mtodos de
de trabajo
trabajo
No
No la
la hace
hace los
los materiales
materiales que
que emplee
emplee

El xito
xito depende
depende de
de su
su gente:
gente:
El
de su
su forma
forma de
de pensar,
pensar, de
de sentir,
sentir, de
de
de
actuar
actuar

GESTIN DE LOS RR.HH.

Necesidades de
R.H.

Descripcin y
especificaciones
de puestos

Planeamient
o
Estratgico
RR.HH.

Evaluacin de
Desempeo

Capacitacin

Desarrollo
Profesional

Planeacin de
Cartera
Interna

Reclutamient
o y Seleccin
de Personal
Induccin

Administraci
n
Salarial

Desempeo
Real

Desarrollo
potencial

Comportamiento
Organizacional

Motivacin
Satisfacci
n
Liderazgo
Clima
Cultura

Administracin del
Personal

Visin general
El establecer un pequeo negocio es
emocionante , causa expectativas , pero en
realidad tiene sus retos.
La mayora de los nuevos negocios empiezan
sin empleados; los propietarios o socios se
encargan de todo.
Sin embargo, dependiendo del ritmo de
crecimiento de su negocio, podra tener la
necesidad de considerar la contratacin de
empleados adicionales.

RECURSOS HUMANOS
EN UN
PROYECTO
EMPRESARIAL
En esta rea
deber demostrarse que el
equipo promotor del proyecto esta
capacitado para afrontar y sacar
adelante
el
proyecto
empresarial,
asignando las distintas responsabilidades
a las diferentes personas que van a
trabajar en la empresa, a partir de las
funciones determinadas por los objetivos
a conseguir, quedando reflejado en el
organigrama de la empresa (rep. grfica de
estructura orgnica )

ASPECTOS QUE NO DEBEMOS OLVIDAR

Indicaremos todas las personas necesarias para llevar a buen
trmino el proyecto.
Estado actual de la plantilla y prever su evolucin a corto,
mediano y largo plazo.
Definir con claridad las responsabilidades de cada miembro y
su organizacin profesional desde el primer momento puede
generar tensiones entre el equipo emprendedor.
Sueldos y la forma de reparto de beneficios.
Considerar las regulaciones salariales
Aplicar la normativa legal y aspectos de seguridad e higiene
industrial y laboral

SOCIOS
Describiremos con detalle quines sern los socios de la
empresa y que aportaciones van a realizar.
Adems, deber quedar claro que socios van a trabajar
en la empresa y cuales sern socios capitalistas.
Es importante determinar las aportaciones y funciones
de cada uno de los socios para evitar futuras
discrepancias y un mal funcionamiento de la misma por
trminos no implicados directamente de la actividad
productiva.

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

El capital humano es el activo de mayor
importancia es la figura clave de una
organizacin, por lo que es indispensable una
ptima direccin y organizacin de las persona
que la integran.

ORGANIZACIN
Las diferentes tareas a realizar en una empresa requieren una
correcta organizacin.
Es por ello necesario definir los puestos de trabajo, sus funciones y
actividades concretas, en base a las necesidades y a travs del
organigrama permitir una mejor distribucin de la tareas.
Organigrama permite visualizar la estructura organizacional
Aplicabilidad de Manuales de funciones en base a los objetivos
del proyecto.
Manual de procedimientos que permita al empleado guiarse
correctamente en el desarrollo de sus actividades siguiendo un
patrn o ruta establecida de manera correcta
Perspectivas de evolucin de plantilla o planificacin de Talento
Humano
Establecer sueldos previstos y forma de distribucin de los
beneficios obtenidos segn las regulaciones.

ADMINISTRACION DE TALENTO
HUMANO
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

HACE REFERENCIA AL ESPACIO O ENTORNO EN QUE UNA EMPRESA

DESARROLLA SU PUESTO DE TRABAJO
SE RELACIONA CON EL TRATO ENTRE JEFES, SUBORDINADOS,
COMPAEROS, USUARIOS Y PROVEEDORES

CLIMA ORGANIZACIONAL

PERCEPCION QUE EL INDIVIDIO TIENE DE LA ORGANIZACIN

ASPECTOS QUE AFECTAN POSITIVAMENTE Y NEGATIVAMENTE A LA
EMPRESA

CULTURA ORGANIZACIONAL

INTERACCION DE VALORES, ACTITUDES, CONDUCTAS COMPARTIDAS

ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DE LAORGANIZACION

CLIMA LABORAL

POLITICAS DE LA GESTION
TALENTOS HUMANOS

DE

TIENE COMO OBJETIVO INVOLUCRAR Y PROMOVER SU

PARTICIPACION
ESTABLECER
CONDICIONES
PARA
ASUMIR
RESPONSABILIDADES CON CREATIVIDAD, INNOVACION.
LAS POLITICAS FACILITAN EL TRABAJO Y PERMITEN QUE
SE DESARROLLE CON ALTOS INDICES DE CALIDAD

