Les matrices

Encadre par : Mme ZIDANE

Ralise par : SAAD Badr

BOUCHEKARA Zouhair
OUKACHA Ayoub
Filire : TSGE 22

Introduction :
II. La matrice BCG:
III. La matrice SWOT:
IV. La matrice McKinsey :
V. La matrice ADL :
VI. La matrice dAnsoff :
VII. La matrice Porter :
VIII.L a matrice DEisenhower :
IX. La matrice FCB :
X. Lanalyse SRI :
XI. La matrice RCA :
XII. Conclusion
I.

SOMMAIRE

INTODUCTION
La matrice est un modle d'analyse conomique, le plus souvent
un tableau N entres. Les matrices sont particulirement
utilises dans le conseil en stratgie et par les directions
gnrales, car elles permettent d'apprhender et de manager de
faon simple des problmatiques souvent complexes.
Les matrices danalyses stratgiques : Est un outil de diagnostic
permettant une analyse globale et simultane de lensemble des
activits dune entreprise.
Les matrices danalyses stratgiques : Est un outil de diagnostic
permettant une analyse globale et simultane de lensemble des
activits dune entreprise.
Elles permettent positionnement des activits stratgiques sur
deux dimensions, en gnral lattrait de lactivit et les atouts
dont dispose lentreprise par rapport ses concurrents.

La matrice BCG
1.Dfinition :
La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille
dactivits, la matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le boston
consulting group, la fin des annes 60.cette matrice appel aussi Growth share
matrix porte sur le march et la position de lentreprise et de ses produits sur ce
march : elle permet de classifier et valuer des produits.
2.Lanalyse de portefeuille BCG se concentre sur deux sries de critres
La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de croissance du
march et la Part de march relative.
Le taux de croissance du march permet de juger du dynamisme de lactivit.
La part de march relative obtenue en faisant le rapport des ventes de lentreprise.
sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de lensemble
des concurrents) donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise.
Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre
comme repre un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march est
lev, en de il est faible. De mme, il est frquent de qualifier de faible la
position concurrentielle de lentreprise lorsque sa part de march relative est
infrieure 1, et de forte quand elle est suprieure.

 Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS par un cercle dont le

diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise sur ce
domaine dactivit.

Reprsentation graphique et explication de la matrice BCG

Cette matrice fait apparatre quatre catgories de DAS diffrents :
Lactivit Vedettes ou star: sont la base de la croissance de
lentreprise. Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet beaucoup
de liquidits mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.)
pour faire face laugmentation de la demande et pour maintenir le statut de
leader.

Lactivit Vedettes ou star : sont la base de la croissance de lentreprise.

Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet beaucoup de liquidits
mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire face
laugmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader.
Les domaines Vaches lait contribuent aux bnfices de lentreprise. Du fait
de la croissance faible du march, les investissements ncessaires au maintien de la
position de
Leader ne sont pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui
peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et principalement les
investissements de croissance et de diversification au profit des activits
dilemmes et ventuellement des activits stars (si lautofinancement de ces
activits nest pas suffisant).
Les activits Poids Morts ne contribuent ni la croissance, ni au bnfice. Il
faut, toute chose gale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement
et sinterroger sur les raisons du dclin :
Est-il d un dclin du march ou une concurrence plus forte et plus
agressive
Il faut sinterroger galement avant de labandonner :
Faut-il le conserver pour des raisons dimage ?
Faut-il le faire voluer ?

3.Les avantages et les limites :

Avantage :
Excelle intgration des aspects stratgiques (croissance, investissement, dsinvestissement)

et financiers (financement du haut et du bas du bilan).

Caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses
activits dun portefeuille dentreprise diversifie.
Caractre pdagogique, simple qui donne au dirigeant une grille danalyse comprhensible
de ses choix majeurs.
Limites:
Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence, ce

qui a pour effet de modifier la part de march relative et donc la position dans la matrice.
Rduction abusive des questions stratgiques des entreprises 2 dimensions (mesures par
des indicateurs purement quantitatifs).
Utilisation comme outil de lgitimation a posteriori de dcisions dj prises.
Rfrence exclusive aux marchs ou le phnomne dexprience est vrifi et lignorance
des situations ou la concurrence ne se fait pas par les couts, mais par la qualit, le service ou
linnovation technologique
Anachronisme de loutil (valable pendant le 30 glorieuses car investie. possible, caduc en
priode de crise car plutt recours lemprunt

