Gestaodeprojetos Materialdeaula

GESTO DE PROJETOS Prof.
Lircio Pinheiro de Arajo
Gerenciamento de Projetos
GESTO DE PROJETOS Prof. Lircio Pinheiro de Arajo
Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranqilamente,

seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal
definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os
envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas
carreiras promissoras
Ralph Keeling
Sumrio
Definies e Conceitos
Gesto de Tempo
Ciclo de Vida do Projeto
Gesto de Custo
Processos de Gerenciamento
Gesto da Qualidade
de Projetos
Gesto de Recursos Humanos
Mapa de Conhecimento
Gesto de Comunicao
Escopo do Projeto
Gesto de Riscos
Sistemas de Apoio Deciso
Gesto de Contratao
Time to Market
Bibliografia
PMBOK 2000
Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos Qualitymark
Administrao de Projetos P.W.G. Morris
Keeleing, Ralph. Gesto de Projetos uma abordagem
global.
Gesto dos projetos de Reestruturao da Xbra desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001
Siglas
PMBOK:
Project Management Body of Knowledge
PMI: Project Management Institut

PMP: Program Management Process da
Xerox (no o PMP: Project Management
Professional, certificado pelo PMI)
Objetivos
Identificar a importncia da rea de gerenciamento de

projetos;
Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gesto
de projetos;
Apresentar os pontos crticos associados ao gerenciamento
de projetos;
Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gesto de
projetos e no processo de tomada de deciso.
A sistemtica e os conceitos que envolvem a conduo de um projeto, ou seja,

a viso objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com
a preocupao na gesto dos recursos por meio do trabalho em times, acabam
servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que tm objetivos rgidos
de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e qualidade de
resultados obtida a partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.
Orlando Cattini Junior

EAESP - FGV
Definio de Projeto
Empreendimento temporrio com o intuito

de criar um produto ou servio nico. Tem
comeo e fim bem definidos. (PMBOK).
Definies
As organizaes que desenvolvem projetos

usualmente os dividem em fases visando o
melhor controle gerencial.
O conjunto de fases de um projeto
conhecido como ciclo de vida do projeto.
O que um Projeto ?
Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os

primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas distintas _
um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo

de criar um produto ou servio nico.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
Desenvolver um novo produto ou servio
Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou de
estilo gerencial
Planejar um novo veculo de transporte
Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado
Construir um prdio ou instalaes
Levar a cabo uma campanha poltica
Implementar um novo processo ou procedimento organizacional
Caractersticas de um Projeto
Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito

bem definidos.
Um projeto fundamentalmente diferente porque ele termina
quando seus objetivos propostos so alcanados, enquanto as
operaes continuadas (no projetos), quando atingem seus
objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua.
nico significa que o produto ou servio produzido de alguma
forma diferente de todos os outros produtos ou servios
semelhantes.
Caractersticas de um Projeto
Simplicidade de propsito
Clareza de propsito e escopo
Controle independente
Facilidade de medio
Flexibilidade de emprego
til ao desenvolvimento individual
Mobilidade
Facilidade de distribuio
Gesto de Projetos
Quando o Projeto diz...
Entenda-se ...
O Projeto est 98% completo
Completar os 2% demandar o
mesmo tempo e custar o dobro
No temos concorrncia
S a Microsoft e a IBM divulgaram

planos para entrar no negcio
Nossa equipe tem muita experincia

no varejo
Minha mulher quando fez supermercado disse...
Produzimos com custos baixos
Ainda no produzimos nada, mas faremos com

custos baixo se aprovada a proposta
Estamos 6 meses adiantados
Tivemos cuidado de no procurar saber que

outras empresas tambm esto na frente, nos
ltimos 6 meses
Se o investimento for feito conforme

o planejado teremos 60% de retorno
Se tudo que puder dar certo der certo, talvez voc

consiga recuperar seu dinheiro
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundao Vanzolini
O que a Gerncia de
Projetos
Gerncia de Projetos a aplicao de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas para projetar atividades que visem
atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com
relao ao projeto.
O que a Gerncia de
Projetos
O ato de atingir ou exceder as necessidades e