ADMINISTRACION DE TALENTO
HUMANO

ADMINISTRACION DE TALENTO
HUMANO
AUTOEVALUACION

DISEE UN OBJETIVO BASICO APLICADO EN LA INSTITUCION QUE

USTED LABORA.

ELABORE DOS POLITICAS QUE ESTABLECIA EN UNA EMPRESA SI USTED

FUESE SU GERENTE O PROPIETARIA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
DESEADOS.

CON UN EJEMPLO ESTABLEZA LA DIFERENCIA ENTRE AMBIENTE, CLIMA

Y CULTURA ORGANIZACIONAL

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE

PERSONAL

Cumplir y hacer cumplir las Leyes y Reglamentos

Internos de Administracin de Personal
Aplicar los subsistemas de: reclutamiento y
seleccin; clasificacin y valoracin; evaluacin;
y, registro y control, de acuerdo con la Ley,
polticas y disposiciones Institucionales.
Mantener actualizado el Distributivo de Sueldo.
Ejercer el control y registro de asistencia, horario
de trabajo, vacaciones y licencias del personal.
Mantener un registro adecuado de acuerdo a las
disposiciones legales, de los nombramientos,
contratos y otros.
Elaborar el Plan Anual de Capacitacin, e
informar a la Direccin Administrativa y de
Recursos Humanos, para su aprobacin.

FUNCIONES DEL
DEPARTAMENTO DE
PERSONAL

Programar, coordinar y ejecutar las actividades de capacitacin

y desarrollo profesional.
Elaborar y mantener actualizado el sistema de clasificacin de
puestos, la escala valorativa de personal y dems trminos de
administracin de personal. Efectuar de conformidad con los
manuales, el reclutamiento, seleccin y evaluacin, promocin
y remocin del personal; preparar listas de elegibles para la
provisin de cargos, acuerdos y mas acciones de personal.
Llevar registros y expedientes centralizados y preparar las
estadsticas de personal.
Calificar los documentos necesarios para acreditar tiempo de
servicio, subsidios y otros beneficios, tanto del personal
administrativo como de trabajadores.
Imponer las sanciones y aplicar las medidas correctivas o
disciplinarias
Controlar horarios y autorizaciones para la realizacin de
estudios y el ejercicio de la docencia universitaria.

FUNCIONES DEL
DEPARTAMENTO DE
PERSONAL

Planificar, organizar y desarrollar programas

de accin, que conlleven a otorgar servicios
que proporcionen bienestar y seguridad a
todo el personal de la institucin.
Programar y coordinar estrategias y
procedimientos que permitan desarrollar
contrataciones dentro de un clima laboral
satisfactorio para la integracin Institucional.
Coordinar acciones con la Asociaciones de
Empleados y los Sindicatos de la Institucin.

VALORACION DEL PUESTO

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE

ASIGNA UNA PUNTUACION
PREVIAMENTE ESTABLECIDA ,
CUANTIFICANDO FACTORES DE
CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
FORMACION ACADEMICA ENTRE
OTROS

CLASIFICACION DE
PUESTOS

PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE

UBCAN LOS PUESTOS DENTRO DE
LOS GRUPOS OCUPACIONALES.
EN CASO DEL SECTOR PUBLICO DE
CONFORMIDAD CON EL MRL EN LA
ESCALA DE 14 GRADOS

OBJETIVOS DE LA
DESCRIPCION Y VALORACION
DE PUESTOS

PROPORCIOINAR INFORMACION
SOBRE RESPONSABILIDADES,
REQUISITOS, REQUERIMIENTOS DE
LOS PUESTOS ASOCIADOS CON
OBTENCION DE PRODUCTOS,
SERVICIOS INSTITUCIONALES

