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UNIVERSIDAD PRIVADA

TELESUP

PLANIFICACION

PROCESO
La Administracin es la principal actividad que las
ADMINISTRATIVO
organizaciones les sirven a las personas.
El proceso de administracin se refiere a planear y
organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades.
La administracin en tiene cinco funciones
especficas de los gerentes: la planificacin, la
organizacin, Integracin, direccin y el control.
Por tanto la administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organizacin y el empleo de todos los
dems recursos organizacionales, con el propsito de
alcanzar metas establecidas por la organizacin .-

ORIENTACIONES DE
POLITICA EMPRESARIAL
PLANEACIN
GESTION - RESULTADOS

A
D
MI
N
I
S
T
R
A
C
I
O
N

SUPERVICION
EMPRESARIAL

ORGANIZACIN
INTEGRACIN
DIRECCIN
CONTROL

LA PLANEACION
ES DISEAR UN ENTORNO PARA
EL EFICAZ DESEMPEO DE
INDIVIDUOS QUE TRABAJAN EN
GRUPOS, LA TAREA MAS
IMPORTANTE DE UN GERENTE ES
COMPROBAR QUE TODOS
CONOSCAN LOS PROPSITOS Y
OBJETIVOS.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

ESTABLCER OBJETIVOS
FORMULAR LA
ESTRATEGIA
DISMINUIR EL RIESGO
REDUCIR LA
INCERTIDUMBRE
PROPICIAR UNA
OPERACIN ECONOMICA
EVALUAR EL AVANCE Y
FACILITAR EL CONTROL
DEFINIR EL NEGOCIO

PLANEACION

LA PLANEACION ES UNA TOMA DE


DECISIONES.
INCLUYE LA SELECCIN DE CURSOS
DE ACCION QUE DEBE SEGUIR LAS
EMPRESAS Y CADA DEPARTAMENTO
DE ELLA.
NO EXISTE UN PLAN VERDADERO
HASTA QUE SE TOME UNA DECISION.

La planificacin se puede considerar como


el instrumento fundamental de la
direccin empresarial, responden a
cuestiones tales como:
la filosofa, el propsito, la lnea de
actuacin y los objetivos a conseguir; las
polticas de investigacin y desarrollo, de
tecnologa o de produccin; los productos
a elaborar o los mercados en los que se
estar presente; la forma de competir o
los canales de distribucin; los recursos y
cuantas cuestiones sean relevantes para
la empresa.

FASES DE LA PLANIFICACIN.
1.- Identificacin del problema.
El proceso de planificacin se inicia con la
constancia de la necesidad de hacerlo. Debe
de haber un hecho, unos signos, unos
presentimientos que hagan surgir en el
directivo el convencimiento de que la
planificacin mejorar su situacin.
- En esta fase se apreciar el futuro poltico,
econmico, tecnolgico; se definir LA
MISIN de la empresa; se anticipar el
papel de la empresa en el medio en que se
mueve o se mover; se llevarn a cabo los
trabajos de previsin y se

derivarn de los correspondientes estudios


internos y externos, las oportunidades, las
amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es
una etapa de recogida de informacin, con
determinacin de los problemas y sus
causas (problema de rotacin de personal,
problema de excesivo coste de produccin).
2.- Especificacin de objetivos.
Fijar una primera aproximacin sobre la
situacin futura deseada, estableciendo los
objetivos que permitan alcanzarla. Tales
objetivos debern presentar una
desagregacin jerarquizada y que

expresen sus deseos en cuestiones como


cuota de mercado, rentabilidad o ventas para
el horizonte temporal de la planificacin.
Los objetivos debern establecerse de forma
que sean comprensibles, que estn acordes
con los recursos existentes, y que permitan
aprovechar las oportunidades detectadas en
el anlisis externo-interno de la empresa.
3.- Determinacin de premisas.
Requiere explicitar las premisas, para
realizar los pronsticos del futuro, fijar las
polticas clave y desarrollar los planes de la
empresa.

En relacin a los pronsticos, la aproximacin


y determinacin a los futuros escenarios en
los que se prevea va a estar situada la
empresa no debe significar un anlisis
exhaustivo, sino de aquellas variables ms
significativas para el problema abordado.
Respecto de las polticas y planes, habr que
identificar parmetros y condiciones lmite o
las restricciones determinantes de las posibles
soluciones de los problemas (aspectos
importantes: volumen de ventas, tamao del
mercado, cambios en las regulaciones
comerciales, los gustos futuros de los clientes y
consumidores o las evoluciones tecnolgicas).

4.- Formulacin de planes viables (cursos de


accin alternativos).
En esta fase, se investigan y determinan los
posibles planes alternativos. Los criterios de
eficiencia y efectividad llevarn a que el
nmero de alternativas presentado no sea ni
demasiado pequeo ni excesivamente
grande. Se puede utilizar la inteligencia
artificial, particularmente sistemas expertos
en la toma de decisiones.
5.- Evaluacin de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las
alternativas establecidas en la fase anterior.
Expresables en

en trminos cuantitativos, considerarn los


inconvenientes y las ventajas incorporadas,
costos, ingresos, rendimientos, riesgos,
posibilidades y oportunidad de realizacin,
etc., de manera que sea posible llegar a un
determinado orden jerrquico que posibilite la
eleccin de una de ellas.
6.- Eleccin de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisin sobre el
curso de accin a ejecutar. Precisamente en
ella pueden entrar en accin consideraciones
de tipo poltico, poder, contrarias a la
rigurosidad del anlisis desarrollado y que
alteren la racionalidad de la

jerarqua establecida.
7.- Especificacin y asignacin definitiva
de objetivos y Formulacin de planes
derivados o complementarios.
Los objetivos quedan especificados
definitivamente y se fijan los planes
necesarios para desarrollar el plan bsico.
8.- Presupuestacin.
Constituye la fase final, convirtindose
todos los planes en nmeros. Sern la
expresin numrica de los resultados
esperados.