Lanalyse swot
1.Dfinition:
L'analyse SWOT est labrviation de stenghts (forces), weaknesses (faiblisses),
opportunities (opportunit) et threats (menaces).Cest un outil de stratgie
dentreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables ou
niveau dun domaine dactivit stratgique (DAS ou SBU).
Elle permet danalyser lenvironnement externe (opportunit, menace pour les
projets) et interne (ff) et conduire une analyse SOWT consiste effecteur deux
diagnostic :
1.Un diagnostic externe : qui identifie les opportunits et les menaces prsentes
dans lenvironnement celle-ci peuvent tre dtermines laide dune srie de
modle danalyse stratgiques tel que le modle de PESTEL, le modle de 5 force
de porter ou encore une analyse de scenarios. Il peut sagir par exemple lirruption
de nouveaux concurrents de lapparition dune nouvelle technologie, de
lmergence, dune nouvelle rglementation, de louverture de nouveaux marchs
etc.

2.Un diagnostic interne : qui identifie les forces et les faiblesses du domaine dactivit stratgique. Celleci peut tre dtermine laide dune srie de modle danalyse stratgique, tel que la chaine de valeur,
le benchmarking ou lanalyse des tissus culturels. Il peut sagir par exemple du portefeuille
technologique, du niveau de notorit, de la prsence gographique, du rseau de partenaire, de la
structure de gouvernements dentreprise etc.

B. Les 4 facteurs SOWT :

1.Etude de forces :
Les forces sont les aspects positifs internes que contrle lorganisation ou
le pays, et sur lesquels on peut btir dans la future .
2.Etude faiblesse :
Par opposition aux forces, les faiblesses sont laspect ngatifs internes mais qui
sont galement contrle par lorganisation, et pour lesquels des marges
damliorations importants existent lanalyse SWOT tant base sur le jugement
des participants, elle est par nature subjective et qualitative .
3.Etude des opportunits :
Ce sont les possibilits extrieures positives dont on peut ventuellement tirer
parti, cest le domaine daction dans lequel lentreprise peut esprer jouir dun
avantage diffrenciant. Cet avantage est possible lorsque lentreprise peut
exploiter avec ses propres comptences une opportunit plus facilement que ses
concurrents.

4.Etude des menaces :

Les menaces sont les perturbations et obstacles extrieurs de lenvironnement qui
peuvent empcher ou limiter le dveloppent dun pays ou dun secteur. Une
menace peut devenir grave et gner le dveloppement dune entreprise
lorsquelle a des chances de se raliser
Par exemple, larrive de nouveaux concurrents.

C. Les avantages et les limites de la mthode :

Lintrt de lanalyse SWOT se traduits par la confrontation entre les
rsultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet
de formuler des options stratgique.
La matrice SWOT napporte cependant une aide pertinente que dans la
mesure o les questions initiales sont convenablement passes, que lon
puisse y rpondre, et que lon bien analys chaque domaine en termes de
performance mais aussi dimportance. La justesse des rsultats dpend
de la justesse de lanalyse sur court, moyen et long terme, et de
conscience que lenvironnement interne ou externe peut rapidement
changer, ce qui ncessite de rgulirement mettre jour lanalyse.

Exemple : ROYAL AIR MAROC

Force :
Grande compagnie, flotte moderne
Rseau informatique (AMADEUS) et logiciel gestion (SBS)
Formation du personnel navigant

Faiblisse :
Suivi nglig des dossiers SAFAT Flayer
Mauvais communication entre les personnels
Mcontentement et contestations

Opportunits :
Secteur porteur (tourisme)
Partenariats avec compagnies trangres
Menace :
Open sky
Normes de qualits internationales

La matrice McKinsey
La matrice McKinsey est un outil danalyse ou de dcision
stratgique en matire de gestion de portefeuille dactivits des
units daffaires stratgique (UAS) ou stratgique business unit
(SBU) dune entreprise. Ce modle situe les produits dune
entreprise sur une matrice a neuf cellules ou chaque domaine
dactivit stratgique (DAS) est analys partir de deux
dimensions: lattrait de march la position concurrentielle.
Lattrait de march: dpend sa taille, de sa croissance, de sa
rentabilit, des barrires lentre, de lintensit de la
concurrence, de tendance de prix, de la structure de la
distribution, de la segmentation du dveloppement des
technologies.
La position concurrentielle:dpend la part de march de
lentreprise, de lvaluation de cette part, de qualit de produit
vendu, la fidlit des clients, la force des actifs et des
comptences, la marge bnficiaire la force distribution et
capacit de production, le portefeuille dinnovation
technologique

Sur la base des rsultats obtenus pour ces deux critres composites, les
produits de lentreprise sont positionns dans lune des 9 cellules la matrice
auxquelles correspondants diffrentes options stratgiques et
dinvestissement. Les activits actuelles de lentreprise sont reprsentes par
des cercles de surfaces proportionnelles leur chiffre daffaires.

Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel

la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie

hachure elle correspond la part de march dtenue par lentreprise.
La matrice met en vidence 9 options stratgiques.

Renforcement dveloppement : La DAS est en position

intressante sur des marchs porteurs. Investir pour dfendre ou

renforcer sa position.
Maintien et rentabilisation : quand le march nest que peu ou

pas porteur, il faut dvelopper la rentabilit en sa focalisant sur un

march attractif : soit sengager par des investissements
importants soit dsengager.

Retrait ou abandon : quand le march ne devient que faiblement attractif, il faut

abandonner partiellement et progressivement les activits. Labandon peut tre
total et immdiat si lentreprise ne dispose que dune position concurrentielle
faible sur ce march.
Les avantages et les limites
Les avantages

Les limites

Dmarche implique une

rflexion sur les facteurs
de comptitivit et
dattrait des secteurs
auxquelles lentreprise
est confront
Intgration dans
lanalyse des critres
cls des secteurs tudis
sans focalisation/des
variables quantitatives

Plus complexa a mettre

en uvre

Subjectivit de la
pondration et de la
notation

La matrice ADL (ARTHUR DOO LITTLE)

1.Dfinition :
La matrice ADL retient deux variables stratgiques fondamentales:
Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du produit ou de
lactivit : dmarrage, croissance, maturit, dclin. Il permettra didentifier le
degr dintrt stratgique dun secteur et son niveau de risque (risques de
variation sectorielle suite une innovation, une rglementation..).
La position concurrentielle de lentreprise, qui mesure la force relative de
lentreprise par rapport ses concurrents selon divers facteurs cls de russite,
comme : tat de la production, capacit dinnovation, force commerciale,
image,....En fonction, cette position sera qualifie de marginale, dfavorable,
favorable, forte ou dominante.
2.Prsentation de la matrice:
Sur laxe vertical:
La position concurrentielle de lentreprise sur son domaine
dactivit (part de march image dentreprise image de produit,
image de marque, qualit et tendu du rseau de distribution,
valeur intrinsque du produit, tendu de la gamme, condition de
commercialisation...)

Sur laxe horizontal :

La maturit du secteur : les mtiers ont leur propre courbe de vie en passent par
les 4 phases de cycle de vie (dmarrage, croissance, maturit, dclin). Les
diffrentes phases du cycle de mtier permettent de bien valuer le portefeuille
de lactivit de lentreprise.
Lanalyse de la matrice :
Lidentification de chaque DAS, en terme sa position concurrentielle et de
maturit de se permet de le situer sur la matrice ADL
On distingue 4 situations possibles :
Dveloppement nature
Dveloppement slectif
Rorientation
Abandon
Reprsentation graphique :

3.Les trajectoires stratgiques:

Deux grands types de trajectoires stratgiques ou chemin dvolution sont

envisageables :
Les trajectoires du succs: elles assurent la russite dune activit marginale au
dmarrage en la faisant devenir une vache lait de lentre prise. Deux stratgies
sont possible :
Acqurir ds le dpart une part de march forte (favorable ou trs favorable) et

la consolider au fur et mesure du vieillissement de lactivit.

En cas dune situation de faiblesse au dpart, combler son handicap pendant la
phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturit.
Les trajectoires de lchec ce sont les cas o lactivit de lentreprise se
marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amnent cette situation, il est
utile de les anticiper :
Un avantage concurrentiel na pu tre maintenu, soit par manque de moyens

(techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de

lvolution du secteur et de son environnement.
Un dficit concurrentiel na pu tre consolid malgr les moyens mis en uvre.

4.Les avantages et les limites :

Les avantages :
La matrice respect mieux de ralit : en intgrant dans son analyse la fois la multiplicit
des variables de choix et la diversit des situations concurrentielles, le modle ADL
volue la force concurrentielle dune entreprise dune faon qualitative, en prcisant
que comptitivit ne se fonde pas uniquement sur les couts et les prix. Mais aussi sur la
force relative de lentreprise par rapports aux concurrents.