MANUAL DE DESCRIPCION
Y VALORACION DE
PUESTOS

SERA EL RESULTADO DE DESCRIBIR,

VALORAR Y CLASIFICAR LOS
PUESTOS, CONTENDRA ENTRE
OTROS ELEMENTOS LA
METODOLOGIA, ESTRUCTURA,
DEFINICION Y PUESTOS DE CADA
GRUPO OCUPACIONAL, DESCRIPCION
GENERICA Y ESPECIFICA

MATRIZ DE PROCESOS,
PRODUCTOS, PUESTOS Y
PERFILES

EN EL CASO DEL SECTOR PUBLICO

SE RIGE A TRAVES DE LAS TABLAS
SECTORIALES
EN EL CASO DEL SECTOR PUBLICO
LO DETERMINADO POR SENRES

TIPOS DE CONCURSO

ABIERTOS

PROCESO EXTERNO SE CONVOCA A LOS

CIUDADANOS MAYORES DE 18 AOS HABILES PARA
CONTRATAR QUE REUNAN LOS REQUISITOS
ESTABLECIDOS EN LA CONVOCATORIA

CERRADOS

PROCESO INTERNO POR EL CUAL SE CONVOCA A LOS

EMPLEADOS, SERVIDORES , TRABAJADORES DE LA
MISMA INSTITUCION QUE REUNAN LOS REQUISITOS

Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos

Humanos del Servicio Civil Ecuatoriano

NORMA TCNICA DEL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIN DE

PUESTOS DEL SERVICIO CIVILMediante Registro Oficial No.
103, de 14 de septiembre de 2005, SENRES expidi la
Resolucin No. SENRES-RH-2005-000042 ...

NORMA TCNICA DEL SUBSISTEMA DE PLANIFICACIN DE

RECURSOS HUMANOSMediante Registro Oficial No. 187, de 13
de enero de 2006, SENRES expidi la Resolucin No. SENRES2005-000141...

NORMA TCNICA DE SUBSISTEMA DE SELECCION DE

PERSONALMediante Registro Oficial No. 216, de 23 de febrero
de 2006, SENRES expidi la Resolucin No. SENRES-2006-00021

NORMA TCNICA DE APLICACIN DEL SUBSISTEMA DE

CALIFICACIN DE SERVICIOS Y EVALUACIN DEL DESEMPEO
Mediante Registro Oficial No. 444, de 31 de octubre de 2001, la exOSCIDI expidi la Resolucin No. OSCIDI-076, que se encuentra vigente

ADMINISTRACION DE
TALENTO HUMANO
SUBSISTEMAS DE ADMINISTRACION
DE TALENTO HUMANO

RECLUTAMIENTO
SELECCIN
CAPACITACION
EVALUACION

ADMINISTRACION DE
TALENTO HUMANO
RECLUTAMIENTO

EL OBJETIVO ES TENER LA MAYOR CANTIDAD DE

ASPIRANTES PARA UN DETERMINADO PUESTO A FIN DE
ESCOGER AL PERSONAL IDONEO PARA OCUPAR UN PUESTO

ES IMPORTANTE DETERMINAR CUALES SON LAS FUENTES

DE RECLUTAMIENTO

FORMAS DE RECLUTAMIENTO

INTERNO

EXTERNO

MIXTO

ADMINISTRACION DE
TALENTO HUMANO
RECLUTAMIENTO INTERNO

UNA VEZ QUE SE PRESENTA UNA VACANTE O NECESIDAD , SE DEBE LLENAR

MIEDANTE LA REUBICACION PROPIO DE LA EMPRESA, SE PUEDE HACER
MEDIANTE SELECCIN O CONCURSO CERRADO

VENTAJA

RESULTA MAS ECONOMICO

EVITA QUE LA ORGANIAZACION INVIERTA DINERO O PAGO
A EMPRESAS ESPECIALIZADAS, CURSOS DE ADMISION EN
LA ETAPA DE ENTRENAMIENTO

