INTRODUCCION A

LA ESTRATEGIA
PRIMERAS REFLEXIONES
2013
Mg. Carlos H. Pajuelo Camones

QU ENTENDEMOS POR
ESTRATEGIA?
En el ao 360 A.C. SUN TZU. Un general
chino afirma en su tratado clsico El
Arte de la Guerra que la estrategia es
de vital importancia para el estado.
Se convierte en una cuestin de vida
o muerte.
Nos conduce a la seguridad o a la
ruina.

Propone el anlisis de 5 factores a tener

en cuenta:
EL CAMINO: inducir al pueblo a que

tenga el miso objetivo que sus dirigentes

para que puedan compartir la vida o la
muerte sin temor.
EL CLIMA: significa las estaciones del
ao.
EL TERRENO: debe ser valorado en
trminos de distancia. Facilidad o
dificultad
de
desplazamiento,
dimensiones y de seguridad.

 EL

LIDER O AUTORIDAD: es una

cuestin de inteligencia, honradez ,
humanidad, valor y severidad.

LA

DISCIPLINA:
quiere
decir,
organizacin cadena de mando y logstica.
Segn SUN TZU todo general debe estar
familiarizado con estos cinco factores
aquel que lo conozca alcanzara la victoria.

 La estrategia empresarial es reciente

( dcada del 50).

Sus conceptos y teoras tienen sus
antecedentes en la estrategia militar.
Luego del aporte de SUN TZU el
concepto de estrategia se relaciona
tambin con los aportes de JULIO
CESAR y ALEJANDRO MAGNO.

Etimolgicamente la palabra estrategia

procede
del
termino
griego
STRATEGOS (dirigir un ejercito). Las
empresas son ejrcitos que luchan con
otros en busca del favor del cliente.
El inters por la estrategia surgi en
EE.UU. a mediados de los aos 50 y
principios del 60 por la complejidad
en dirigir grandes corporaciones.

La estrategia militar aporto nuevos

enfoques en el campo empresarial
siendo el que mas se distingue entre
estrategia y tctica.

La estrategia militar implica crear

un plan global para establecer una
posicin favorable.

 La tctica militar es un plan concreto

para llevar acabo una accin

especifica.
Una buena tctica significa ganar una

batalla.
Una buena estrategia gana la guerra

1.1. CONCEPTOS CLASICOS DE

ESTRATEGIA
En toda conversacin de negocios
siempre se incluye la palabra
estrategia, al parecer todo el mundo
comprende su alcance, al analizar los
conceptos sucede todo lo contrario,
puesto que, ni siquiera los grandes
estudiosos de la estrategia se ponen
de acuerdo sobre su significado.

HAX y MAJLUF:
La estrategia es la direccin
intencionada al cambio para conseguir
ventajas competitivas en los diferentes
negocios de la empresa.
Este concepto aporta dos cosas:
Relaciona la estrategia con el cambio y
la creacin de ventajas competitivas.
La estrategia tiene que ver bsicamente
con
la
bsqueda
de
ventajas
competitivas que muchas empresas la
buscan pero que pocas la encuentran

ANDREWS:
Afirma que la estrategia es el
patrn
de
los
principales
objetivos, propsitos o metas y
las polticas y planes esenciales
para lograrlos.
Establecidos de forma que
defina en que clase de negocios
la empresa esta o quiere estar y
que clase de empresa es o
quiere ser.

Andrews aporta cosas nuevas. Para el

autor la estrategia tiene que ver con
los objetivos a conseguir
(que
queremos lograr) y los planes para
llegar a ellos (como vamos a lograrlo).
La estrategia implica adems
determinar en que clase de negocio
esta la empresa (campo de actividad)
y que clase de empresa se es y se
quiere ser (misin y visin).

CHANDLER:
La estrategia se relaciona con el
planeamiento de objetivos a largo plazo y
la asignacin de los recursos disponibles
para el logro eficiente de dichos
objetivos. En este concepto aparece la
idea del largo plazo.
La estrategia tiene que ver con el largo
plazo por definicin el largo plazo
actualmente es un concepto confuso y
dinmico.

 Hay sectores en que el largo plazo

puede ser un ao (informtica,

telecomunicaciones, etc.).
En otros se sigue estableciendo el
largo plazo en tres , cuatro o cinco
aos.

 En

cualquiera de los casos las

empresas de cada sector tendrn que
decidir sus periodo de planificacin y
diseo de estrategias.
Otra idea en este concepto es la
asignacin de recursos que dispone
la empresa para lograr de forma
eficiente sus objetivos. Los recursos
pueden ser tangibles o intangibles.

DE KLUYVER
La

estrategia tiene que ver con

posicionar a una organizacin para
que alcance una ventaja competitiva
sostenible.
Esto implica decir cuales son las
industrias en las que queremos
participar, cuales son los productos y
servicios que queremos ofrecer y
como asignar los recursos corporativos
para lograr alguna ventaja competitiva.

 El

objetivo principal es crear valor al

accionista y dems partes interesantes
ofreciendo valor al cliente.

Esta definicin es muy rica porque incorpora

los conceptos de posicionamiento, ventaja

competitiva, asignacin de recursos y
campo de actividad.
Adems propone como objetivo fundamental
de la estrategia la creacin de valor al
accionista y al cliente.

PORTER.
Considera que la estrategia tiene que
ver con alcanzar el liderazgo y
permanecer ah, es decir con crear
ventajas competitivas.
La estrategia no estriba en ser mejor
en lo que se hace, sino en ser
diferente en lo que se hace en la
misma lnea.

KENICHE OMHAE

Plantea que la estrategia es, en

una palabra ventaja competitiva.

1.2. ESTRATEGIA: UNA PALABRA,

DIFERENTES VISIONES
Como se puede apreciar existen
diferentes definiciones de estrategia.
Con el propsito de clarificar el
concepto, MINTZBERG habla de cinco
visiones de la estrategia.

A.- LA ESTRATEGIA COMO PLAN

La estrategia se puede ver como un
plan. WRIGHT manifiesta que son los
planes de los directivos superiores,
para obtener resultados compatibles
con las misiones y objetivos de la
organizacin.
Los planes no son nada, es la
planificacin la que cuenta.
David Eisenhover

B.- LA ESTRATEGIA COMO PATRON.