La dynamique concurrentielle et mieux prise en compte : chaque phase de modle

correspond des prescriptions stratgiques.
Le renouvellement de lactivit : grce au choix de cycle de vie comme mesure de
la valeur dun secteur cest une variable plus faible que le taux de croissance
instantan qui peut connaitre des variations conjoncturelle importantes, et plus
dynamiques puisque lanalyse est projete au futur.
Les limites :
Absence de caractre instrumental puisque on intgre une richesse qualitative
lanalyse.
Linexistence des mthodes scientifiques pour valuer la position concurrentielle.
Par la slection et la pondration, on introduit la subjectivit de lanalyse et on
scarte de la rigueur scientifique.

La matrice ANSOFF
1.Dfinition :
La matrice ANSOFF est une matrice conue par Igor Ansoff pour identifier et
classifier les diffrentes stratgiques de croissance dune entreprise. Cette
mthode est employe par les entreprises pour un objectif de croissance ou une
stratgique de spcialisation. Cet outil, croissant produits et march de
lentreprise, permet de faciliter la prise de dcision.la matrice Ansoff offre 4
choix stratgique pour atteindre des objectifs de croissances :
Pntration du march
Extension du march
Nouveau produits
Diversification
Les rgles dor

Opportunits : la matrice permet non seulement dtudier lopportunit de lancer

de nouveaux produits et /ou de se dvelopper sur des marchs existant mais
aussi denvisager la possibilit de retirer si besoin dun march existant ou de
devoir trouver de nouveaux marchs

Risques : chaque stratgie un risque diffrent. Ce risque augmente

proportionnelle au niveau de changement. Diversifier est souvent plus risqu
quaugmenter la pntration dun produit sur un march existant.
Produits

Existant

Existants

Nouveaux

Pntration du
march

Nouveau
produit

Extension
march

diversification

march
Nouveau

du

Droulement de la matrice ANSOFF :

Pntration de march : Lentreprise essaie de dvelopper ses ventes sur son
march.les produits existants sont vendus aux clients existants se subit aucune
modification mais lentreprise cherche augmenter ses recette par des
moyennes de promotions ou de repositionnement des ses produits. Il faut ici
convaincre les clients potentiels et les dtourner des produits concurrents.

2.Droulement de la matrice Ansoff:

Pntration de march : Lentreprise essaie de dvelopper ses ventes sur

son march. Les produits existant sont vendus aux clients existants se subit
aucune modification mais lentreprise cherche augmenter ses recette par des
moyenne de promotions ou de repositionnement de ses produits. Il faut ici
convaincre les clients potentiels et les dtourner des produits concurrents.
Extension du march : lentreprise essaie daugmenter ses ventes par
lintroduction de ses produits sur nouveaux marchs. On a donc une gamme de
produits existants sur de nouveaux marchs. De nouveaux le produit se subit
aucune modification il sera juste vendu une nouvelle cible (par exemple le biais
de lexportation). En fonction des diffrentes culturelles, les produits peuvent
subir de lgres modifications
Nouveau produits : lentreprise augmente ses ventes en lanant de nouveaux
produits(ou des pdts modifis) sur le march existant. Il y aura plusieurs versions
des produits (diffrentes modle, taille ...) les nouveaux produits sont alors
vendus la clientle existants la moyen des canaux de distribution existants.

Diversification : dans ce cas lentreprise lacera de nouveaux produits et les

vendra une nouvelle clientle. Il existe plusieurs stratgies de diversification :

Diversification horizontale : l4entreprise dveloppe un nouveau produit

ou une nouvelle activit susceptible de satisfaire la mme clientle, mme si

les nouveaux produits sont technologiquement indpendants des produits
existants.
Diversification verticale: lentreprise commence faire lactivit de ses
fournisseurs ou de ses clients
Diversification concentrique : lentreprise dveloppe un nouveau produit
ou une nouvelle activit ayant une technologie complmentaire aux
produits/activits existants. Ces produits peuvent attirer un nouveau groupe
de clients et y aura un transfert de comptences cls.
Diversification conglomre : lentreprise aura des produits/activits
diffrentes pour des marchs diffrents. Elle sinstalle sur un march sur
lequel elle na ni exprience ni industrie, pour attirer de nouveau groupes
de clients.