DESVENTAJA

FUSTRACION DE LOS EMPLEADOS

PRODUCE DESMOTIVACION O RETIRO

ADMINISTRACION DE
TALENTO HUMANO
RECLUTAMIENTO EXTERNO

EXISTE LA NECESIDAD O VACANTE Y SE PLANTEA CUBRIR CON PERSONAS EXTERNAS A LA

ORGANIZACIN MEDIANTE LA APLICACIN DE LAS TECNICAS DE RECLUTAMIENTO

FORMAS DE RECLUTAMIENTO

DE LAS BASES DE DATOS DE CANDIDATOS DE OTROS RECLUTAMIENTOS

CANDIDATOS PRESENTADOS POR FUNCIONARIOS DE LA EMPRESA
MEDIANTE CARTELES, CONVOCATORIAS, AVISOS
CONTACTOS CON UNIVERSIDADES O ESCUELAS, EMPRESAS DE LA MISMA NATURALEZA,
PUBLICACIONES EN PRENSA Y EMPRESAS DE RECLUTAMIENTO

VENTAJA

TRAE NUEVAS EXPERIENCIAS A LA ORGANIZACIN EL NUEVO EMPLEADOS APORTA CON

NUEVAS IDEAS
RENUEVA Y ENRIQUECE LOS TALENTOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIN
SE APROVECHA DE LA INVERSION EFECTUADA DE OTRAS EMPRESAS

DESVENTAJA

OCUPA MAS TIEMPO POR EL PROCESO QUE SE DEBE SEGUIR

LA INVERSION Y GASTOS SON INMEDIATOS Y COSTOSOS
ES MENOS SEGURO

ADMINISTRACION DE
TALENTO HUMANO
RECLUTAMIENTO MIXTO

EN ALGUN MOMENTO SE REQUIERE DE LA COMBINACION DE LAS DOS FORMAS

DE RECLUTAMIENTO

FORMAS DE RECLUTAMIENTO

LA ESPECIFICACION DEL CARGO

LA OFERTA O SOLICITUD DE EMPLEO QUE PERMITE RECABAR DATOS DEL
PERSONAL CANDIDATO

TALLER
CON UN EJEMPLO EN UNA EMPRESA DE SU ELECCION REALICE UN ENSAYO CORTO
DE FORMAS DE RECLUTAMIENTO

ADMINISTRACION DE
TALENTO HUMANO
SELECCIN DEL PERSONAL

Se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubre el puesto
adecuado

ES LA ELECCION DEL TALENTO HUMANO

IDONEO PARA OCUPAR EL CARGO
REFERIDO

ADMINISTRACION DE
TALENTO HUMANO

PERMITE COMPARAR LA INFORMACION QUE LOS CANDIDATOS POSEEN

PARA UN DETERMINADO PUESTO

SE DEBE TOMAR EN CUENTA LOS SIGUIENTES FACTORES:

INTELECTUAL
PERSONAL
MOTIVACION

TECNICAS DE SELECCIN

SE LO REALIZA MEDIANTE UN SISTEMA DE COMPARACION Y TOMA DE

DECISIONES:
ANALISIS DEL CARGO
APLICACIN

SELECCIN DE PERSONAL

Es el conjunto de metodos,
procedimientos tendientes a
evaluar competitivamente la
idoneidad de los aspirantes que
reunan los requisitos para el
puesto a ser ocupado

SELECCION

CONVOCATORIA.- FASE DE DIFUSION DEL CONCURSO DE

MERITOS Y OPOSICION

CALIFICACION DE MERITOS.- PROCESO COMPETITIVO

ORIENTADO A SELECCIN AL ASPIRANTE QUE
DEMUESTRE POSEER LOS MEJORES NIVELES DE
COMPETENCIA

ANALISIS Y CALIFICACION DE DOCUMENTOS PRESENTADOS

POR LOS ASPIRANTES EN OFERTAS DE TRABAJO

OPOSICION (PRUEBA) .- SE MIDE OBJETIVAMENTE LOS

NIVELES DE COMPETENCIA
APELACION .- EN CASO DE INCONFORMIDAD EN LOS
RESULTADOS DE LAS CALIFICACIONES

SUBSISTEMA DE
CAPACITACION

CONSTITUYE UN PROCESO FUNDAMENTALMENTE

PROGRAMADO , TECNICO CONTINUO DE INVERSION
INSTITUCIONAL, ORIENTADO A REFORZAR E INCREMENTAR
LA FORMACION Y COMPETENCIAS DE LOS SERVIDORES

PROCESO DE CAPACITACION EN EL SECTOR PUBLICO.CONSTITUYE PLANES Y PROGRAMAS DE CPACITACION A

FAVOR DE LOS SERVIDORES, EMPLEADOS, TRABAJADORES
(SECTOR PUBLICO CONFORME POLITICAS DE SENRES
OBSERVANDO ART 69 DE LA LOSEP)

PLANIFICACION.- LAS UARHs DETERMINARAN LAS

NECESIDADES INSTITUCIONALES DE CAPACITACION Y
PRESENTARAN LOS PLANES DE CAPACITACION PARA SU
EFECTIVA REALIZACION.