La estrategia adems de un plan es un

patrn, es decir, coherencia de
conducta en el tiempo.

C.- LA ESTRATEGIA COMO

PLAN Y COMO PATRON
La estrategia se puede entender como un plan ( que
mira hacia el futuro) y como un patrn o modelo (lo
realizado en el pasado).
Las empresas desarrollaron planes para el futuro
(estrategia proyectada o planificada) y a su vez
entienden su pasado (estrategia realmente
realizada).
La interrogante es Las estrategias realizadas
siempre han sido planificadas? No siempre
coincide lo proyectado con lo realizado. En el
mundo de la empresa requiere previsin y
adaptacin al mismo tiempo.

Dentro de esta visin se puede

clasificar a la estrategia en:
Estrategias premeditadas.
Intenciones estratgicas que se realizan
por completo. Realmente son pocas estas
estrategias, su aplicacin pura inhibe el
aprendizaje.
Estrategias no realizadas.
Intensiones estratgicas que no se
concretan.

Estrategias emergentes.
La estrategia que se sigui no fue
pensada o explicitada formalmente en
ningn momento. Simplemente surgi.
Son escasas las estrategias totalmente
emergentes. Su aplicacin pura nos
conduce al descontrol.

Estrategia sombrilla.
Las lneas generales son
premeditadas, pero los detalles se
van desarrollando por el camino.
En el mundo real se producen
diferentes combinaciones de las
estrategias
premeditadas
y las
estrategias emergentes.
Esta no es la visin de los estrategas
clsicos, que conciben la estrategia
como un proceso de planificacin formal.

D.-

LA ESTRATEGIA COMO
POSICION

Desde este punto de vista la estrategia

tiene que ver con la ubicacin de una
serie de productos en mercados
concretos.
La estrategia mira donde el producto
se encuentra con el cliente.
Mira tambin al mercado externo.

E.- LA ESTRATEGIA COMO

PERSPECTIVA.
En este caso la estrategia mira al
interior de la organizacin y hacia la
visin principal de la empresa.

F.- LA ESTARTEGIA COMO

ESTRATAGEMA
Cuando se realizan maniobras que
buscan confundir a los competidores
para aprovecharse de la situacin se
entiende a la estrategia como
estratagema.
Los aportes que SUN TZU realizo en esta
lnea siguen estando vigentes en muchos
casos. Todo el arte de la guerra se
basa en el engao.

 Cuando debemos atacar, debemos

parecer incapaces.
Cuando utilicemos nuestras fuerzas
debemos parecer inactivos.
Cuando estemos cerca tenemos que
hacer creer al enemigo que nos
hallamos lejos.
Cuando estemos lejos tenemos que
hacerle creer que nos hallamos cerca.

ALGUIEN SABE EXACTAMENTE

QUE ES LA ESTRATEGIA?
Se ha visto algunas definiciones clsicos de
estrategia, pero en realidad no existe una que sea
aceptado universalmente.
A lo largo del tiempo han ido apareciendo numerosas
escuelas de pensamiento estratgico. Cada una de
ellas propone ideas y en muchos casos opuestas
sobre la forma de concebirlas, generando un
profundo debate sobre el concepto, sus
implicancias y la forma de disearla.
Este ltimo punto, es decir el diseo o la formacin o
formulacin de la estrategia es uno de los problemas
mas complejos a los que nos enfrentamos.

MARKIDES, admite que sencillamente

no sabemos que es la estrategia, o como se
desarrolla uno que sea buena.
Ante este problema lo nico que queda es
Analizar someramente los diferentes
enfoques
Para poder abarcar la globalizacin del
concepto.

2.1.- LA

ESTRATEGIA ES COMO UN
ELEFANTE

En su libro Safari a la Estrategia MINTZBERG,

Realiza un intenso recorrido por las diferentes
escuelas de pensamiento estratgico.
Cada una de ellas se queda con una visin
parcial, pero todas ellas son interesantes y
aportan algo al conjunto.
Considera que cada escuela es como una pequea
hormiga que solo es capaz de ver una mnima
parte del elefante completo (la estrategia)

CLASIFICACION DE LAS
ESTRATEGIAS SEGN
MINTZBERG

A.- ESCUELA DE DISEO.

Sus orgenes se remontan a los aos 50 y 60
(SELZNICK Y ANDREWS) se sigue usando en
escuelas de negocios (al estilo HARWARD)
como base para el estudio de casos . Es una
de las escuelas mas influyentes en el proceso
de formacin de la estrategia.
. Han aportado herramientas como el anlisis
FODA.

Pone nfasis en el anlisis estratgico como base

para la creacin de estrategias en el anlisis de las
Capacidades internas y las opciones externas.

.La estrategia debe ser congruente y planificada, la

direccin principal es la encargada de formular las
Estrategias.
. La estrategia es un proceso de concepcin.

B.- LA ESCUELA DE
PLANIFICACION.
Se desarrolla en paralelo a la escuela de diseo en
los aos 60 (ANSOF).
Su mensaje bsico es que la estrategia se puede
planificar perfectamente mediante el anlisis
formal. La estrategia como el futuro no solo se
puede programar, sino que se debe programar
minuciosamente mediante presupuestos, formularios,
situaciones posibles.
Todo es formal, rgido y premeditado, no hay paso
para la intuicin, la creatividad o la improvisacin.

LA ESTRATEGIA DEBE SER CREADA

POR UNA SERIE DE PLANIFICADORES
PROFESIONALES DE ALTO NIVEL QUE
QUE DEBEN DEPENDER DIRECTAMENTE
DE LA ALTA DIRECCION.
Esta escuela es la favorita de muchos
Directivos de la vieja guardia con enfoques
exclusivamente financieros.

La estrategia es concebida como un

Proceso formal el cambio es ocasional y
raro.
ES MEJOR TENER UN MAL PLAN QUE
NO TENERLO.
CHARLES DE GAULLE.

C. LA ESCUELA DE
POSICIONAMIENTO.
Nace a los mediados de los aos 70

( SCHENDELL y HATTEN). Su gran

figura es MICHAEL PORTER , uno de
los grandes gurs ya casi mito del
mundo de la estrategia.
Se preocupa del comportamiento de
los sectores y no solo de las
empresas individuales.