UNA VISION SIN ACCIONES


ES UN SUEO
La visin es la capacidad de ver ms all, en
tiempo y espacio; y por encima de los dems,
lo que significa visualizar y ver con los ojos de
la imaginacin y en trminos del resultado final
que se pretende alcanzar.
Inspirar, motivar y mover a la gente para que
acte y haga cumplir la razn de ser misin de
la empresa.

La misin viene a ser una expresin


conceptual de los que es y hace una
organizacin
Cuales son sus
valores?
Quines son sus clientes?
Para que existe la
empresa?

Cules son sus


productos y
mercados?

LA MISIN

Cules son sus objetivos


organizacionales?
Cul es su responsabilidad
como ciudadano corporativo?

Cul es su
prioridad?

Cules son los


deberes y derechos
de sus
colaboradores?

EJEMPLO DE VISION Y
MISION DE UNA
EMPRESA

Misin
Desarrollar productos elaborados en base
a cereales que satisfagan y mejoren la
calidad de la alimentacin con una
nutricin ms sana y dirigida a un pblico
cada vez ms amplio.
Visin
Hacer que el consumo de los cereales
listos para comer sea ms nutritivo,
variado y

agradable tanto en el mercado local como


en el mercado externo, en especial en el
mercado latinoamericano.
Objetivos
-Liderar el mercado de cereales listos para
comer.
- Identificacin plena como fabricantes de
alimentos elaborados en base a cereales.
- Crecimiento constante.
-- Innovacin permanente en el desarrollo
de productos.
- Aplicacin permanente de la mejor

tecnologa en los procesos de


produccin.
-Convertir a los distribuidores en socios
estratgicos de la empresa.
- Propiciar el desarrollo integral de las
personas que laboran en la empresa.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN,
OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA ,
CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, AS, COMO SU
NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR
EL
DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO
Ambiente Interno

A donde queremos ir?

(Fortalezas y Debilidades)

s
a
i
g
e
t
Estra
Donde estamos ?
Ambiente Externo
(Oportunidades y amenazas)

PROCESO METODOLGICO

ANALISIS
EXTERNO

IDENTIFICACION
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS

PROGRAMAS
Y
ACTUACIONES

EVALUACION Y
SELECCIN DE
ALTERNATIVAS

PRESUPUESTO

EVALUACION

VISION
MISION

.DEBILIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

.AMENAZAS
.FORTALEZAS
.OPORTUNIDADES

ANALISIS
INTERNO

1
Que somos?

2
Donde estamos?

Que queremos ser?


Como vamos a hacer para llegar a ser lo que
queremos?

SISTEMA DE CONTROL

PLANEAR

METAS

DIAGNOSTICAR

DESCUBRIR HECHOS, CAUSAS,


SITUACIONES

PRONOSTICAR

PRECISAR A DONDE LLEVAR EL


CURSO ACTUAL

FIJAR OBJETIVOS

DETERMINAR LOS RESULTADOS


FINALES

DESARROLLAR
ESTRAGIAS
PROGRAMAR
PRESUPUESTAR
FIJAR
PROCEDMIENTOS
FORMULAR
POLITICAS

DECIR COMO ALCANZAR LAS METAS


FIJADAS
ESTABLECER PRIORIDADES, TIEMPO Y
SECUENCIA
ASIGNAR PERSONAS Y RECURSOS
ESTANDARIZAR METODOS
TOMAR DECISIONES PERMANENTES

ENCUESTA

DISCUSION
COMITE DE
PLANIFICACION

FORTALEZAS
Y
DEBILIDADES

ENCUESTA

DISCUSION
COMITE DE
GERENCIA
DIAGNOSTICO
ETERNO

OPORTUNIDADES
Y
RIESGOS

2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuacin..


-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a
esto
mantiene unas constantes relaciones con diferentes
asociados .
- Los agentes econmicos o polticos estn relacionados de
alguna manera con la empresa . Segn la teora de los sistemas , toda
actuacin de un
elemento relacionado con otro provoca
una reaccin de este ltimo( Feed
back). Estos fenmenos pueden
suponer un beneficio a la empresa o al
ontrario, resultar un riesgo.
- Se debe proceder de forma analtica dividiendo esta nebulosa
que
constituye el entorno global en varios aspectos especficos
y homogneos.
-En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los
factores que
estn fuera de la organizacin.Ello incluye las fuerzas,
eventos y tendencias
con los cuales la compaa interactua
.Generalmente las fuerzas del medio
se consideran fijas o dadas . No
obstante estas pueden ser influidas por la
estrategia que se elija y
tener un profundo impacto en el negocio y en su
xito potencial .
Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio ,
evaluarlas y
hacerlas seguimiento con el fin de que la direccin
estratgica de la
compaa pueda tomar un curso de accin
efectivo.