SUBSISTEMA DE
EVALUACION DEL
DESEMPEO
TIENE COMO OBJETIVO MEDIR Y

ESTIMULAR LA GESTION DE LA ENTIDAD,

PROCESO INTERNOS, SERVIDORES
MEDIANTE LA FIJACION DE OBJETIVOS
INSTITUCIONALES.

EN EL SECTOR PUBLICO LA EVALUACION

DEL DESEMPEO SERA ACORDE A LAS
POLITICAS DE LA SENRES EN TIEMPOS Y
PLAZOS ESTABLECIDOS.

EVALUACION

ESCALAS

EXCELENTE
MUY BUENO
SATISFACTORIO
DEFICIENTE
INACEPTABLE

REMUNERACIONES
EL SISTEMA NACIONAL DE REMUNERACIONES SE
DETERMINA POR:

SENRES SECTOR PUBLICO

CODIGO DE TRABAJO SECTOR PRIVADO
TIENE COMO FINALIDAD ESTABLECER
LINEAMIENTOS Y NORMAS DE CARCTER GENERAL
PARA LA UNIFICACION Y HOMOLOGACION DEL SE
LAS REMUNERACIONES DE DIGNATARIOS,
AUTORIDADES, SERVIDORES, TRABAJADORES.

REMUNERACIONES
COMPONENTES
RMU.- REMUNERACION MENSUAL UNIFICADA (SECTOR PUBLICO
LOSEP ART. 96)
DECIMO III SE CANCELA EN DICIEMBRE EQUIVALE A LA DOCEAVA
PARTE DE LOS INGRESOS PERCIBIDOS
DECIMO IV SUELDO.- SE CANCELA EN AGOSTO EN LA SIERRA Y
ABRIL EN LA COSTA.- $ 292

PLURIEMPLEO

NINGUN CIUDADANO
DESEMPEARA OTRO CARGO
PUBLICO.
SE EXCEPTUA LOS DOCENTES DE
CENTROS UNIVERSITARIOS
RECONOCIDOS POR EL SENESCYT,
SI SU HORARIO LO PERMITE

JORNADA LABORAL

ENTIENDESE POR JORNADA

LABORAL LA PRESTACION DEL
SERVICIO EN UN HORARIO DE 8
HORAS CONFORME EL CODIGO DE
TRABAJO

40 HORAS SEMANALES

HORARIOS DE TRABAJO

DEPENDIENDO DE LA INSTITUCION
JORNADA UNICA
JORNADA DOBLE
JORNADA ESPECIAL

TIPOS DE CONTRATO

A PRUEBA
A PLAZO FIJO
A DESTAJO
POR OBRA CIERTA
DEMAS MODALIDADES QUE
DETERMINA EL CODIGO DE TRABAJO

SECTOR PUBLICO

TIPOS DE NOMBRAMIENTO ART. 17 LOSEP

PERMANENTES
PROVISIONALES

PERIODO DE PRUEBA
PARA OCUPAR PUESTOS DE SERVIDORES SUSPENDIDOS EN
SUS FUNCIONES O DESTITUIDOS HASTA QUE SE PRODUZCA
FALLO DEL TRIBUNAL DE LO CONTENCIOSO
PARA OCUPAR PUESTOS DE SERVIDORES EN GOCE DE
LICENCIA SIN REMUNERACION

LIBRE NOMBRAMIENTO Y REMOCION Y DE PERIODO FIJO

TIPOS DE CONTRATO

CONTRATOS DE SERVICIOS PROFESIONALES POR

FACTURA
CONTRATOS DE SERVICIOS OCASIONALES ART. 58
LOSEP

HONORARIOS

EN BASE AL INFORME DE LAS UARHs

LA AUTORIDAD NOMINADORA
DISPONDRA EL PAGO DE
HONORARIOS EN PROPORCION DEL
PERIODO DE LABOR

RMU / 30 = ? * n. DIAS LABORABLES

SEALAMIENTO DOMICILIO

PARA NOTIFICACIONES , SUSCRIPCION DE

NOMBRAMIENTO SE SEALARA DOMICILIO EN
LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