Acepta la mayora de los supuestos y premisas de

las escuelas anteriores.
Incorpora numerosas herramientas tiles para el
anlisis y formulacin de las estrategias.
Fundamentalmente se basa en la economa y
estrategia militar.
Aporta conceptos interesantes tales como:
Las estrategias genricas, el anlisis externo,
(Modelo de las cinco fuerzas), el anlisis interno
(Concepto de cadena de valor y sistema de valor),
el anlisis de cartera de negocios, etc.

Sus procesos bsicos son muy analticos,

sistemticos y premeditados, el cambio es gradual
y frecuente, le da mucha importancia al analista.
Tiene una gran influencia tanto en el campo
acadmico como en el profesional.
Sus defensores suelen ser consultoras, escuelas de
negocios y profesores de universidad.
La estrategia es concebida como un proceso
analtico.

D. LA ESCUELA EMPRESARIAL.
Sus orgenes se remontan a los aos 50 en el
mbito de una escuela descriptiva que persigue
entender como se formula la estrategia desde un
punto de vista practico.
Analiza el liderazgo formal, y los procesos y
estados mentales que sigue el principal directivo
a la hora de crear la estrategia tales como:
Intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin,
etc.

 Asocia

estrategia con perspectiva, con la visin

personal del lder a la que se ajusta toda la
organizacin.

Sus

procesos bsicos son visionarios, intuitivos

en la mayora de los casos premeditados.

El cambio es ocasional, oportunista y revolucionario,

el lder es el principal protagonista.
La estrategia es concebida como un proceso
visionario.

E. LA ESCUELA COGNOSITIVA.
Su origen se sita a finales de los aos 40

(March y Simon).
Busca entender el proceso de creacin de la

estrategia desde el interior de la mente del

estratega utilizando las herramientas de la
psicologa cognoscitiva.
Dentro de esta escuela se distinguen dos

grandes ramas de origen claramente filosfico:

 LA RAMA POSITIVISTA(realista):

para ellos la
estructuracin del conocimiento que lleva al
estratega al proceso creativo es una recreacin
objetiva del mundo.

LA RAMA SUBJETIVISTA (idealista): Considera

a la estrategia como resultado de un proceso de
reinterpretacin: el conocimiento crea el mundo.
La

idea principal es enmarcar el mbito del

pensamiento estratgico para lograr entenderlo o
recrearlo.

 Estudia

los procesos mentales emergentes desde

un punto de vista descriptivo y ve el cambio como
poco algo frecuente, que es resistido o construido
mentalmente.

Para esta escuela el protagonista es la mente.

Es la preferida de los filsofos, psiclogos e
informticos.
La estrategia es concebida como un proceso
mental.

F. LA ESCUELA DE
APRENDIZAJE
Sus inicios se remontan hasta los aos 60

(LINDBLOM, CYERT Y MARCH, WEICK), pero

gana importancia en los 80(QUINN), y arrasa
en los 90 ( PRAHALAD Y HAMMEL). Est
relacionado con las teoras psicolgicas del
aprendizaje y la teora del caos.
Para esta escuela la estrategia se crea a
travs del aprendizaje continuo de los
directivos. La estrategia emerge cuando las
personas aprenden lo necesario sobre una
determinada situacin.

 Ven

a la estrategia como un proceso desorganizado,

donde los directivos saben que tratan de tomar
decisiones en un mundo demasiado complejo donde
van aprendiendo poco a poco.

La estrategia es un proceso social que involucra a un

grupo amplio de personas y no puede ser
absolutamente premeditada y consiente.
Afirma que la estrategia de forma absolutamente
racional y planificada es una fantasa atractiva pero
no tiene que ver nada con la realidad

Aportan aspectos muy interesantes al mundo de la

estrategia tales como:
La idea del incrementalismo.
La teora evolutiva aplicada a la empresa.
El concepto de estrategia emergente.
El aprendizaje mediante el error.
El aprendizaje organizativo.
Los modelos de creacin del conocimiento.
Las capacidades dinmicas.
Las competencias fundamentales.
La intencin estratgica.
La teora de recursos y capacidades.

El mensaje que da a la empresa se centra en el

aprendizaje continuo como base para la mejora
de las capacidades para la organizacin.
Sus principales defensores son investigadores
acadmicos y cada vez mas directivos profesionales
que no saben como interpretar el caos del entorno.
La estrategia es concebido como un proceso
emergente.

G. LA ESCUELA DEL PODER.

Su origen se sita en la dcada de los

70(ALLISON, PEFFER Y SALANCIK) y en los

80 (ASTLEY), dentro de las ciencias polticas.
Estudia la creacin de la estrategia como un

proceso de influencia externa, en el que el

uso del poder y la poltica interna es
fundamental para negociar estrategias
favorables a los intereses de cada uno.

 Esta

visin acerca la estrategia a la poltica ya

que para sta escuela las relaciones de poder
rodean a las organizaciones y determinan las
decisiones estratgicas de forma inequvoca.

Se puede hablar de dos ramas:

El micro poder: El juego de poder dentro de la
organizacin.
El macro poder: El uso del poder por parte de la
organizacin.

 Estudia

temas complejos como las ALIANZAS

ESTRATEGICAS Y LOS JOINT- VENTURES.

Esta escuela tiene una vertiente prctica ya que

la poltica y el poder siempre han estado
ntimamente relacionados con las organizaciones
humanas.
La estrategia es analizada como un proceso
de
negociacin

H. LA ESCUELA CULTURAL.
Su origen se sita en Suecia en los aos 60
(RHENMAN Y NORMANN), muy relacionada
con la sociologa y la antropologa.
La escuela cultural tiene una estrecha
relacin con la escuela de poder.
Estudia la creacin de la estrategia como un
proceso integrado en el entorno cultural de
la organizacin.
Introduce en el mundo de la empresa el
estudio de conceptos como : valores, normas,
cultura, mitos, ritos, ideologa, smbolos, etc.

 Entiende a la estrategia desde una perspectiva

colectiva.
Estudia los procesos estratgicos desde un punto
de vista descriptivo.
Entiende el cambio como algo poco frecuente
que genera miedo y tensiones en los grupos.
Los protagonistas de esta escuela son la personas
que componen la organizacin. Sus defensores
son los socilogos y los antroplogos.
Analiza a la estrategia como un proceso
colectivo.