ELABORACION DEL POAM


LA IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN:
1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el anlisis de los
siguientes
factores:
factores econmicos, polticos, sociales
tecnolgicos,
competitivos, geogrficos
2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL
MEDIO
POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades
potenciales de una Empresa, segn la siguiente
secuencia:
.Obtencin de informacin primaria o secundaria
.Identificacin de oportunidades y amenazas ( con tormenta de
ideas)
.Agrupacin de la oportunidades y amenazas en factores polticos,
Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Geogrficos,
Competitivos
.Calificacin y prioridad a la oportunidad y amenaza
.Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el xito del
negocio Calificacin del Impacto
. Interpretacin de la matriz identificando las oportunidades y

PRONOSTICO

DISCUSION
COMITE DE
PLANIFICACION

COMITE DE PLANIFICACION

PRESUPUESTO
Planes de Negocio
Planes de Negocio

ENCUESTA
* VISION
* MISION
* VALORES
* POLITICAS

ADMINISTRACION

PRO

D U C IO

OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS
INDICADORES
DE GESTION

VENTAS

PLAN
FUNCIONAL

clientes

FACTORES
CLAVES
PLAN
PERSONAL

INDICADORES
DE GESTION

ELABORACION DEL PLAN OPERATIVO


SITUACION
IMPACTOOBSERVACION
Alto
Medio
Bajo

PRONOSTICO

PROGRAMACION
COSTO
DPTO
PROGRAMADORESPONSABLE

META

COMITE DE PLANIFICACION

* VISION
* MISION
* VALORES
* POLITICAS

* OBJETIVOS,
* ESTRATEGIAS
* INDICADORES DE GESTION
PRESUPUESTO

PLAN
FUNCIONAL

PLAN
PERSONAL

Qu es el Planeamiento Estratgico La

estrategia junto al de planeamiento, se utiliza para entender el


negocio:

EL FUTURO DE LAS DECISIONES


ACTUALES:Identificacin de las oportunidades y
amenazas
que surgen en el entorno, las
cuales contrastadas con
las
fortalezas y debilidades de la
empresa
proporcionan la base para tomar decisiones., disear un futuro
deseado y las formas para
lograrlo.

El PROCESO: Es un proceso que comprende el


establecimiento de la
Visin(Futuro deseable, lo que la
organizacin pretende ser en el futuro) y Misin(Definicin de
la razn de ser de la Organizacin), as como el establecimiento
de los objetivos, estrategias, programas,
polticas que
posibiliten la obtencin de la misin de la empresa.El
planeamiento estratgico es un proceso continuo y sistemtico,
en el sentido que es organizado y conducido en base a una
realidad
entendida.

Quin

debe hacer el Planeamiento Estratgico?


Existen los siguientes enfoques:

ENFOQUE DESCENDENTE:el planeamiento estratgico


es realizado en el nivel mas alto de la organizacin.

ENFOQUE ASCENDENTE: La alta Direccin no da los


lineamientos
a las reas, solicita informacin tales como
oportunidades y peligros, objetivos, estrategias, etc.este material
se revisa y luego determinan
los

objetivos de la empresa.

ENFOQUE COMBINADO: Una combinacin de los dos


anteriores, durante todo el proceso de planeacin, la alta
Direccin y el Personal
conforman sendos equipos que
trabajan independientemente.Luego se renen

para dialogar e intercambiar ideas.

ENFOQUE BASICO EN EQUIPO: Participan la Alta


Direccin, los
funcionarios y el personal, para la formulacin
del Plan desde el inicio
del proceso. La gran ventaja de este
sistema consiste en que se
puede lograr una mayor
coordinacin de esfuerzos.

Por

que desarrollar un Plan Estratgico?

El

desarrollo de un Plan Estratgico produce beneficios


relacionados con la capacidad de realizar una gestin mas
eficiente, liberando recursos humanos y materiales , lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de
vida y trabajo para los miembros de la Organizacin.En
lneas generales:
Mejora
Mejorael
el desempeo
desempeo
de
dela
laInstitucin
Institucin
Permite
Permiteenfrentar
enfrentar
problemas
problemasde
de la
la
Organizacin
Organizacin
Introduce
Introduce una
una forma
forma
moderna
modernade
degestionar
gestionar
las
las Instituciones
Instituciones

CONFORMACION

DE LOS EQUIPOS DE PLANEAMIENTO

EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO

Integrado por :

Presidente: Gerente General,Director General. etc


Secretario
Miembros: Gerentes de Area ,Asesores estratgicos
Sus Responsabilidades:
-Dirigir y coordinar el proceso
Determinar las unidades estratgicas de negocios
Dirigir y coordinar la definicin y ejecucin de la Mision, objetivos
,Polticas, Estrategias institucionales de Gestin y recursos
necesarios
Elegir las variables de entorno y las variables internas
Aprobar los objetivos, estrategias, polticas y programas de
implementacin a nivel Corporativo y de cada UEN
Armonizar e integrar las estrategias y su aplicacin a nivel de cada
UEN
Definir las estrategias funcionales en las areas que sirven de soporte
a las estrategias establecidas a nivel corporativo y a nivel de cada
UEN

Estructura del Plan Estratgico y Operativo


Planes
Planes de
de Negocio
Negocio

ADMINISTRACION

Plan Estratgico
PRODUCION

vo
an
Pl rati
e
7
Op 200

VENTAS

Resumen Ejecutivo
Anlisis Estratgico
Anlisis
Externo

Decisin Estratgica

Anlisis
Interno
FODA

Poltico
Social
Econmico
Tcnico
Ambiental
Competencia

Matriz EFE Y EFI

Objetivos
Estratgicos

Matrices

Nivel Gerencia

Planes Funcionales

Nivel
Estratgico

Planes Personales

Nivel
Tctico

Plan Operativo
Control del Plan

EXITO

Decisiones
Conclusiones

Estratgica
s

ELABORACION DEL POAM(Continua.)