expectativas das partes envolvidas;
invariavelmente envolve o equilbrio entre as
demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade
Diferentes necessidades e expectativas das
partes envolvidas
Necessidades concretas e expectativas
Definio
objetivo comum
(metas quantitativas e qualitativas)
restries
recursos
materiais
pessoas
recursos
financeiros
Gerenciamento de projetos:
conjunto tcnicas e mtodos
Programas
Um programa um grupo de projetos gerenciados

de uma forma coordenada, a fim de se obter
benefcios que, de uma forma isolada, no se
obteria.
Muitos programas tambm incluem elementos de
operaes continuadas.
Exemplo: Programa de Educao do Governo,
Programa de Ao contra a Fome, Programa de
Defesa do Territrio Nacional, etc..
Subprojetos
Os projetos so freqentemente divididos em

componentes mais manuseveis ou subprojetos.
Os subprojetos so frequentemente contratados
por uma empresa externa ou por outra rea
funcional na prpria organizao.
Exemplo: subprojetos baseados nos processos do
projeto, como uma fase especfica; subprojetos
associados a habilidades especficas (RH);
subprojetos envolvendo tecnologias.
Gerenciamento de
Portfolio de Projetos
Seleo e suporte de projetos ou programas

de investimentos. Esses investimentos em
projetos e programas so guiados pelo
plano estratgico da organizao e recursos
disponveis.
Partes envolvidas no
Projeto
Em todo projeto existem algumas partes

envolvidas principais:
Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela
gerncia do projeto
Cliente - indivduo ou organizao que far uso do
produto do projeto.
Organizao executora - empresa cujos
funcionrios esto mais diretamente envolvidos na
execuo .
Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da
organizao executora, que prov os recursos
financeiros para o projeto
Partes envolvidas no
Projeto
Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto

do projeto. Podem existir mltiplas camadas de clientes
num projeto.
Nveis de clientes de um projeto
Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os
mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as
companhias de seguro que pagam por ele.
Gerenciamento das
Expectativas
Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um

uma tarefa difcil porque, freqentemente, as partes
envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar
em conflito:
Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e
o contratado na maximizao dos lucros.
Em geral, divergncias entre as partes envolvidas devem

ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, no
significa que as necessidades e expectativas das demais
partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar
solues apropriadas torna-se o maior desafio do gerente
de projeto.
Nvel de Custo
e Pessoal
Fases Intermedirias
(uma ou mais)
Fase
Inicial
Fase
Final
Incio
Fim
Tempo
Ciclo de Vida do Projeto:

Definio
Diviso do projeto em vrias fases para:

melhor controle
links com as operaes
Define:
que trabalho deve ser feito em cada fase
quem estar envolvido em cada fase
Ciclo de Vida do Projeto:

Fases
Caracterizada pelo cumprimento de uma

ou mais atividades
Constituem uma sequncia lgica
Phase N
Phase N+1
BOM Definition
Module Definition
Define MoB
Economic Feasibility
Premissas do Ciclo de Vida

do Projeto
O trabalho de um arquiteto
parte da fase de definio
O Ciclo de Vida de um Projeto define:
ou da fase de execuo ?
Qual tcnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?

Quem deve ser envolvido em cada fase ?
Requerimentos a serem
apresentados a Especialistas
ou Tomadores de Deciso
Ciclo de Vida Representativo da Aquisio pelo

Sistema de Defesa US DOD 5000.2
FASE 0
Determinao
dos
Requisitos
da Misso
Explorao
Conceitual e
Definio
MARCO 0
Aprovao dos
Estudos
Conceituais
FASE I
Demonstrao
e Validao
MARCO I
Aprovao da
Demonstrao
de Conceitos
FASE II
FASE III
Desenvolvimento
de Engenharia e
Fabricao
Produo e
Desdobramento
MARCO II
Aprovao de
Desenvolvimento
MARCO III
Aprovao de
Produo
FASE IV
Operaes e
Suporte
MARCO IV
Aprovao das
Principais
Modificaes
Quando
Requeridas
Ciclo de Vida Representativo

de um Projeto de Construo
Plena
Operao
Instalao
Praticamente
Completa
Deciso de
GO
ESTGIO I
VIABILIDADE
Formulao do
Projeto
Estudos de
Viabilidade
Projeto
Estratgico e
Aprovao
Principais
Contratos
Negociados
ESTGIO II
PLANEJAMENTO
E DESIGN
Projeto Bsico
Custo e Cronograma
Termos e Condies
Contratuais
Planej. Determinado
ESTGIO III
PRODUO
Fabricao
Entrega
Obras Civis
Instalao
Teste
ESTGIO IV
ADAPTAO
E LANAMENTO
Teste Final
Manuteno
Habilidades Gerenciais
Entre outros pontos, inclui:

