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INTRODUCTION
Le contrle de gestion connat, depuis quelques annes, des mutations importantes. Ces volutions modifient le
positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le monde acadmique.
Un grand nombre dvolutions et de progrs ont permis au contrle de gestion de senrichir et de devenir une
fonction stratgique. Le contrleur de gestion soccupe ainsi davantage de systmes dinformation, de cration
de valeur et contribue matriser la turbulence de lenvironnement de lentreprise. Il dborde ainsi de plus en
plus de ses missions traditionnelles.
Mais un certain nombre de drives lont galement parfois loign des dcideurs qui, dans certains cas, ny
voient quun mal rendu ncessaire par leur hirarchie. Le mot mme de contrle de gestion finit par poser
problme tant il est connot pjorativement dans un grand nombre dentreprises. Les titres de nombreux livres
sur le sujet ont dailleurs opr un glissement smantique afin de mieux pouvoir mettre en valeur les apports
fondamentaux de cette discipline. Cet ouvrage nchappe pas cette rgle et en fait mme lun des axes de la
problmatique dfendue.
Dans cette introduction, nous verrons dabord les raisons qui font du contrle de gestion une discipline
dactualit. Puis, nous dfinirons ce que nous entendons par contrle de gestion afin de montrer quil couvre
lensemble de la mesure et du pilotage de la performance.
La performances financires,
La performance oprationnelles
et la performance organisationnelle: qui peut tre mesur
par de la prennit, lefficience conomique , la valeur des
ressources humaines, la lgitimit de lorganisation auprs
des groupes externes
La performance stratgique ;
La performance concurrentielle
La performance socio-conomique
La performance conomique et financire
Profitabilit
Productivit
Efficacit
La liste des indicateurs de performance des entreprises nest pas
dfinitive. Pourquoi?
- Les besoins des utilisateurs peuvent changer au cours du temps
- Les circonstances nationales peuvent varier
UTILISATEURS ET UTILISATION
3 sortes
Les dcideurs politiques et les planificateurs conomiques
Pour valuer lefficacit de lorganisation de lactivit commerciale
Pour identifier des pistes damlioration potentielles
Pour des dcisions stratgiques lies aux dveloppements futurs mieux informes
EXPERIENCE
En pratique, limportance du commerce de distribution (ou de
toute autre activit conomique) dans lensemble de lconomie
est souvent mesure par les taux de croissance ou le ratio de
deux indicateurs:
Valeur ajoute gnre
Croissance de lemploi
Taux de croissance annuel (ou trimestriel) du nombre total de personnes
employes dans le secteur du commerce de distribution
Compil selon le type dactivit, la catgorie demploi, le sexe et la taille
de lentreprise
Le taux de variation (de croissance) est dtermin par la variation en pourcentage du chiffre
daffaires au cours du mois correspondant par rapport au mme mois de lanne prcdente ou de
lanne de base
RATIOS (1/3)
7 ratios
Production par personne employe
La production brute est divise par le nombre total de personnes employes
Il sagit dun indicateur de productivit du commerce (ou de toute autre activit)
Cet indicateur reflte la variation du coefficient du facteur travail par activit. Il peut servir
lanalyse de la situation de lemploi par activit.
RATIOS (2/3)
Valeur ajoute par heure travaille
Cest la valeur ajoute totale divise par le nombre total dheures travailles pour gnrer
cette valeur ajoute
Cet indicateur mesure la contribution du facteur travail au processus de production
Cet indicateur reflte mieux les effets des variations du temps de travail
Toutefois, pour fournir des rsultats satisfaisants il ncessite des donnes de bonne qualit sur
les heures travailles
RATIOS (3/3)
Ratio Stocks/Chiffre daffaires
Cest la relation entre la valeur des stocks en fin de priode (mois, trimestre) et
le chiffre daffaires sur la priode correspondante
La gestion des stocks peut avoir un impact significatif sur la profitabilit des units
commerciales
Ventes/Espace de vente
Cest le chiffre daffaires divis par lespace de vente, i.e. lespace ddi
lexposition et la vente des marchandises lorigine du chiffre daffaires
Les catgories despace de ventes spcifiques devraient tre dfinies suivant le
contexte national.
INDICATEURS DE CONTRIBUTION
3 indicateurs
Part de la valeur ajoute du commerce de distribution dans la valeur ajoute totale
Proportion de la valeur ajoute gnre par le commerce de distribution (ou tout autre activit
conomique) dans la valeur ajoute totale de lconomie
Si calcule pour toutes les activits conomiques
Dpeint la composition structurelle de lconomie
Montre la contribution des activits conomiques individuelles au PIB
Nombre de magasins
Nombre total de magasins oprs par une entreprise
ANALYSE DE LA PERFORMANCE
PARTIR DES INDICATEURS FINANCIERS
PRSENTATION DU MODLE
THORIQUE ET HYPOTHTIQUE
Cadre danalyse de la mesure de la performance partir dindicateurs financiers
Lapproche actionnariale
Si on suppose que les marchs sont concurrentiels et efficients informationellement , que les
dirigeants sont les agents fidles des actionnaires, que ces derniers sont les seuls
cranciers rsiduels , alors, il y a confusion entre la maximisation de la richesse des
actionnaires et lefficacit allocative globale. Ces hypothses, ntant pas respectes, en
particulier, en raison des externalits, la mesure de la performance partir de la seule richesse
des actionnaires est contestable (Charreaux et Desbrieres, 1998).
+
La difficult dvaluer la cration de la valeur pour les PME
Supposons que la performance des PME peut tre rduite un seul indicateur : la
rentabilit conomique vu sa pertinence et son oprationnalit
Re = a + b1 * T + b2 * COT + b3 * TC + e
Avec :
Re
= la rentabilit conomique de la firme i lanne.
T
= le temps pour la firme 1.
COT = une variable muette de cotation prenant la valeur 1 pour lanne t de
cotation de lentreprise i, et 0 sinon
TC
= une variable exprimant linteraction des deux
variables prcdentes.
a
= une constante.
e
= un terme derreur.
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LA PLANIFICATION STRATGIQUE
La mission
La stratgie
La planification stratgique
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LA MISSION
Laxe
Laxe
Laxe
Laxe
financier
clients
processus
expertise
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LAXE FINANCIER
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LAXE CLIENTS
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LAXE PROCESSUS
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LAXE EXPERTISE
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LA STRATGIE
LA PLANIFICATION STRATGIQUE
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Chaque
entreprise choisit les indicateurs quelle souhaite y inclure pour mesurer le degr datteinte des
objectifs dcoulant de sa planification stratgique.
Il doit demeurer un instrument de mesure souple et adapt chaque entreprise.
Cependant, les quatre grands axes de la mission dune entreprise doivent toujours sy trouver :
Laxe
financier
Laxe clients
Laxe processus
Laxe expertise
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CONCLUSION:
Mesurer et piloter la performance de lentreprise ncessite
de faire appel aux outils du contrle de gestion. Mais au-del
de ces techniques, cest la manire dont les managers vont
solliciter le contrle de gestion, et son professionnel, le
contrleur de gestion, qui en fera sa valeur. A bien y
regarder, les rels progrs accomplis en matire de contrle
de gestion tiennent moins la spcificit et aux
caractristiques des outils qu leur meilleure intgration au
processus de management de lentreprise.
MERCI