Calificacin
Factores
ECONOMICOS
Inflacin
Devaluacin
PBI
Inversin Pblica
POLTICOS
Constitucin
Normas
Estabilidad Poltica
SOCIALES
Tasa de natalidad
Distribucin Ingreso
Desempleo
Tecnolgicos
Nivel de Tecnologa
Automatizacin
GEOGRAFICOS
Ubicacin
Clima

OPORTUNIDADES
Alto

Medio

Bajo

AMENAZAS
Alto

Medio

IMPACTO
Bajo

Alto

Medio

Bajo

MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS


FACTOR / VARIABLE

OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO


IMPACTO

TENDENCIA

I.ECONOMICOS
TASA DE INTERES
INGRESO DISPONIBLE

BAJA
AUMENTA

X
X

FORMACION BRUTA DE CAPITAL

AUMENTA

INFLACION

BAJA

POSIBILIDAD DE REELECCION

BAJA

ESTABILIDAD INSTITUCIONAL

AUMENTA

CENTRALISMO

SE MANTIENE

II.POLITICOS

III.JURIDICOS
ESTABILIDAD JURIDICA

AUMENTA

MODERNIZACION LEGISLATIVA

AUMENTA

INCENTIVOS TRIBUTARIOS

SE MNATIENE

X
X
X

IV.CULTURALES
APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES

AUMENTA

MASIFICACION CULTURAL DE MV.

AUMENTA

0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO


1 A 2:IMPACTO NEGATIVO

2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO
3 A 4:IMPACTO POSITIVO
4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO

X
X

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS


-Elaborar lista de amenazas y oportunidades
-Asignar ponderacin a cada factor que oscila entre:

Sin importancia
0.01
Muy importante

-Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Amenaza importante
Amenaza menor
Oportunidad menor
Oportunidad Importante
-Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el
ponderado para cada variable

1.00
1
2
3
4

resultado

-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total
ponderado
Factores Externos
Ponderacin
Clasificacin
Resultado Ponderado
Ejem:
Falta de apoyo de los Directivos
0.20
1
0.20

.Credibilidad

0.10

0.40

Presupuesto

0.30

0.90

Mala seleccin de Personal

0.20

0.40

Convenios Internacionales

0.20

0.80

TOTAL

1.00

2.70

El promedio es 2.5, los resultados de la ponderacin es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y tiene grandes
oportunidades externas

Herramientas de
Anlisis Estratgico

Equipo Comercial y de Planeamiento


Desarrollo de Herramientas de
Anlisis
Matriz FODA CRUZADA
Anlisis de Ciclo de Vida
Anlisis de las 5 fuerzas competitivas
de Porter
Matriz Atractivo Competitividad
Matriz Space
Matriz de Participacin Relativa

Flujos de Planificacin
Estratgica
Organizacin
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

PLANES FUNCIONALES

PLANES PERSONALES

Decisiones Estratgicas

Integracin
Penetracin de Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
Diversificacin
Empresa en Participacin
Encogimiento
Desinversin
Liquidacin

Incrementar
el Valor
De la
Empresa
Utilidades
% Mercado

Personal

Clientes
Accionistas

Ser ms
Competitivo

Ser
Reconocidos

Rentabilidad
Imagen
de
marca

Operatividad
Eficiente

Incrementar
la Satisfaccin
de los Segmentos
Objetivo
Sociedad
Peruana

Proveedores

Entidades
Gobierno

Organizacin

Identificacin y clasificacin de las


actividades requeridas
Agrupamiento de las actividades necesarias
para lograr objetivos
Medidas para coordinar horizontalmente y
verticalmente
Manera en que se dispone el trabajo y se
asigna entre el personal de la empresa para
alcanzar los objetivos.

LA ORGANIZACION

PARTE DE LA ADMINISTRACION QUE


COMPRENDE EL ESTABLECIMIENTO DE
UNA ESTRUCTURA INTENCIONAL DE ROLES
PARA LAS PERSONAS DE UNA EMPRESA.
ES INTENSIONAL EN EL SENTIDO DE
ASEGURAR QUE SEHAN ASIGNADO TODAS
LAS TAREAS NECESARIAS PARA LOGRAR
LOS OBJETIVOS Y SE SPERA QUE SE
ASIGNEN A LAS PERSONAS QUE MEJOR
PUEDANREALIZARLO.