Finanas e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e
Desenvolvimento, Fabricao e Distribuio.
Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento
Operacional.
Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional,
Administrao de Pessoal, Compensao, Benefcios etc.
Gesto do relacionamento no trabalho atravs de motivao,
superviso, delegao, construo de equipes de trabalho,
gerenciamento de conflitos etc.
Comunicao
Liderana
Habilidades
Negociao
Resoluo
Influncia na
de Problemas
Organizao
A administrao geral envolve todos os aspectos

de gerncia de um empreendimento:
Finanas e contabilidade, vendas e marketing,
pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distribuio
Planejamento estratgico, ttico e operacional
Estrutura organizacional, comportamento
organizacional, administrao de pessoal
Motivao de pessoal, delegao, superviso,
administrao de conflito, administrao de tenso
Administrao pessoal
Liderar
Liderar Gerenciar
no necessariamente o lder ser o gerente
mas os dois perfis so necessrios
Gerncia: consiste em atender stakeholders
Liderar envolve:
Estabelecer uma direo
Alinhar pessoas: para alcanar a viso
Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a
superar questes polticas, burocrticas, recursos
Comunicar
A informao deve ser clara, no ambgua, integra,
entendvel
Como, quando, de que forma, e para quem informar
desempenho de projeto
A Comunicao pode ser:
escrita ou oral, escutada ou falada
interna ou externa (cliente, mdia, pblico)
formal (relatrios) e informal
vertical e horizontal
Comunicar
Para tal:
Escolha da Mdia: escrita, oral
Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao
Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal
Conhecendo tcnicas de administrao:
preparando um programa de trabalho, lidando
com conflito
Negociar
Chegar ao acordo quanto a:

Definio as necessidades do projeto no
planejamento, custo, objetivos
mudanas no planejamento, custo,
objetivos
atribuies
recursos
A negociao necessria no s no incio.
Ocorre nos vrios nveis de projeto
Solucionar Problemas
Definio (causas e sintomas) do problema e tomada
de decises
Problemas podem ser:
internos (alocao de pessoas em outro projeto)
externos (pendncias externas atrasando o projeto)
tcnicos (opinies do melhor modo de projetar)
gerenciais (um grupo no produz como esperado)
interpessoais (problemas de personalidades e estilo)
Solucionar Problemas
Deciso quanto soluo consiste em
analisar o problema identificando as solues
viveis e s depois implement-las
podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou
gerente
A deciso certa pode no ser a melhor deciso se
efetuada muito cedo ou muito tarde
Influenciar a Negociao
Fazer acontecer
Requer
entendimento das estruturas formais e informais
de todas as organizaes envolvidas
entendimento de poder e poltica
Poder: a habilidade potencial para influenciar
comportamento, mudar o curso de eventos,
superar resistncia, etc
Poltica est sobre obter ao coletiva de um
grupo das pessoas que podem ter interesses
bastante diferentes
Consideraes Finais
O gerente de projetos precisa ter habilidades
diversas, que vo alm do conhecimento tcnico (de
engenharia de software).
O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto
como investimento pessoal.
O gerente de projetos , antes de tudo, um
empreendedor.
Questionrio
Estudo de Caso da Southern Meta Works
Processo de
Processo de
Contedo
Processos de um Projeto
Organizao de Processos em reas de
Conhecimento
Grupos de Processo
Interaes entre Processos
Processo de
Objetivo
Entender a gerncia de projetos como um conjunto
de processos encadeados e integrados
Lidar com as interaes que podem ser:
diretas e compreensveis
sutis e incertas
Otimizar as chances de sucesso atravs do
entendimento dos processos e do gerenciamento
de suas interaes
Processo de
Processos ( Viso Dinmica )

Projetos so compostos de processos
Um processo uma srie de aes que provocam um
resultado
Duas Categorias que se sobrepem e interagem ao
longo do projeto:
Processos de administrao de projeto (descrever e
organizar o trabalho do projeto)
Processos orientados a produto (especificar e criar o
produto de projeto)
Processo de
reas ( Viso Esttica )

Integrao
Custo
Comunicao
Gerenciamento
de Projeto
Escopo
Tempo
Qualidade
RH
Risco
Aquisio
Processo de
A Gerncia de projetos exige uma forte interao com as demais reas.