PROHIBION DE REGISTRAR

NO SE PODRA REGISTRAR O NOMBRAR A AQUELLAS

PERSONAS QUE NO CUMPLAN LO DETERMINADO POR
LA LEY (COHECHO, PECULADO, ABUSO DE FONDOS
PUBLICOS, ENREQUECIMIENTO ILICITO.
AUQUELLOS QUE HUBIEREN SIDO INDEMINIZADOS

LICENCIAS CON
REMUNERACION

POR ENFERMEDAD
POR MATERNIDAD y/o PATERNIDAD
CALAMIDAD DOMESTICA
PARA EFECTUAR ESTUDIOS
REGULARES
OTROS TIPOS DE LICENCIA

VACACIONES

LOSEP 30 DIAS DE VACACIONES

SE DESCUENTA PERMISOS

CODIGO DE TRABAJO 15 DIAS

A PARTIR DEL 5TO AO 1 DIA ADICIONAL

LIQUIDACION DE VACACIONES POR CESACION

DE FUNCIONES- TERMINACION UNILATERAL
DE CONTRATOS- VACACIONES NO GOZADAS

IESS

APORTE PERSONAL Y PATRONAL

LOSEP 21 %

PERSONAL 11,35 %
PATRONAL 9,15
IECE 0,5

CODIGO 21,5 %

PERSONAL 9,35 %
PATRONAL 11,15
IECE 0,5 SECAP 0,5

Anlisis de Puesto
Definicin :

El anlisis de puesto es definido como el

procedimiento mediante el cual se determinan los
deberes y las responsabilidades de las posiciones y
los tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento
de recoleccin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o

recomienda el anlisis de puesto

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de

realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas

tecnologas o procedimientos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa.

Igualmente, si se presenta los siguientessntomas es necesario que la administracin
considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto:

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere

cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca

duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las

cuales no tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la
administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Datos que se renen en el

anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el

proceso de anlisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes

de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo

de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin
del personal
Facilita efectuar una evaluacin
objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los

empleados

Permite conocer y comprender mejor

los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua
para su autodesarrollo

El

Elegir el administrador del programa de

anlisis de puesto

administrador del programa instituye

procedimientos, confecciona

modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del

cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de
recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las
descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme,
dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de
que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar
familiarizado con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones
funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores
superiores a los supervisores de lnea. El administrador del programa y los
supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un
nuevo programa de descripcin de puestos. Se los emplea en medida
diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparacin
del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir
mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos de que carece la
compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su
evolucin.

informacin para el anlisis de

puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

Asegurar, para su xito, que el apoyo de la
administracin superior sea visible.
Identificar los puestos que es necesario analizar.
Escoger el mtodo que se utilizar para la
obtencin de los datos
Reunir y organizar la informacin obtenida
Revisar la informacin con los participantes
Desarrollar una descripcin y especificacin de
puesto

Anlisis de puesto en la
administracin de recursos humanos
Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

1. Apoyo visible de la administracin superior:

Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario que

resulte visible el apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos deben
comunicar sus deseos acerca del programa, as como lo que esperan de los
gerentes subalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de administradores y supervisores en la
preparacin del programa, ms importante ser esta comunicacin. El
presidente de la compaa u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio
oficial, una declaracin normativa, dirigida a los que habrn de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La razn fundamental para realizar este anlisis.
La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante el desarrollo
del programa

A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin al inicio de

un programa de anlisis de puesto:

Memorando
Para: Todos los gerentes y supervisores
De: Rodrigo Cceres Gerente General
Asunto: Programa de anlisis de puesto
Fecha: 20 de junio de 2006

En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos
nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de anlisis de
puesto que permita establecer un plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso
de este ao.
Como primer paso hemos designado a un comit de tres personas para que prepare e inicie
un programa de descripcin de puestos en toda nuestra organizacin. Los miembros de este
comit son los seores Juan Gmez, Jos Rodrguez y ngel Surez.
La licenciada Adela Jimnez, gerente de recursos humanos, integrar el comit como miembro
coordinador Hemos encomendado al comit la tarea de iniciar los esfuerzos necesarios, a
travs del Departamento de Personal, para supervisar el programa y revisar todos los
proyectos de descripcin para asegurar su coherencia antes de su aprobacin por la gerencia
general.
Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de ao. El Departamento de Personal se
reunir con Uds. Individualmente o en pequeos grupos para familiarizarlos con los detalles
del programa y los calendarios generales. Su participacin en este programa es un
componente necesario para su cumplimiento.
El comit les pedir su asistencia en la confeccin de las primeras descripciones de puestos bajo
su competencia. Por lo tanto, su plena cooperacin ser importante para lograr el xito de
este proceso de anlisis de puesto.