caracteristicas de la
Organizacin formal

Division del trabajo.- Es el principio de la


especializacion necesaria que consiste en la
designacin de tareas especificas a cada una de las
partes de la organizacin
Autoridad y responsabilidad.- La autoridad es el
poder derivado de la posicion ocupada por las
personas. La responsabilidad es la obligacion de
emplear autoridad para exigir que se ejecuten las
tareas y es la obligacin del subordinado de
realizar tales deberes
Unidad de mando.- Una persona debe recibir
ordenes de un solo superior

caracteristicas de la
organizacin formal

Unidad de direccion.- Cada grupo de actividades


tiene un mismo objetivo. Todos los planes deben
integrarse a planes mayores que conduzcan a los
objetivos de la empresa
Centralizacin.- Se refiere a la concentracin de
autoridad en la otra gerencia
Jerarquia o cadena escalar.- Debe existir una linea
de autoridad del nivel ms alto al mas bajo de la
empresa. La autoridad debe estar jerarquizada. La
estructura jerrquica debe dirigir las operaciones de
los niveles que le estan subordinados.
Coordinacin.- es la reunin, la unificacin y la
armonizacin de todas las actividades de la empresa

Organizacin

El termino Organizacin implica una


estructura intencional y formalizada de
puestos
Las funciones que realizan las personas
deben disearse racionalmente para
asegurar que se realicen las
actividades requeridas y que estas se
adecuen entre si, de modo que se
pueda trabajar grupalmente en forma
ininterrumpida, con eficacia y
eficiencia.

Tipos de Organizacin

FORMAL

Informal

Organizacin Formal

Significa casi siempre la estructura


intencional de puestos en una empresa
formalmente organizada.
Debe ser flexible,adaptarse a los cambios
que origine el entorno.
Debe aprovecharse los talentos creativos y
reconocer las preferencias y capacidades
individuales, canalizando todo ese
esfuerzo hacia los objetivos de la empresa.

Estructura
Organizacional

Estructura

La estructura es una consecuencia,


un resultante de los requerimientos
estratgicos de la institucin y NO un
punto de partida
Es la forma en que estn ordenados
los departamentos o unidades
administrativas de una institucin
Es la descomposicion de las funciones
que se realizan en una empresa

Estructura

Describe el marco de la institucion


Asi como los humanos tenemos
esqueletos que definen la forma, las
organizaciones tienen estructuras que
definen las suyas
Facilita la coordinacin y control de las
actividades.
Debe ser diseada para cumplir en la
mejor forma posible sus objetivos
estratgicos

Cmo

se
grafica la
estructur
a?

En un
organigrama

ORGANIGRAMA

Representacin grfica de la organizacin formal


que muestra los diferentes cargos de una estructura
administrativa, sus relaciones, niveles de autoridad y
funciones principales
Es importante porque da a conocer en forma precisa
el lugar que le corresponde a cada puesto
Muestra que puestos estn en un nivel superior y
que puestos estan bajo su nivel
Los puestos son gratificados con recuadros
rectangulares
Todos los puestos del mismo nivel jerarquico son
graficados con rectangulos del mismo tamao

ORGANIGRAMA

Informa la posicin relativa que ocupan los


miembros de la organizacin y la relacin que
tienen con el resto de la estructura
Provee una visin en conjunto de la estructura
Facilita a los nuevos empleados el contacto con la
estructura masiva
Informa a terceros de cmo se encuentra
estructurada la empresa
Provee una visin de los niveles jerrquicos de la
empresa
Elimina la confusin sobre el tipo de autoridad
que se le ha asignado a un cargo sea lineal, staff
o funcional
Ayuda a verificar si el alcance del control es el
correcto y si hay falta de unidad de mando ( o sea
dos o ms personas supervisan un solo cargo).

Existen diferentes formas de


representar un organigrama:

Vertical
Horizontal
Circular
Escalar

rgano
decisorio

rganos de apoyo

rganos asesores

rganos Ejecutivos centrales

rganos Ejecutivos funcionales

Representacin
Horizontal

Representacin
Circular

Gerencia
General

Representacin Escalar
Gerencia General
G. Ventas
Jefe de sucursales
Jefe de publicidad
G. Finanzas
Tesorero
Ctas por pagar
G. Operaciones
Jef de produccin
Control de calidad

Pero necesitamos de
algo que nos indique
en forma completa y
concreta Cul es la
naturaleza de la
funcin por llevar a
cabo la amplitud del
trabajo por realizar,
los limites de
autoridad, la
responsabilidad?

Qu
utilizamos?

Manuales de
organizacin
Funciones
Procedimientos
Politicas

Organizacin Informal

Es una red de relaciones personales y


sociales no establecidas ni requeridas
por la organizacin formal pero que se
producen espontaneamente a medida
que las personas se asocian entre s
No aparecen en el organigrama (el
grupo del sexto piso, el equipo que
juega football todos los fines de
semana

Departamentalizacin

Es el agrupamiento de actividades para


que los que son semejantes y estan
relacionados logicamente entre si, se
realicen juntos.
La departamentalizacin representa la
estructura formal de la empresa y se
puede mostrar graficando un organigrama
Quienes cumplen funciones relacionadas
entre si suelen compartir un area de
trabajo o un departamento

Tipo de
departamentalizacin
Funcional
Clientes
Productos
Geogrfica
Proceso
Matricial
Redes