I.

LA ESCUELA AMBIENTAL.

Nace a finales de los aos 60 (PUGH) y 70

(HANNAN Y FREEMAN) a travs de los
trabajos de diferentes tericos de la
contingencia. Su base conceptual parte de
la biologa y la sociologa poltica.
Para esta escuela el principal actor del
mundo de la estrategia es el entorno.
Considera que la empresa es un ente pasivo
que slo es capaz de reaccionar de forma

adaptativa a las presiones externas.

 El proceso de creacin estratgica es el efecto

de una nica causa: EL ENTORNO.
Considera dos fuerzas importantes para la creacin
de la estrategia: El liderazgo y la organizacin, pero
siempre subordinado al ambiente externo.
Plantea el problema del libre albedro y la libertad
de los directivos para poder decidir.

J. LA ESCUELA DE
CONFIGURACION
Se origina en los aos 60 (CHANDLER)
y 70 (MINTZBERG, MILLER, MILLES,
SNOW), a partir de disciplinas como
la historia.
Esta escuela pretende integrar las
oportunidades de las otras escuela.

Presenta dos aspectos principales:

La configuracin: Se refiere a los estados
de existencia de la organizacin y su
contexto.
La transformacin: Tiene que ver con los
procesos de cambio.
Es decir existe un momento para la
coherencia y otra para el cambio.

 Todas las organizaciones pasan por

momentos de estabilidad relativa que
conducen a saltos ocasionales y drsticos
Aportan conceptos como configuracin,
arquetipo, ciclo vital, transformacin,
revolucin, etc.

LAS 10 ESCUELAS PUEDEN

PUEDEN AGRUPARSE EN
CUATRO BLOQUES:

LA ESCUELA DE DISEO,
PLANIFICACION Y
POSICIONAMIENTO

Son prescriptivas o si se prefiere

normativas, ya que nos dice como debera
formarse la estrategia, pero no como se crea
realmente en la prctica.
Son escuelas absolutamente racionales y
de profunda base econmica.
Supone que la mente del estratega es analtica
y racional, capaz de llegar a comprender la
complejidad del entorno y las capacidades de la
empresa para formular la estrategia que lo lleve
a la mayor rentabilidad posible.

LAS ESCUELAS EMPRESARIALES

Y COGNOSITIVA

Se concentran en describir como se

produce en realidad la formacin de
la estrategia en la mente del
estratega.

No dan las recetas mgicas sobre la

forma perfecta de hacerlo.

LAS ESCUELAS DE APRENDIZAJE,

PODER, CULTURAL Y AMBIENTAL

Salen de la formacin de la estrategia

como proceso individual y lo
extienden al mbito social:

Identifican los grupos y agentes que

se relacionan con la empresa como
parte importante para la creacin de
la estrategia.

LA ESCUELA DE
CONFIGURACION

INTEGRA LOS DIFERENTES

ENFOQUES

2.2. INTEGRANDO LOS TROZOS

DEL ELEFEANTE EN CUATRO
La clasificacin que se ha analizado

posiblemente es la mas conocida y completa,

pero a veces un tanto inmanejable.
WHITTINGTON propone una clasificacin mas
sencilla e integrada en en las diferentes
escuelas de pensamiento estratgico.
CLASICA
EVOLUCIONISTA
PROCESUALISTA
SISTEMICA

LA ESCUELA CLASICA
IGOR ANSOFF Y MICHAEL PORTER,
son dos autores de referencia para los
clsicos.
Ven a la estrategia como un proceso
racional de clculos y anlisis
deliberados, la misma que llevar a la
empresa a obtener ventajas
competitivas a largo plazo,
asegurando su futuro.

 Para estas escuelas el entorno y la

organizacin se pueden llegar a convertir en
predecibles y moldeables en virtud al anlisis
exhaustivo y a la utilizacin de herramientas
adecuadas.
Es la mas antigua y la que mayor influencia
tiene.
Es la que domina en la mayora de los textos
universitarios de post-grado sobre estrategia.
Engloba en una sola escuela a la de diseo,
planificacin y a la de posicionamiento.

LA PLANIFICACION CONSISTE EN
DETERMINAR QUE SE DEBE HACER,
COMO SE DEBE HACER, QUE ACCION
DEBE TOMARSE, QUIEN ES EL
RESPONSABLE DE ELLA Y POR QUE
American Management Association

LA ESCUELA EVOLUCIONISTA

Los autores conceptuales de este enfoque son

PUGH, WILLIAMSON, HANNAN, FREMAN.
Piensan que la planificacin estratgica
racional es irrelevante debido a que el
entorno es demasiado impredecible para
poder anticiparse a el eficazmente.
Para esta escuela el entorno es tan
inestable que no es posible planificar la
supervivencia a largo plazo, por lo tanto solo
sobrevivirn las empresas que descubran
estrategias que maximicen beneficios. Muchas
se descubren por casualidad.

 Ven a las empresas como si fuesen especies

dentro de la evolucin biolgica.
La competencia selecciona a las mas aptas, desde
este punto de vista es el mercado el que toma
las decisiones y no los directivos.
Lo nico que se puede hacer es que la empresa
est bien preparado para competir.
en optimizar las posibilidades de sobrevivir da a da.
Por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse

 Tiene cierta equivalencia a la escuela

ambiental de MINTZBERG y cierta
relacin con la escuela de aprendizaje.

A LARGO PLAZO TODOS ESTAREMOS

MUERTOS.
John Maynard Keynes

LA ESCUELA
PROCESUALISTA

Sus mximas figuras son MINTZBERG,

CYERT Y MARCH.
estn de acuerdo con los evolucionistas en
que la planificacin estratgica a largo plazo
es intil.
Para estos autores las personas tienen una
comprensin limitada de la realidad y una
atencin dispersa.
Esto hace imposible seguir un plan
establecido con anterioridad.

LA ESCUELA
PROCESUALISTA
El plan se olvida a medida que cambien

las circunstancias.
Segn la visin de esta escuela la
estrategia se crea en un proceso
prctico de prueba y error, aprendizaje y
compromiso y no en un proceso
estrictamente racional.
La estrategia es un proceso que emana del
aprendizaje y la adaptacin

 No

importa mucho que las estrategias que surjan

no sean las ptimas , debido a que los mercados
son poco estrictos.