Estas interaes podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaes
exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gesto de recursos x objetivos. A ampliao do escopo de algum projeto, acarretar, em
algum sacrifcio em outra rea.
3.1 - Grupos de Processo - PMBOK
Processos de
Iniciao
Processos de
Controle
Processos de
Planejamento
Processos de
Execuo
Processos de
encerrameto
Nvel de Atividade
Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.
Processos de Execuo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Iniciao
Incio
da
fase
Processos de Encerramento
Tempo
Fim
da
fase
Processo de
Conexo entre
os Grupos
Definio e compromisso
com o projeto
Iniciao
Iniciao
Criao de um plano que garanta

que a execuo do projeto
cumpre sua misso
Planejamento
Planejamento
monitorao, controle e aes
Coordenao de
pessoas e
recursos para
realizar o plano
corretivas para garantir

que os objetivos sero atingidos
Controle
Controle
Execuo
Execuo
aceitao formalizada dos

resultados do projeto
terminao coordenada
Finalizao
Finalizao
As flechas representam
os fluxos de entradas
sadas entre os grupos
de processos.
Processo de
Interao dos Processos
Cada processo descrito em termos de:

Entradas (inputs): documentos de trabalho
Ferramentas e Tcnicas: mecanismos aplicados
nas entradas para gerar sadas
Sada (outputs): documentos que so os
resultados do processo
Planejamento
Iniciao
Escopo do Projeto
Processos Centrais
Iniciao
Controle
Planejamento e Definio de Escopo

Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Cronograma, Oramento, Desenv. Do Plano
Processos Facilitadores
Qualidade, Comunicao
Plano organizacional, Staffing
Planejamento de Risco,
Concorrncia e Aquisies
Execuo
Planejamento:
Processos Centrais
Processos Centrais de Planejamento

Planejamento
de Escopo
Sequenciamento
de Atividades
Cronograma
Definio de
Atividades
Definio
de Escopo
Estimativa
de Tempo
Oramento
Planejamento
de Recursos
Estimativa
de Custo
Plano
do Projeto
Processos de Execuo
Processos de Execuo
Planejamento
Execuo do Plano
do Projeto
Controle
Controle
Distribuio de Informao
Treinamento da Equipe
Garantia de Qualidade
Verificao de Escopo
Licitaes, Administrao de Contrato
Relatrio de
Controle Global
Desempenho
de Modificaes
Planejamento
Execuo
Controle de Mudana de Escopo
Controle de Qualidade
Controle de Cronograma
Controle de Risco
Controle de Custo
Finalizao
Processos de Finalizao
Processos de Finalizao
Controle
Encerramento
Fechamento
do Contrato
Administrativo
Processo de
Consideraes Finais
Planejamento, execuo e controle so os

elementos chave da gerncia de projetos.
O tempo dedicado ao planejamento vital
para evitar problemas na fase de execuo.
O objetivo central do planejamento
minimizar a necessidade de revises durante
a execuo.
reas de Conhecimento
Integrao de Projeto
Planejamento
Controle de Mudana
Integrado
Custo do Projeto
Planejamento de
Recursos, Estimativas e
controle de custo
Escopo do Projeto
Planejamento
Definio
Verificao
Controle de Mudana
Qualidade do Projeto
Planejamento, garantia
e controle da qualidade
Comunicaes do Projeto
Riscos do Projeto
Planejar comunicao e
distribuio de
informaes
Reportar desempenho
Planejar e gerenciar
Monitorar e controlar
Tempo do Projeto
Definio,
Seqenciamento,
estimao e controle de
atividades
Recursos Humanos do
Projeto
Planejar, adqirir e
desenvolver times de
projeto
Aquisies do Projeto
Planejar aquisies;
Planejar solicitaes;
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
AQUISIES
INTEGRAO COMUNICAES
CUSTO
RISCOS
ESCOPO
TEMPO
Gerncia do Escopo do Projeto