Departamentalizacin o
Estructura Funcional
Gerente General

Gerente de
finanzas

Gerente
De contabilidad

Gerente de
Produccin

Gerente de
Personal

Gerente
De compras

Estructura por producto


Gerente General

Gerente,
combustibles

Gerente
Lubricantes y
ceras

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Logstica

Logstica

Logstica

Finanzas

Finanzas

Finanzas

Produccin

Produccin

Produccin

Gerente
Productos Qumicos

Estructura por Clientela

Gerente Ventas

Gerente
De ventas al
menudeo

Gerente
De ventas al
mayoreo

Gerente
De ventas
al Gobierno

Organigrama por producto/mercado


para una compaa productora:
Divisin por zona geogrfica

Gerente General

Gerente
Mercadotecnia

Gerente
Finanzas

Gerente
America del norte

Gerente
Produccin

Gerente
AL y
lejano Oriente

Gerente
Europa, Africa
Y medio oriente

Gerente
RR.HH.

Estructura de Red
Consultora de
Investigacin y
Desarrollo

Agentes de
Publicidad

Grupo Objetivo

Fbricas en
Corea Del Sur

Representantes
Comisionistas
De ventas

Tipos de Jerarquias
Jerarqua Alta
D.G.

Jerarqua Plana
D.G.

Organizacin con tramos


amplios

Ventajas
Los superiores
estn obligados a
delegar
Se deben establecer
polticas claras
Los subordinados
deber ser
cuidadosamente
seleccionados

Desventajas

Tendencia de que los


superiores con exceso
de trabajo se
concentran en cuello
de botella para la toma
de decisiones
Riesgo de que los
superiores pierdan
control
Se requieren
administradores de una
calidad excepcional

Organizacin con tramos


estrechos

Ventajas
Estrecha
supervisin
Estricto control
Rpida
comunicacin
entre subordinados
y superiores

Desventajas

Los superiores tienden a


involucrarse en exceso
en el trabajo de los
subordinados
Muchos niveles
administrativos
Altos costos a causa de
los nmerosos niveles
Excesiva distancia entre
el nivel ms bajo y el
ms alto

Organizacin Formal
Autoridad Poder Responsabilidad

Poder : Es la capacidad que tienen las


personas de inducir o influir sobre las
creencias o acciones de otras personas
Autoridad: Es el derecho que implica la
posicin del gerente para dar rdenes y
espera que estas sean obedecidas
Responsabilidad: Obligacin de hacer

Relaciones de autoridad

Autoridad de Lnea
Es aquella relacin en la que un
superior ejerce supervisin directa
sobre su subordinados (Principio
escalar)
Las funciones de lnea son aquellas que
repercuten directamente sobre el logro
de los objetivos de la empresa.

Relaciones de autoridad

Autoridad Staff

Es aquella relacin de asesoramiento.


Las funciones de las personas de staff,
es investigar, experimentar y ofrecer
asesoria a gerentes de lineaa para el
logro de los objetivos.

Autoridad Funcional y
relaciones de linea punteada
Gerente general
Gerente Central
Finanzas

Gerente Divisional
Division A

Sub Gerente
Finanzas

Gerente Central
Produccin

Gerente Divisional
Division B

Sub Gerente
Produccin

Gerente Divisional
Division C

Sub Gerente
Personal

Sub Gerente
Mercadotecnia

Una Empresa camina sobre dos pies

Estrategia

Estructura
Avanza
1. Sigue

Relacin Estratega Estructura

La estructura sigue a la estrategia


Cuando la estrategia es planeada o
deliberada

La estructura sigue a la estructura


Cuando la estrategia es emergente

INTEGRACION DE
PERSONAL
INTEGRAR AL PERSONAL SUPONE DOTAR
Y MANTENER CON RECURSOS HUMANOS
LOS
PUESTOS
QUE
PROVEE
LA
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN,
EXIGE POR TANTO DETERMINAR LOS
REQUERIMIENTOS DEL TRABAJO QUE SE
VA REALIZAR, E INCLUYE EL INVENTARIO,
EVALUCION
Y
SELECCIN
DE
CANDIDATOS Y LOS TITULARES ACTUALES
DEL PUESTO PARA QUE REALICEN SUS
LABORES CON EFECTIVIDAD

PRINCIPIOS MAS IMPORTANTES


DE LA INTEGRACION DE
PERSONAL
NO EXISTEN PRINCIPIOS DE INTEGRACION DE
PERSONAL
UNIVERSALMENTE
ACEPTADOS,
NO
OBSTANTE AQU PRESENTAMOS LINEAMIENTO PARA
COMPRENDER ESTA AREA:
1 PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD DE LA INTEGRACION, EL
OBJETIVO DE LA INTEGRACION DE ADMINISTRADORES
ES
ASEGURAR
QUE
LOS
PUESTOS
DE
LA
ORGANIZACIN SEAN OCUPADOS POR EL PERSONAL
CALIFICADO QUE ESTA CON LA DISPOSICION Y EN
POSIBILIDAD DE HACERLO
2 PRINCIPIO DE INTEGRACION, CONFORME MAS CLARA
SEA LA DEFINICION DE LOS PUESTOS DE LA
ORGANIAZACION DE SUS REQUERIMIENTOS HUMANOS Y
DE LAS TECNICAS DE EVALUACION Y CAPACITACION DE
ADMINISTRADORES,
MAYOR
SEGURIDAD
HABRA
RESPECTO A LA CALIDAD EN LOS ADMINISTRADORES

3. PRINCIPIODE DEFINICION DE PUESTOS .-

CONFORME MAS PRECISAMENTE SE IDENTIFICAN


LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LOS
ADMINISTRADORES HAY MAS POSOBILIDAD DE
DEFINIR LAS DIMENSIONES DE PUESTOS.
4- PRINCIPIO DE EVALUACION DE
ADMINISTRADORES.- CONFORME MAS SE
IDENTIFIQUEN OBJETIVOS VERIFICABLES Y
ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS NECESARIAS
MAS PRECISA ES LA EVALUACION DE LOS
ADMINISTRADORES EN COMPARACION CON
ESTOS CRITERIOS..