Realmente nadie sabe cual es la estrategia ptima

Se posicionan a favor del incremental ismo sostenido
(eficiencia operativa).

Tiene mucho que ver con la escuela de aprendizaje

y algo menos con la empresarial y la cognoscitiva.

LA PLANIFICACION A LARGO PLAZO

NO ES PENSAR EN DECISIONES
FUTURAS, SINO EN EL FUTURO
DE LAS DECISIONES PRESENTES

Peter Drucker

LA ESCUELA SISTEMICA

Los autores mas destacados de esta escuela

son: GRANOVETTER Y ALBERT.
Son mucho mas optimistas respecto a la
capacidad de las personas para planificar
en forma lgica y definir estrategias.
Defienden que la practica de la estrategia
depende del sistema social en el que se
desarrolle, que definir los intereses que se
persigue y las normas para la
supervivencia.

 Adoptan una posicin relativista, la forma de crear

estrategias y objetivos dependen del contexto
social.
Las estrategias son un reflejo de los sistemas
sociales en los que se aplican.
La clase social y el pas de origen de la empresa
son determinantes para la estrategia.
La forma de hacer estrategia en los pases
anglosajones (E.E.U. Y REYNO UNIDO) nada
tienen que ver con la forma que se realizan en
Alemania y el Japn.

 Simplemente hay que pensar que distintas son las

relaciones que las empresas mantienen con los
bancos, el estado o los trabajadores.
Los autores de esta escuela piensan que la
concepcin de la estrategia que tenga cada pas
pueden llegar a determinar sus resultados
econmicos globales.
Se le puede relacionar con la escuela cultural
de Mintzberg.

PERSPECTIVAS GENERALES DE LA ESTRATEGIA

RESULTADOS
MAXIMIZACION DE BENEFICIOS

CLASICO

EVOLUCIONISTA

PROCESOS
DELIBERADO

EMERGENTE

SISTEMICO

PROCESUALISTA

PLURAL

2.3 LA ESTRATEGIA EN EL TIEMPO.

El pensamiento estratgico relacionado

con el mundo empresarial aparece a

finales de la dcada del 50 e inicios
del 60 cuando se habla de
planificacin corporativa.
Se pensaba que el entorno era algo
estable y se le daba mucha
importancia
a
la
estructura
organizativa. La estrategia persegua
establecer el futuro de la organizacin.

 Entre

1965 y1975 se producen

cambios en la forma de concebir la
estrategia, provocada por los cambios
en el entorno y se habla de
planificacin estratgica.
De la estrategia se habla como un
proceso a largo plazo en el que se
determina el campo competitivo de la
empresa. El foco se centra en la
planificacin, su principal mentor es
Andrews.

 De 1975 a finales de los 80 gana relevancia el

anlisis del entorno. Los grandes cambios vividos

en el entorno empresarial provocan la bsqueda de
planteamientos mas dinmicos.
Se empieza a hablar de gestin estratgica
como respuesta a las oportunidades y
amenazas del entorno frente a las fortalezas y
debilidades de la empresa, con el objetivo de
obtener ventajas competitivas sostenibles.
Cualquiera de estos enfoques postula la influencia
del entorno que son los que determinan el
xito.

SUS PRINCIPIOS GENERALES SON:

El entorno competitivo impone presiones y

limitaciones para que unas estrategias tengan

mas xitos que otras.
Las empresas de un sector controlan los
recursos estratgicamente relevantes que
necesitan y son relativamente similares.
La movilidad de recursos es total.
El pensamiento estratgico de esta poca se
centra en elecciones relativas al entorno
competitivo, es decir seleccionar industrias o
segmentos era lo importante.

 El lema mximo era: si compites en un

buen sector sers capaz de generar

grandes rentas, de lo contrario
olvdate del negocio.
Algunas
de
las
herramientas
desarrolladas en se momento se siguen
utilizando hoy con frecuencia, tales
como:
Las
formas
genricas
de
posicionamiento: liderazgo en costos y
diferenciacin.

 La ptica de la empresa como cartera de

negocios y el concepto de gestin de

cartera para empresas diversificadas.
La matriz crecimiento/ cuota de mercado
(BCG).
El concepto de unidad estratgica de
negocios( UEN ).
Los conceptos de cadena de valor y
sistema de valor.

 A finales de los 80 e inicios del 90 se

produce un vuelco fundamental en el

pensamiento estratgico motivado por el
intenso ritmo de cambio del entorno
(globalizacin, tecnologa,..). Se
empiezan a cuestionar los principios
bsicos vigentes hasta se entonces.
Se realizaban las siguientes
interrogantes:

 Es el entorno competitivo una limitacin

para la estrategia ?.
Las empresas controlan los recursos
relevantes para competir en una industria?.
Son tan mviles los recursos y capacidades
como se supona?.
Era tan efmera la ventaja asociada a
poseer
determinados
recursos
y
capacidades?.

 El cambio se produce en 1990 cuando

Prahalad y Hamel, publican su artculo

denominado The core competente of the
corporatin.
Este artculo populariza la teora de recursos y
capacidades, centrndose en la creacin de las
denominadas capacidades dinmicas.
La tesis central radica en que una empresa es
un conjunto de activos tangibles e
intangibles que llevan a producir
determinadas capacidades distintivas en las
que se fundamentan las ventajas
competitivas.

 En los ltimos aos ha cobrado especial

relevancia los activos intangibles.

Existen grandes intangibles que permite a una
organizacin ser competitiva tales como:
La capacidad continua de aprender, generar
conocimiento y compartirlo.
La capacidad de mantener extraordinarias
relaciones con clientes, proveedores y
dems agentes en que interacta la
organizacin.
El talento humano, tanto a nivel individual
como organizativo.

2.4 PORTER RENIEGA DE LA

EFICIENCIA OPERATIVA
En 1996 Michael Porter en su artculo qu es la

estrategia?, diferencia el concepto de estrategia de

la eficiencia operativa.
Piensa que muchos de los problemas a los que se
enfrentan las empresas actuales, parten de confundir
ambos conceptos.
Al buscar la productividad, calidad, rapidez, etc. se
han desarrollado muchas herramientas de gestin
como la reingeniera, benchmarking, la
subcontratacin, la gestin del cambio, que impulsan
la eficiencia.
En la realidad es muy difcil correlacionar su
aportacin con la rentabilidad global de la empresa.