Iniciao
Planejamento do Escopo
Definio do Escopo
Verificao do Escopo
Controle de Mudanas do Escopo
Processos necessrios para assegurar
que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Autorizar o incio do projeto ou

de uma nova fase.
Desenvolver uma declarao
escrita do escopo como base
para decises futuras do projeto.
Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
e mais manejveis.
Formalizao e aprovao do
escopo do projeto.
Controlar as mudanas de escopo,
envolvendo escopo
do produto e escopo do projeto.
Gerncia do Tempo do Projeto

Definio das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Durao das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma

que o projeto termine
dentro do prazo previsto.
Identificar as atividades
especficas que devem ser
realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
relaes de dependncia entre
as atividades.
Estimar a quantidade de perodos
de trabalho que sero necessrios
para a implementao de
cada atividade.
Analisar a seqncia e as
duraes das atividades, e os
requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanas no
cronograma do projeto.
Gerncia do Custo do Projeto

Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Oramentao dos Custos
Controle dos Custos

que o projeto termine
dentro do oramento aprovado.
Determinar quais recursos e que

quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa
dos custos dos recursos
necessrios implementao
das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanas no
oramento do projeto.
Gerncia da Qualidade do Projeto

Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade

que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto
sejam atendidas.
Identificar quais padres de

qualidade so relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfaz-los.
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfao
dos padres relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se esto
de acordo com os padres de
qualidade e eliminar causas de
desempenhos insatisfatrios.
Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto

Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe
Processos necessrios para proporcionar a

melhor utilizao das pessoas
envolvidas no projeto.
Identificar, documentar e designar

as funes, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos
humanos necessrios sejam
designados e alocados
ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.
Gerncia das Comunicaes do Projeto

Planejamento das Comunicaes
Distribuio das Informaes
Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo
Processos necessrios para assegurar que a

gerao, captura, distribuio, armazenamento
e apresentao das informaes do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informaes e
comunicaes necessrias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
ela ser fornecida.
Disponibilizar as informaes
necessrias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Coletar e disseminar as
informaes de desempenho,
incluindo relatrios de situao,
medio de progresso e previses.
Gerar, reunir e disseminar
informaes para formalizar a
concluso de uma fase
ou de todo o projeto.
Gerncia dos Riscos do Projeto

Planejamento da Gerncia dos Riscos
Decidir como abordar e planejar

as atividades de gerncia dos
riscos do projeto.
Identificao dos Riscos
Determinar quais riscos podem

afetar o projeto e documentar
suas caractersticas.
Anlise Qualitativa dos Riscos

Anlise Quantitativa dos Riscos
Analisar qualitativamente os riscos

e as condies para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Planejamento das Respostas aos Riscos

Controle e Monitorao dos Riscos
Processos necessrios para a
identificao, anlise e resposta a riscos
do projeto.
Medir a probabilidade e as
conseqncias dos riscos e
estimar as implicaes nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e tcnicas

para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaas dos riscos.
Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
Gerncia das Aquisies do Projeto

Planejamento das Aquisies
Planejamento das Solicitaes
Obteno de Propostas
Seleo de Fornecedores
Administrao de Contratos
Determinar o que
contratar e quando.
Documentar as necessidades
de produtos ou servios e
identificar possveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
(cotaes de preo,
cartas-convite, licitao).
Escolher entre os possveis
fornecedores.
Encerramento de Contratos
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios
fora da organizao que desenvolve o projeto.
Completar e liquidar o contrato,

incluindo a resoluo de
qualquer item pendente.
Gerncia da Integrao do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto

Execuo do Plano do Projeto
Controle Geral de Mudanas
Agregar os resultados dos outros

processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto atravs
das atividades nele includas.
Coordenar as mudanas
atravs de todo o projeto.

que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
Mapa Conhecimento X Processos