5. EL PRINCIPO DE COMPETENCIA
ABIERTA.- EN LA MEDIDA EN QUE
UNA EMPRESA SE COMPROMETA A
ASEGURAR LA CALIDAD DE SUS
ADMINISTRADORES, ALENTARA LA
COMPETENCIA ABIERTA ENTRE
TODOS LOS CANDIDATOS PARA
PUESTOS ADMINISTRATIVOS.
LA APLICACIN DE ESTE PRINCIPIO
OBLIGA A UNA ORGANIZACIN A
EVALUAR A SUS ADMINISTRADORES
EN FORMA PRECISA Y DARLE LA
OPORTUNIDAD EN EL DESARROLLO

Direccin

Lo
planificado
y
una
estructura
organizativa sensata llevan a alcanzar las
metas de la organizacin
Para traducir estas decisiones en actos y
para sostenerlas, los gerentes deben tener
voluntad para alentar y apoyar a las
personas que llevan los planes a la
prctica y que trabajan dentro de las
estructuras esto se conoce como EL
PROCESO DE DIRECCIN

Toma de Decisiones

Los diferentes problemas requieren


diferentes tipos de decisiones.
Los
asuntos rutinarios pueden
resolverse
con
decisiones
programadas a travs de polticas,
procedimientos o reglas que facilitan
la toma de decisiones.
Ejemplos: Sueldos, inventarios

Toma de Decisiones

Las decisiones no programadas abordan


problemas poco frecuentes o
excepcionales.
Conforme la decisin sea a nveles ms
altos, la capacidad para tomar decisiones
no programadas adquiere mayor
importancia y complejidad.
Ejemplo: Lanzamiento de un producto al
mercado, cerrar una lnea de producto,
etc.

Cmo tomar una


decisin?
A.

Investigar la situacin :

B. Desarrollar alternativas:

Definir el problema
Diagnstico
Identificacin de Objetivos
TORMENTA DE IDEAS

C. Evaluar las alternativas y escoger la mejor


D. Implementar la decision y monitorearla

lderazgo
Procesos
de
dirigir
las
actividades laborales de los
miembros de una empresa y
de influir en ellas

Lder

Es la persona que trabaja con un equipo


para alcanzar un objetivo comn.
El lder hace, luego manda. Evita las
diferencias. No utiliza sus privilegios.
El lder debe de ser conciente en todos
sus actos. El lder deber ser motivador,
proyectar una visin, una idea de futuro
pero con ejemplos concretos. Saber hacer
lo que manda a hacer

Todos somos lderes, lderes en


potencia. Todos construmos
nuestra propia forma de lderar.
Nadie ldera maquinas, se ldera
seres humanos. Estos son
diferentes. Cada uno deber ser
tratado en forma especial.

Funciones de un lder

Las relativas a las tareas o solucin


de problemas
Las funciones para mantener el
grupo
Quin maneje ambos roles ser un lder
efectivo!

Estilos del Lder

Conceder ms importancia a terminar


el trabajo que al desarrollo o
satisfaccin personal de los empleados
Conceder ms importancia a la
motivacin de los subordinados que a
controlarlos.
El equilibrio de ambos es lo mas aconsejable

IMPORTANTE
La influencia en el lder y sus
estilo estn basados
en sus antecedentes,
conocimientos, valores y
experiencia

lderazgo situacional

Es el estilo de lderazgo ms eficaz


Varia de acuerdo con la disposicin
de los empleados, tales como el
deseo de superacin, voluntad para
aceptar responsabilidades,
experiencia, metas y conocimientos
de los subordinados para determinar
el estilo de lderazgo efectivo.

La comunicacin
es base del
lderazgo
Se elogia, se conversa se
aconseja pero no se critica.

La comunicacin

Es el fluido vital de una organizacin.


Representa el nexo comn en el proceso
administrativo organizacional.
Dirigir y controlar
La comunicacin puede ser la primera
imagen que se recibe en el exterior y si
sta est mal enfocada o presentada la
persona u organismo que recepciona la
comunicacin recibir una imagen
distorsionada

Proceso de la
comunicacin

La comunicacin es compleja.
Cuando se insiste en una
comunicacin tcnica o especializada
con gente fuera del crculo
profesional, se puede caer en los
conocidos telfonos malogrados.
Esto se agrava cuando la gente no es
de la misma regin ni del mismo pas,
con diferentes culturas

La comunicacin en las
organizaciones

Las organizaciones son necesarias


para ayudar a las personas a
comunicarse.
La comunicacin franca y efectiva
puede ser un valor importantsimo
para una organizacin

Continua...