 Porter afirma que las herramientas de la eficiencia

operativa han ocupado durante cierto tiempo las

mentes de los estrategas.
En muchas ocasiones han llevado a sus empresas
a posiciones competitivas desfavorables.
La eficiencia operativa, lleva a obtener mayores
rentabilidades, pero normalmente no es
suficiente para asegurar la competitividad de la
empresa en el largo plazo.
Muy pocas empresas han logrado sobrevivir largos
perodos de tiempo, basndose nicamente en ella.
Slo aportan ventajas competitivas temporales,
por lo deben desarrollarse otras capacidades
para competir en el largo plazo.

 Porter afirma que la eficiencia operativa

ha llevado a algunos sectores a la

autodestruccin.
El benchmarking y la subcontratacin,
conducen a que las empresas de un
sector se parezcan como gotas de agua.
Se encierran en una competicin en la
que ninguno gana nada (guerra de
desgaste).
Todos se dedican a la imitacin.

 Al final todos tienen menores

beneficios y muchos desaparecen.

Porqu sucede ello?, muy simple: Los
directivos dejan de pensar a nivel
estratgico y se dedican a la
eficiencia operativa, que es mas
sencilla y menos creativa.
EL INCREMENTALISMO ES EL PEOR
ENEMIGO DE LA INNOVACION.
Nicholas Negroponte

PROCESO BASICO DE LA
GESTION ESTRATEGICA
Muchos autores consideran a la

gestin estratgica como un

proceso, es decir una secuencia de
fases que se realizan en un orden
concreto.
Dentro de la realidad que no es tan
sencilla, posiblemente es la nica
forma de entender un proceso tan
dinmico y complejo como el de la
estrategia.

PROCESO BASICO DE LA
GESTION ESTRATEGICA
En general existen tres grandes

procesos estratgicos:
Anlisis estratgico.
Formulacin de la estrategia.
Implantacin de la estrategia.
Las diferentes fases se encuentran
en una interaccin constante.

PROCESO BASICO DE LA
GESTION ESTRATEGICA.
El anlisis estratgico

permite determinar las

oportunidades y amenazas del entorno (anlisis
externo),as como las fortalezas y debilidades
de la organizacin (anlisis interno).
A partir del diagnstico previo se podr
evaluar la situacin interna y crear estrategias
alineadas a la visin y misin de la empresa.
En esta fase se elige una opcin estratgica,
as como los mecanismos de control, que
permitan hacer un seguimiento del proceso.

 El proceso estratgico responde a tres

preguntas fundamentales:
Dnde estamos ahora?, hacia donde
vamos? y cmo llegamos hasta all?.
Los cambios constantes hacen que en la
prctica sea imposible formalizarlo todo
en un plan estratgico cerrado y
esttico.
Se necesita aproximaciones dinmicas
a la planificacin.

 El gran debate actual entre los clsicos

(racionalistas), que ven a la estrategia

como un proceso formal en todas sus
fases, y otras escuelas que dan cabida a
las estrategias emergentes, se puede
resolver integrando ambas visiones.
Considerando a las estrategias
deliberadas y a las estrategias
emergentes.

Anlisis Externo

Misin
Y Objetivos

Diseo de estrategias

Evaluacin
y Seleccin

Puesta
En Prctica

Anlisis Interno

Anlisis Estratgico

Formulacin de la
Estrategia

Implantacin de la Estrategia

Control

PROCESO INTEGRADO DE LA
GESTION ESTRATEGICA.
En el proceso integrado se tiene en cuenta cinco

factores que influyen de diversas formas: Las

exigencias
del
mercado,
el
gobierno
corporativo, los intereses de los estakeholders,
la tica empresarial, el contexto cultural y el
entorno social en el que se desenvuelve la
empresa.
Considera a las estrategias deliberadas y
emergentes, porque en el mundo real se dan
ambas.
Algunas estrategias son planificadas en un proceso
formal y otras se descubren en el camino

PROCESO INTEGRADO DE LA
GESTION ESTRATEGICA
A partir de la influencia de los factores

anteriores el proceso estratgico est

formado por:
MISION,VISION Y OBJETIVOS

ESTRATEGICOS
Dan lugar al planteamiento estratgico.
ANALISIS ESTRATEGICO: Nos conduce al
conocimiento estratgico mediante el anlisis
externo e interno.

PROCESO INTEGRADO DE LA
GESTION ESTRATEGICA
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Tanto

deliberada como emergente, nos conduce a la

eleccin estratgica mediante el diseo de
opciones estratgicas y la reflexin y seleccin
de la estrategia.
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA: Hace
realidad la estrategia formulada (estrategia
realizada), mediante la ejecucin de la
estrategia como tal, as como su seguimiento y
control respectivo.

PROCESO INTEGRADO DE LA
GESTION ESTRATEGICA
Los procesos clsicos de anlisis, formulacin e

implantacin de la estrategia, pueden ser

compatibles con la concepcin de la estrategia
como un proceso emergente. Existen dos tipos
de estrategias emergentes:
ESTRATEGIAS
EMERGENTES
PURAS:
Estrategia ejecutada pero no analizada ni
formulada formalmente.
ESTRATEGIAS
EMERGENTES
IMPURAS:
Estrategias formuladas e implementadas sin
basarse en un proceso de anlisis formal.

Aprendizaje e Intuicin

Aprendizaje y Adaptacin

Evolucin Empresarial
(mercado)
Diseo de opciones
Estratgicas

Anlisis Externo

Ejecucin de la
Estrategia

Gobierno Corporativo

Intereses de los
Stakenholders

Misin Visin
Y Objetivos

Planeamiento
Estratgico

Anlisis
Estratgico

Conocimiento
Estratgico

Formulacin de la
Estrategia

Eleccin
Estratgica

Implantacin de la
Estrategia

tica Empresarial

Anlisis Interno

Reflexin y Seleccin
de la Estrategia

Contexto Cultural

xxx

Bloques del proceso estratgico

Proceso estratgico completo

xxx

Resultados de los bloques del proceso estratgico

Proceso estratgico emergente impuro

xxx

Influencia sobre el proyecto estratgico

Proceso estratgico emergente puro

xxx

Influencia del aprendizaje sobre el proceso estrategico

Influencias

Seguimiento y
Control de la Ejecucin
Estratgica

Estrategia
Realizada

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL

PROCESO ESTRATEGICO
1.-LA EVOLUCION EMPRESARIAL: Dificulta la
planificacin formal y obliga a crear
estrategias emergentes.
Sobrevivirn aquellas empresas que
descubran las estrategias mas adecuadas.
El mercado toma decisiones que nos induce a
prepararnos para competir.
Este factor introduce una visin a corto plazo
en la estrategia que no es incompatible con
la planificacin a largo plazo.

