Anlisis de la cadena de

valor
El anlisis de la cadena de valor
consiste en la identificacin y explotacin de
los vnculos internos y externos con el
objetivo de reforzar la posicin estratgica
de la empresa.
La explotacin de los vnculos se basa en el
anlisis de la manera en la que los costos y
otros factores no financieros varan a
medida que se consideran diferentes grupos
de actividades.

Es una herramienta para analizar todas las

actividades de una empresa
Es un modelo que clasifica y organiza los
procesos de una empresa con el propsito de
enfocar los programas de mejoramiento.
Permite identificar y analizar actividades
estratgicamente relevantes para
obtener alguna ventaja competitiva
Una empresa obtiene una ventaja competitiva
haciendo sus actividades estratgicamente
importantes mejor que sus competidores y/o a
un costo menor que ellos.

La obtencin de una ventaja competitiva

no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo.

Dicha ventaja parte de las actividades que

realiza la misma diseando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando
el Producto.

Cada una de estas actividades contribuye

a generar un costo y crea una base para la
diferenciacin del Producto.

Por ejemplo, las organizaciones cambian su

estructura y sus procesos a medida que ello
es necesario para satisfacer los nuevos
desafos
y
aprovechar
las
nuevas
oportunidades. Esto puede incluir los nuevos
enfoques para la diferenciacin. Adems, el
manejo de los generadores de costo
organizacional y operativo para crear
resultados consistentes en la reduccin de
costos a largo plazo es un importante insumo
en el anlisis de la cadena de valor cuando se
enfatiza el liderazgo en costos. Por supuesto,
el objetivo es controlar los generadores de
costos mejor que lo que pueden hacerlo los
competidores, creando de este modo una
ventaja competitiva.

Explotacin de vnculos internos

Una administracin estratgica de costos slida
requiere de la consideracin de aquella porcin
de la cadena de valor en la cual participa la
empresa (denominada cadena de valor interna).
El cuadro 11-5 revisa las actividades de la
cadena de valor interna de una organizacin. Las
actividades antes y despus de la produccin se
deben identificar y sus vnculos se deben
reconocer y explotar. La explotacin de los
vnculos internos significa que las relaciones
entre las actividades son evaluadas y se utilizan
para reducir los costos e incrementar el valor.

Por ejemplo, las actividades de diseo y desarrollo de

productos ocurren antes de la produccin y estn vinculadas
con las actividades de produccin. La forma en la que se
disea el producto afecta a los costos de produccin. El
cmo se vean afectados los costos de produccin requiere
de un conocimiento de los generadores de costos.
De este modo, el conocimiento de los generadores de costos
de las actividades es un aspecto de gran importancia para la
comprensin y la explotacin de los vnculos. Si los
ingenieros de diseo saben que el nmero de partes es un
generador de costos para varias actividades de produccin
(consumo de materiales, uso de la mano de obra directa,
ensamble, inspeccin, manejo de materiales y compras son
ejemplos de actividades en la que los costos podran verse
afectados por el nmero de partes), entonces el rediseo del
producto de tal modo que tenga partes estndar, fuentes
mltiples y plazos de entrega cortos y una alta calidad
puede reducir de manera significativa el costo general del
producto.

La actividad de diseo tambin est

vinculada con la actividad de servicios en
la cadena de valor de la empresa. Al
elaborar un producto con un menor
nmero
de
partes,
existe
menos
probabilidad de una falla en el mismo y,
por tanto, un menor costo asociado con
los contratos de garanta, un importante
servicio al cliente. Adems, el costo de
reparar los productos por garanta
tambin debe disminuir porque un menor
nmero de partes significa por lo general
procedimientos
de
reparacin
ms
sencillos.

Anlisis de vnculos internos: un ejemplo

Para proporcionar un fundamento ms concreto de los
conceptos acerca de los vnculos internos, Consideremos un
ejemplo numrico especfico.
Supongamos que una empresa fabrica una variedad de
productos mdicos de alta tecnologa.
Uno de los productos tiene 20 partes . Se le ha dicho a los
ingenieros de diseo que el nmero de partes es un
generador de costos significativo (generador de costo
operativo) y que el reducir el nmero de partes disminuir la
demanda de varias actividades que surten a la cadena de
valor.
Con base en este insumo, la ingeniera de diseo ha
producido una nueva configuracin para el producto, la cual
requiere tan slo de ocho partes. La administracin quiere
conocer la reduccin de costos producida por el nuevo
diseo; ellos planean reducir el precio por unidad con base
en los ahorros unitarios

En la actualidad se estn elaborando 10 000

unidades del producto; el efecto del nuevo
diseo sobre la demanda de cuatro
actividades se presenta a continuacin.
La capacidad de actividades, la demanda
actual de las actividades (con base en la
configuracin de 20 partes) y la demanda
esperada en las actividades (con base en la
configuracin de 8 partes) se proporcionan
a continuacin

Se proporcionan tambin los siguientes datos de costos

de las actividades:
Consumo de materiales: $3 por parte usada, no hay costo
fijo en la actividad.
Ensamble de partes: $12 por hora de mano de obra
directa; no hay costo fijo en la actividad.
Compra de partes: Tres empleados asalariados, con un
salario anual de $30 000; cada empleado es capaz de
procesar 5 000 rdenes de compra.
Costo variable de la actividad: $0.50 por orden de
compra procesada por concepto de formas, portes
postales, etc.
Reparaciones por garanta: Dos agentes de reparaciones
y a cada uno se le paga un salario de $28000 por ao;
cada agente de reparaciones es capaz de reparar 500
unidades por ao.
Costos variables de la actividad: $20 por producto
reparado.

Mediante el uso de la informacin del cuadro y de los datos

de costos, los ahorros potenciales producidos por el nuevo
diseo se proporcionan en el cuadro 11-6. El
comportamiento de costos de las actividades individuales es
vital para evaluar el impacto del nuevo diseo.
El conocimiento del costo de diferentes estrategias de
diseo se hace posible mediante la evaluacin de los
vnculos de las actividades y de los efectos de los cambios
en la demanda de actividades. Observemos el papel
fundamental que desempea el modelo de consumo de
recursos en el anlisis. La actividad de compras proporciona
actualmente 15 000 unidades de capacidad de actividad,
adquiridas con base en escalones de 5 000 unidades.
(La capacidad se mide en el nmero de rdenes de compra,
vase cuadro 11-7, en la pgina siguiente, donde se
presenta una ilustracin grfica del comportamiento
escalonado de los costos de la actividad.)