El objetivo es que los empleados reciban una


comunicacin honrada, llana y directa de los
superiores, trabajando en equipos
cohesionados que se comunican en forma
abierta y frecuente
Reforzar la identidad corporativa para uso
interno y externo ayudar a los objetivos de la
organizacin.
Las publicaciones formales sirven para tener a
los empleados actualizados, permitiendo que
estos conozcan que sucede en la empresa y
hacia donde se dirige gracias a ese esfuerzo

La comunicacin de las
organizaciones hacia
afuera

Los objetivos internos comunicados


hacia el exterior pueden dar buenos
resultados
Comunicarse con los clientes es vital
pero el exceso puede ser
perjudicial.
La comunicacin sirve para acercar
a los gremios

Negociacin

Representa un complejo proceso de


comunicacin. como el caso de los
conflictos obrero-patronales.
Las estrategias de la organizacin
sirven como normas que establecen
los limites de lo que debe y no debe
hacer el negociador.
En una negociacin se trata que
ambas partes se beneficien por igual.

Negociacin

Hoy en da, las alianzas estrategicas


entre empresas se caracterizan por
amplias negociaciones.
Los japoneses son negociadores que
buscan conocer al mximo las
caracteristicas generales de su
oponente y tienen como estrategia
escucharlos y dejarlos hablar.

Motivacin

Es el proceso administrativo que


consiste en influir en la conducta de
las personas basado en el
conocimiento de que hace que la
gente fincione
Es el rango conciente de la conducta
humana

Motivacin
La motivacin es buena:

Es un factor que interviene en el


desempeo del personal, pero tiene que
complementarse con la capacidad y los
recursos existentes.

Como la motivacin es baja sta debe


de reponerse peridicamene

La motivacin es un instrumento que


permite a los gerentes ordenar las
relaciones laborales en las organizaciones

Tecnologa de la
comunicacin

Bajos costos y rpida comunicacin


Fax, e-mail, sistemas interlazados,
permiten una rpida comunicacin
con bastante eficiencia.

La motivacin
para crecer en
los negocios

Teora de la motivacin

lo repetitivo desmotiva, lo nuevo


motiva y el contacto social ms an.
El trabajo deber ser algo natural
como el descanso y el juego, por lo
tanto aceptarn responsabilidades
incluso las buscan y estarn
contentos siempre y cuando apliquen
la imaginacin, ingenio y creatividad
a los problemas de la organizacin

Jerrquia de las Necesidades


de Abraham Maslov

autorealizacin

Autoestima

Pertenencia

Seguridad

Fisiolgicas

Es necesario
reestructurar?
Vale la pena un esfuerzo Importante?
Existen

MOTIVOS

Seales externas
e
internas

Es necesario
reestructurar?
Motivos
Los cambios del entorno
De

economa cerrada a
economa abierta

Novedades
Cambios

tecnolgicas

de preferencia del
consumidor

Los cambios de orden interno


Recuperar

rentabilidad

Adquirir

mayor flexibilidad
para nuevas estrategias

Cambio

de propietarios
(fusiones,adquisiciones)

Paciente

Mdico
Va a

recomienda

Enfermo!!!
Diagnstico
Medico
Tratamiento

Empresa

Reestructuador
Va a
recomienda

Crisis!!!
Reorganizacin Formal
Monitorea
(meses/aos)

Etapas de una empresa


en crisis
1. Negar la crisis

8. Obtencin de
Exito

2. Intento de
eliminar el problema

7. Plan de
Reorganizacin

3.Desorganizacin

6. Reorganizar la
Gerencia,manejar la
caja y ganar tiempo

4. Intentos de
reorganizacin
Interna

5. Reestructuracin
Externa

Para la empresa es dificil ser


su propio cirujano
Reorganizar la gerencia
Manejar la caja
Renegociar

El Reestructurador
(Donde estas y a donde vas)

Ganar tiempo
Preparar un plan de reestructuracin

Cambiar el rumbo de la empresa

Supervivencia

Utilidad

Crecimiento

Factores de
Supervivencia

Macroeconmico : Inflacin, recesin, devaluacin,


inters, aranceles.
Producto: Standard o diferenciado, nico o
diversificado
Mercado: Tamao, tendencia, competitivo o
monopolio
Tecnologa: Avance, obsolecencia.
Competencia: Externa o interna.
Capital: Sub-capitalizado, endeudamiento, capital de
trabajo
Personal: Gerencia, rotacin de personal,
capacitacin, moral.

Factores de
Supervivencia

Refuerzo: atenuar causa de la debilidades

Redespliegue: Migrar a otros mercados y


productos

Accin Poltica: Presin a Gremios y al pblico

Tipos de Reestructuracin

ESTRATEGICA

ORGANIZATIVA

FINANCIERA

PROCESAL

Objetivo de la
reestructuracin
Darle la vuelta turn around
a una empresa

Pasar de....

A...

Indicadores

Rentabilidad: Margen operativo, utilidad


Neta

Solvencia: Grado de propiedad, palanqueo

Liquidez: Flujo de caja neto, relacin


corriente, grado de propiedad corriente.

Estrategias para gerenciar la


crisis

Seleccionar un equipo para


gerenciar la crisis
Vender activos para levantar la caja
Reestructurar deudas
Cortar Gastos y
Levantar la moral del grupo

Decisiones

Estratgicas
Conclusiones