2.- EL GOBIERNO CORPORATIVO: Determina

quien debe servir a la organizacin, y cmo
se deciden cuales son los propsitos y
prioridades.
En la actualidad la separacin entre la
propiedad de la empresa y su direccin
implica una serie de conflictos.
En diversas ocasiones los interese, los
objetivos, las prioridades, la valoracin de los
riesgos a asumir, etc. No coinciden entre la
direccin y los accionistas.
Esto implica que el problema central del
gobierno corporativo es el control de los
directivos.

 Para llevar a cabo el control

corporativo, los propietarios disponen

de una serie de mecanismos tales como:
A. Internos: Los crea el propietario para
controlar a los directivos, existen dos
tipos:
Supervisin directa: Se realiza
mediante :
El control del Directorio: Es el
rgano bsico que representa a los
accionistas en la toma de decisiones

Los integrantes del directorio

fundamentalmente tienen cinco funciones:
. Controlar y evaluar a los directivos
. Asesorar a la direccin en el diseo,
anlisis y eleccin de estrategias.
. Aportar conocimientos e informacin.
. Legitimar socialmente las actividades
de la empresa.
. Organizar comisiones y comits.
.

 El control de los accionistas

mayoritarios.
La contratacin de consultores o
auditores externos.
La vigilancia mutua entre directivos.
Sistema de incentivos: Plantendose
sistemas de retribucin variable en
funcin de objetivos financieros y no
financieros para ejecutivos y trabajadores.

B.- Externos: Son factores externos a la

empresa que permiten controlar el
trabajo de los directivos:
* El mercado de empresas: Si los directivos no
maximizan el valor de la empresa, podran facilitar el
ingreso de otros inversionistas, perdiendo sus puestos
de trabajo.
* El mercado de capitales: La buena gestin del
equipo directivo se refleja en el mercado de capitales,
de lo contrario pueden ser relevados de sus funciones.
* El mercado de trabajo directivo: La reputacin de
los directivos aumenta su valor en el mercado

3.- LOS GRUPOS DE INTERES (Stakeholders):

Un grupo de inters es un individuo o
conjunto de individuos que pueden
pertenecer o no a la compaa, los mismos
que tienen inters en la empresa y que
pueden influir en la organizacin.
A primera vista, el principal grupo de inters
de una empresa son sus accionistas y, para
muchos sea posiblemente el nico.

 Cada empresa tiene distintos grupos de

inters, siendo los mas conocidos:

Los accionistas, los clientes, los
empleados, los sindicatos, los
proveedores, los bancos, la comunidad
en la que se sita la empresa, etc.
No siempre es sencillo identificar a los
grupos de inters. Existe la tendencia en
centrarse en los estakeholders formales,
debe tenerse tambin en cuenta a los
informales y analizar su poder e
importancia

El mapa de Stakeholders: la matriz de inters/poder

NIVEL DE INTERS

Bajo

PODER

Alto

Bajo

Alto

Esfuerzo Mnimo

Mantener
Informados

Mantener
Satisfechos

Jugadores Clave

4.- LA ETICA EMPRESARIAL: Se define

como el grado en que una organizacin
podr cumplir adecuadamente sus
obligaciones mnimas con los grupos de
inters.
Posiciones ticas que se pueden encontrar
en las organizaciones:
La responsabilidad de la empresa se
centra nicamente en maximizar los
intereses a corto plazo de los accionistas.

 La responsabilidad de la empresa se centra

no solo en los intereses a corto plazo de los
accionistas, sino tambin en el largo plazo,
manteniendo buenas relaciones con el resto de
los stakeholders.
Se considera de que hay que incluir
explcitamente los intereses y expectativas de
los stakeholders en los objetivos y estrategias
de la empresa.
La empresa incorpora objetivos relacionados
con la sociedad en la que se desarrolla,
incidiendo la importancia de la responsabilidad
social corporativa y medioambiental.

5. EL CONTEXTO CULTURAL Y EL ENTORNO

SOCIAL.
La cultura de una empresa influye en sus
planteamientos estratgicos, incluso en la
ejecucin de la estrategia.
El gran problema es que no es tan sencillo
conocerlas a profundidad, y mucho menos
cambiarlas.
En muchos casos las organizaciones se
encuentran maniatadas por su cultura rancia
y anclada en el pasado.
El encaje estrategia-cultura es muy
importante.

La cultura, es algo intangible e informal,

que no es tan sencillo entender si no se
respira de ella.
Es la representacin de lo que se da
dentro de una organizacin tales como:
valores, normas ritos, mitos, hroes, etc.
Para entender una cultura hay que
conocer su red cultural. La red cultural
es la representacin del paradigma de
una organizacin y de sus
manifestaciones fsicas.

El paradigma o conjunto de creencias

bsicas de una organizacin, se crea a lo
largo del tiempo. Refleja los
comportamientos que supuestamente
llevan al xito.
El paradigma cultural se crea mediante
historias, smbolos, estructuras de poder,
estructuras organizativas, sistemas de
control, rituales y rutinas.
Las empresas se encuentran inmersas en
un entorno social, en una cultura de nivel
superior (pas, regin) que tambin
marcan su forma de concebir la estrategia.

El entorno social, permite introducir un cierto

relativismo cultural respecto a la estrategia,
debido a que tiene una influencia decisiva, tanto
a la hora de plantear objetivos, misin, visin,
as como a la hora de del anlisis, la
formulacin e implantacin de la estrategia.
No existe una nica forma de crear estrategias
de xito, dependiendo de la cultura y la
sociedad donde opere la empresa, unos
planteamientos sern vlidos y otros no.
La forma de hacer estrategia en EE.UU, no
tiene porque tener xito en Alemania o Japn.
Las multinacionales las tienen en cuenta.