La matrice Porter (5 force de porter)

1.Dfinition :
Le modle de 5 forces Porter reprsente lenvironnement concurrentiel de la
firme.il sagit dune veille pour viter de mettre lavantage concurrentielle en
danger et assurer la profitabilit des produits long terme. Pour lentreprise
cette vision est importante car elle est en mesure dorienter ses innovations en
termes de choix de stratgie et dinvestissement. La rentabilit des activits au
sein de la structure industrielle dpond des forces suivantes :
Intensit de la concurrence entre entreprise du secteur
Menace des nouveaux entrants
Menace de produits de substitution
Pouvoir de ngociation des clients
Pouvoir de ngociation des fournisseurs

2.Les rgles dor :

6me force souvent le modle est complt par une 6me force, les pouvoirs
publics. Cest un lment important car la lgislation et les normes peuvent
influencer chacune des 5 forces de Porter.

Facteur cls succs : Il faut identifier les facteurs cls de succs de lenvironnement cest-dire que pour disposer dun avantage concurrentiel il faut maitriser certains lments
stratgiques.

Lidentit des marques, des forces des faiblesses, des stratgies, des parts de marchs

La menace des nouveaux entrants : toute entreprise a un intrt a cre auteur delle
barrire dentre pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents. Il sagit soit de
nouvelle entreprise soit de firmes ayants lintention de se diversifier .ces barrire
peuvent tre lgales (brevets, rglementation), industrielles (produit ou marque
unique), larrive de nouveaux entrants dpend donc aussi de lampleur du march
(conomie dchelle), de la rputation dune entreprise dj installe, du cout dentre
de laccs aux matires premires ncessaire, des standards techniques, des barrires
culturelles

La menace de produits de substitution : peuvent tre considrs comme une

alternative par rapports loffre du march. Ces produits de ltat de la
technologie ou dinnovation. Les entreprises voient leurs produits tre
remplacs par des produits diffrents. Ces produits ont souvent un meilleur
rapport prix/qualit et vienne dun secteur ou sont raliss des profils levs.
Ces produits peuvent tre dangereux et lentreprise doit tre en mesure
danticiper pour faire face cette menace.
Le pouvoir de ngociation de fournisseurs : Est trs important sur un march
des fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix,
de qualit et de quantit. A linverse sil ya beaucoup de fournisseurs, leur
influence est plus faible. Il faut analyser le nombre de commandes ralises,
les couts de changement de fournisseurs, la prsence de matire premire.
Le pouvoir de ngociation des clients : Si le pouvoir de ngociation est lev,
ils influencent la rentabilit du march en imposants leurs exigence en matire
de prix, de service, de qualit, Bien choisir ses clients est primordial car il faut
viter de se retrouver en situation de dpendance vis--vis deux. Le niveau de
concentration des clients leur accord plus ou moins de pouvoir. Gnralement
le pouvoir de ngociation tend tre inversement proportionnel celui des
fournisseurs.

La matrice EISENHOWER
1.Dfinition :
La matrice dEisenhower : est un procd de gestion des taches permettant de se
concentrer essentiellement sur celles qui sont urgents et importante et dlguer celles
qui mritent une attention plus modre.
2.Cration et histoire :
Cette mthode a t invente par Dwight David Eisenhower, commandant en chef des
forces allies en Europe pendant la seconde guerre mondiale, et 34 e prsident des
Etats-Unis dAmrique. Aprs lchec du premier dbarquement davril 1944
Eisenhower dcida de recommencer en mettant laccent sur le fait quil fallait
organiser tout ceci. Cest ce moment quil proposa la classification selon la
priorit.

3.De quoi sagit-il ?

La matrice dEisenhower est comme son nom lindique, un procd
qui se reprsente sous forme de matrice. Cest donc un outil visuel.
Cette matrice est possde 2 lignes et 2 colonnes et chaque case
contient les taches effecteur classes selon une mthode rapide.

4.Dans quelles circonstances lutiliser ?

Il est conseill dutiliser cette mthode quand on doit effecteur un nombre
important de taches afin de ne pas tre dbord par celle-ci car elle permet de
classer rapidement et grossirement ce qui an de limportant et ce qui nen pas.
Il est utile davoir la possibilit de dlguer, sans quoi cette mthode perd en
utilit.
5.Courte description du principe de fonctionnement ?