Identificar los puestos que es

necesario analizar
Para ello, se debe utilizar un organigrama
o, de existir, tambin sera til el anlisis
de puesto anterior
El organigrama es una grfica que
muestra el esqueleto de la estructura
organizacional y donde se presenta el
ttulo de la posicin y a travs de lneas
conectoras quien reporta a quien, y quien
est a cargo de qu departamento.

Evaluacin ambiental y mdica

Riesgos qumicos
Slidos, lquidos, gases y vapores y aerosoles
Riesgos biolgicos
Virus, bacterias, hongos, parsitos, etc.
Riesgos fsicos
Ruido, iluminacin calor, radiaciones ionizantes, radiaciones
no ionizantes, etc.
Riesgos mecnicos
Mquinas, herramientas, superficies de trabajo, etc.
Riesgos psicolgicos
Estrs, monotona, hasti, fatiga laboral, bornaut, etc.
Riesgos ergonmicos
Ambiente de trabajo, carga fsica y mental
Riesgos ambientales
Contaminacin, derrames, etc.

Control ambiental, mdica y

psicolgica

En la fuente: eliminacin, sustitucin, reduccin del

factor de riesgo.
En el medio : elementos tcnicos o administrativos de
eliminacin o atenuacin del factor de riesgo.
En el hombre: cuando no son posibles los anteriores

Control administrativo: rotacin, disminucin del tiempo

de exposicin.
Adiestramiento en procedimientos de trabajo.
Equipos de proteccin personal: seleccin, uso correcto

Valoraciones mdico - psicolgicas

Control mdico

Exmenes pre ocupacionales

Exmenes peridicos
Exmenes especiales
1.
Embarazadas
2.
Sobreexpuestos
Exmenes de reintegro
Exmenes de terminacin de la relacin laboral

Vigilancia

Ambiental
Seguimiento en el tiempo de todos los factores de
riesgo ambiental.

Mdica psicolgica.
Seguimiento en el tiempo de las consecuencias sobre
la salud fsica y mental de los factores de riesgos en
la persona.

Actividades
preventivas/reparativas
bsicas

Investigacin accidentes, incidentes y enfermedades

del trabajo.
Programa de mantenimiento preventivo, predictivo y
correctivo.
Programa de inspecciones planeadas.
Planes de emergencia y contingencia.
Equipos de proteccin personal.
Sistema de vigilancia epidemiolgica.

LISTADO DE LA NORMATIVA LEGAL

1.
2.

3.
4.
5.
6.

7.

Constitucin Poltica
Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el
Trabajo
Convenios ratificados con la OIT
Cdigo del Trabajo
Rgimen de Salud
Reglamento para el Funcionamiento de los Servicios
Mdicos de Empresa Acuerdo Ministerial 1404
Reglamento de Seguridad y Salud de los
Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de
Trabajo. Decreto Ejecutivo 2393/1986

LISTADO DE LA NORMATIVA LEGAL

8.Seales y Smbolos de Seguridad. Publicacin conjunta
INEN-IESS /INEN 439 1984
9.NTE INEN 1 927:92. Plaguicidas. Almacenamiento y
Transporte
10.NTE INEN 802:87. Extintores Porttiles. Seleccin y
Distribucin en Edificaciones
11.Recomendaciones de Seguridad e Higiene del Trabajo para
el uso del Asbesto en las Actividades Laborales (Aplicacin
del Convenio 162 de la OIT, aprobado por el Congreso
Nacional en 1990 R.O. 392
12.Ley Reformatoria a la Ley de la Federacin Odontolgica
Ecuatoriana. R.O. 281. Sep 1989
13.Reglamento de Manejo de Desechos Slidos en los
Establecimientos de Salud de la Repblica del Ecuador