La red Cultural

Historias

Rituales y
rutinas

Smbolos

El paradigma Estructuras
de poder

Sistemas
de control

Estructuras
de las
organizaciones

LOS COMPONENTES DEL

PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO
LAS EMPRESAS EXPRESAN SU
PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO,
MEDIANTE:
LA VISION.
LA MISION Y
LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
CLAVES.

VISION: QUE QUEREMOS SER?

LA VISION ES EL ARTE DE VER LAS
COSAS INVISIBLES.
Jonathan Switf.
Sun Tzu propona como primer anlisis
del arte de la guerra lo que denominaba
el camino o sendero, que hace que los
sbditos de un gobernante, le sigan con
desprecio de sus vidas, sin desmayo y
ante cualquier peligro.

 Actualmente el mismo concepto,

aplicado al mundo de la empresa, lo

llamamos VISION.
La visin responde a la pregunta: Qu
queremos ser o a donde queremos
llegar?.
Resume el enfoque estratgico de la
empresa en un objetivo inspirador
que engloba al resto y es a largo
plazo.

 Es una declaracin de intensiones a

cerca de la situacin que se desea para

la empresa en el futuro.
Debe ir mas all de los objetivos
financieros e involucrar a los empleados
emocionalmente.
Los lderes de la organizacin son los
encargados de crear y ponerlo en
prctica.
NINGUN VIENTO ES FAVORABLE PARA EL
QUE NO SABE A DONDE VA.
SENECA.

 Una buena visin es aquella que da

sentido a los cambios, evocando una

imagen mental clara y positiva del futuro.
Crea orgullo y energa, es memorable,
es motivarte, es idealista, encaja con la
historia y cultura de la organizacin.
Establece estndares que reflejan
ideales elevados, clarifica los objetivos
y la direccin.
Inspira entusiasmo, anima al compromiso,
refleja la unicidad de la organizacin

 Es ambiciosa, atrae y concentra la

atencin, gua las actividades del da a

da, oculta lo no esencial, proporciona
energa a los individuos.
Llena de sentido y significado las
actividades diarias.
Crea un puente entre presente y futuro e
invita a la accin.
La visin debe ser breve, fcil de reconocer
y capaz de captar la atencin de todos los
miembros de la organizacin.

VISION DE KOMATSU
ACORRALAR A
CATERPILLAR.
A principios de los aos 60, era una

empresa pequea( la tercera parte de su

competidor).
En menos de 20 aos han sido capaces
de retarlos globalmente.
como lo lograron? Su obsesin era
acorralar a caterpillar.

VISION DE DISNEYLANDIA
SER

EL LUGAR MAS
FELIZ DE LA TIERRA
Como visin no esta nada
mal, actualmente es el lugar
mas visitado.

VISION DE MICROSOFT

PONER UN ORDENADOR
SOBRE CADA
ESCRITORIO

 La visin debe ser algo que motive a los

empleados a pensar que forman parte

de una organizacin que va a cambiar
el mundo y dejar de ser un concepto
hueco, despojado de todo contenido.
No se debe olvidar que las
declaraciones de visin no siempre se
convierten en realidad, disminuyendo
la credibilidad del lder si no se llegan
a alcanzar.

MISION: CUAL ES LA ESENCIA

DE LO QUE HACEMOS?
Responde a la pregunta cul es la

esencia de nuestro negocio y cul

queremos que sea?.
Debe recoger la razn de ser de la
empresa, que justifica su existencia.
Es la declaracin de principios.
Es mas especfica que la visin y esta
centrada en los medios con los que la
empresa competir en el mercado.

 Las declaraciones de misin suelen

incorporar la gestin de los grupos de

inters primarios para la empresa ( clientes,
proveedores, empleados, accionistas) .
Tienen mayor relevancia cuando incorporan
las prioridades estratgicas y el
posicionamiento de la organizacin a largo
plazo.
No se debe identificar con indicadores
financieros clsicos, porque se dirige a los
propios empleados y los indicadores no
motivan demasiado.

 La misin sirve como elemento de

identificacin y cohesin.
Le concede a la empresa una identidad
estable.
Debe comunicar porqu una organizacin es
nica y debe formar parte del sistema de
valores y creencias de la organizacin.
Es importante que sea conocida por todos
los miembros y que tenga cierta estabilidad
temporal.
Puede ser replanteada cuando las
condiciones competitivas cambien.

 Los problemas surgen cuando la

declaracin no es explcita.
Por ejemplo maximizar beneficios es una
misin tan genrica que no permite diferenciar
a las empresas. Todos buscan maximizar
beneficios por lo tanto es una misin intil.
Tambin hay problemas cuando la empresa
est muy diversificada, porque deben
integrar todos los negocios en los que la
empresa compite.
Las misiones de este tipo de empresas en
muchos casos se basan en la creacin de
sinergias.

MISION DE GENERAL
ELECTRIC.
DESARROLLAR Y FABRICAR PRODUCTOS
ORIENTADOS A MEJORAR LA CALIDAD DE
VIDA EN VARIAS AREAS, ENTRE ELLAS LOS
MOTORES DE AVIONES MAS PODEROSOS
DEL MUNDO, GENERADORES DE
ENERGIA,SERVICIOS FINANCIEROS,
APLICACIN DE IMGENES A LA MEDICINA,
PLASTICOS Y LAS AMPLIAMENTE
CONOCIDAS LINEAS MARRON Y BLANCA.

OBJETIVOS: COMO HACEMOS

REALIDAD LA MISION Y LA VISION?.
La visin suele ser algo muy amplio

que representa el destino que

pretende construir una organizacin.
La misin suele ser algo mas concreto,
tiene que ver con la razn de ser de la
empresa y debe plantear las bases de
la diferenciacin respecto a los
competidores ( la ventaja competitiva)

 Los objetivos estratgicos nos

permiten llevar la misin y la visin al

terreno operativo.
Nos dan la direccin para hacerlas
realidad.
Los objetivos estratgicos pueden ser
financieros y no financieros y deben
ser medidos mediante indicadores.
Incluso podra ser interesante analizar las
relaciones de causa efecto que se
producen entre ellos.

 PARA QUIEN NO TIENE OBJETIVOS

NADA ES RELEVANTE.

Confucio