La matrice dEisenhower fonctionne selon un procd relativement

simple : tout dabord il faut commencer par dessiner une (2*2)
accompagne de deux axes, lun reprsentant le degr dimportance et
lautre le degr durgence.
Il ne reste plus qua classer les taches faire (issues dune to-do List par
exemple ) dans les quatre casses en fonction des axes.les taches sont
donc ainsi rpertories lillustration suivante montre le modle suivre
pour dessiner et les conclusion tirer la classification :

Nous pouvons alors classer les activits en trois catgories:

A.les activits important et urgentes=taches excuter

Importance

Immdiatement et soi-mme
B. Les activits importantes et peu urgente=Taches pour les
quelles il est possible dattendre ou de dlguer.
C. Les activits importantes et peu urgente=taches

Excuter soi-mme ou dlguer rapidement

D. Taches inutiles= A abandonner

Urgence

6.Force et faiblisse de loutil :

Force :
Est rapide et facile appliquer permet deffectuer un premier tri des taches
facilite la dlgation
Faiblesse :
Peut paraitre simpliste risque daccumuler les taches de moindre importance est
bas sur une mthode de classification subjective.

La matrice FCB (foot Cne Bel ding)

1. Dfinition :
Les FCB sont des tableaux permettant dexpliquer le comportement/acheteur
potentiel vise- vise dune produit :
- En classant les produits selon que limplication de lacheteur soit forte ou
faible, et selon que ses motivations dachat soient plutt dordres rationnels
ou affectifs, elles permettent dorienter la stratgie de publicit en
consquence.
2.Cration et histoire :
Les FCB Gride furent dvelopp par Richard Vaughn de la compagnie foot,
cne and belding (do le nom : FCB Gride). Aprs stre longuement
interrog sur le thme comme fonctionne la publicit ? , il suggra que la
publicit tait intrinsquement lie au produit lui-mme. Vaughn dveloppa
ainsi une matrice stratgique aident les publicitaires slectionner la
mthode de communication en fonction du type de produit dont il faut faire la
promotion, ainsi que les attitudes et raction que les consommateurs
pourraient avoir vis--vis du produit.

3.De quoi sagit-il ?

Comme voqu ci-dessus, il y a des dcisions dachat dabord plutt rationnel
et dautre ou les motions dominent ; de plus il y a des achats qui requirent
un investissement (financier, temporel.) plus important que lautres.
Ainsi, la FCB divise notre stratgie publicitaire en deux dimension sous la
forme dune matrice, bas sur le rationnel contre laffectif dun cot, et
limplication (force, faible) de lautre.
4.Dans quelles circonstances lutiliser
Les FCB Gride sutilisent pour :
La recherche des les stratgies des publicits
Guider une dmarche doptimisation de publicit
Adapter le type de publicit lors du lancement dun nouveau produit
Connaitre les ractions que les consommateurs peuvent avoir vis--vis dun
produit ou/dune publicit
Courte description du principe de fonctionnement :
Les FCB prsentent sous la forme de 4 cases que nous allons analyser

pour chaque case on dfinie une stratgie publicitaire spcifique au produit,

tout comme la stratgie de communication adopter.

La matrice SRI (Stanfort research institute)

Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les

matchs et les produits que fabriquent lentreprise et les domaines ou
lentreprise interviennent. Il attribue automatiquement la technologie.
Il fait une analyse de porte feuille dont BCG est lorigine. Le SRI voque la
notion de portefeuille de technologie :
Identification de technologie employe par lentreprise
Technologie courante dterminantes, nouvelles
Evaluation des facteurs dimportance de cette technologie et les facteurs
de positionnement technologique.
FIT : maitriser les couts, voire les rduire, maintenir du potentiel de
diffrenciation.
FPT : ressources technologiques, capacits de recherche-dveloppement
moyens dinvestissements.

La matrice RCA (Rentabilit, chiffre daffaire)

1.Prsentation de matrice :
Cette matrice RCA est une alternative la matrice du BCG. Elle est plus
particulirement indique pour les PME, les secteurs B TO B ou les services.
Elle est recommande dans 2 cas :
En labsence de donne extrieure sur la croissance de son march, ou
de donne prcise sur les parts de marchs respectives des concurrents, cette
matrice permet de valider lquilibre de son portefeuille de produits avec des
donnes internes de lentreprise.

En cas dactivits ou le volume nest pas facteur cls de succs (la cration

de la valeur pour le consommateur tiens moins au prix qua notions dimage,

services..).

Les 2 axes prsentent, lun de croissance du CA, lautre leur rentabilit

2.Recommandation et trajectoire :
Lobjectif de cette matrice est le mme que celui BCG. Les recommandations
qui ont droulent et les trajectoires galement.

Conclusion
Nous pouvons dire, lissus de cette
analyse que chaque matrice et
complmentaire par consquent une
bonne tude consiste mettre en
place les dix matrices afin que les
point sombre dtects sur lune
soient confirms ou dmentis par les
autres

Merci pour votre

attention