Inicia
o
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Escopo do Projeto
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Integrao de Projeto
Definio
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos
Humanos do
Planejamento
Projeto
Definio do
Escopo
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Verificao e
Controle da
Mudana do
Escopo
Fecham
ento
Tempo
Inicia
-o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Definio,
Sequenciamento,
Recursos Humanos do
Projeto
Durao e
Programao
de
Comunicaes
do Projeto
atividades
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Controle da
Programao
Custo
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade
do Projeto
Planejamento
de
Recursos Humanos
do
Recursos;
Projeto
Estimativas
Comunicaes
do Projeto
de
Custo;
Riscos do Projeto
Oramento
Aquisies do Projeto
Controle de
Custo
Fecham
ento
Qualidade
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao de Projeto
Planejamento
Escopo do Projeto
da Qualidade
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Garantia da
Riscos do Projeto
Qualidade
Aquisies do Projeto
Controle de
Qualidade
Recursos Humanos
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao
de Projeto
Planejamento
da
Organizao;
Escopo
do Projeto
Tempo
do Projeto
Aquisio
do
Custo do Staff
Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Desenvolvimneto
do Time
Comunicaes
Inicia
o
Planeja
mento
Integrao de Projeto
Execuo
Controle
Comunicao do
Desempenho
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Distribuio das
Custo do Projeto Informaes
Qualidade
do Projeto
Planejamento
da
Comunicao
Recursos
Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Fecham
ento
Comunicao formal
de fechamento
Riscos
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao de Projeto
Planejamento,
Escopo do Projeto
Identificao,
Tempo do Projeto Anlise
Custo do Projetoqualitativa e
quantitativa e
aes
para
os
Recursos Humanos do
riscos
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Monitoramento e
Controle de
Riscos
Aquisies
Inicia
o
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Solicitao;
Seleo de Fontes
Custo do Projeto
Planejamento;
Recursos Humanos do
Projeto
Solicitao
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Fechamento do
Contrato
Integrao
Inicia
o
Desenvolvimento
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento
Integrao de Projeto
do Plano
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Planejamento da
Recursos Humanos do
Projeto
Execuo
do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Integrao do
Controle de
Mudana

Inicia
o
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Planeja
mento
Execuo
Controle
Fecham
ento

Inicia
o
Integrao de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Planeja
mento
Execuo
Controle
PMP PMP PMP

PMP
PMP
PMP
PMP
Custo do Projeto
PMP
PMP PMP
PMP
PMP
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Aquisies do Projeto
Fecham
ento
Gerenciamento da
Integrao do
Projeto
Gerenciamento da
Integrao do Projeto
Objetivo
Inclui os processos requeridos para garantir

que os vrios elementos do projeto esto
propriamente coordenados.
Gerenciamento da
Integrao do Projeto
Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Execuo do Plano do
Projeto
Controle de Mudana de
Intergrao
Inputs
1. Outputs de outros Projetos
Inputs
1. Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Histrico de Informaes
2. Detalhamento de Suporte
2. Reporte de Performance
3. Polticas Organizacionais
3. Polticas Organizacionais
3. Mudanas Requeridas
4. Restries
4. Aes Preventivas
5. Suposies
5. Aes Corretivas
T&T
1. Metodologia de Planej. de
T&T
1. Habilidades de Gerenc.
Projeto
Geral
2. Conhecimento
2. Conhecimento do Produto
Stakehol.
3. Sistema de Autorizao
3. PMIS Outputs
1. Plano do Projeto
4. Reunies de Reviso
2. Detalhamento para
Outputs
1. Resultados de Trabalho
Suporte
2. Mudanas requeridas
T&T
1. Sistema de Controle
2. Gerenciamento de
Configurao
3. Medio de Performance
4. Planejamento Adicional
5. Sistema de Informao
Outputs
1. Atualizaes do Pl.Proj.
2. Aes Corretivas
3. Lies aprendidas
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Objetivo
Apresentar mtodos e tcnicas para:

Desenvolver uma declarao de escopo
como a base para decises futuras
Subdividir os produtos do projeto em
componentes menores e mais
gerenciveis.
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Contedo
Iniciao
Planejamento de Escopo
Definio de Escopo
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Iniciao
o processo formal de autorizao de um novo projeto ou de continuidade de um

projeto j existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral,
os projetos so autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo:
Uma demanda de mercado
Uma necessidade de negcio
Um requerimento especfico de um ou mais clientes
Avanos tecnolgicos
Um requerimento legal
Uma necessidade social
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Iniciao
Inputs
Descrio do Produto
Tools & Tec.

Techniques
Mtodos de Seleo
Plano Estratgico
do Projeto
Critrio de Seleo do
Julgamento de um
especialista
Projeto
Informaes histricas
Output
Project Charter
Identificao do
Gerente do Projeto
Restries
Suposies
Exerccio - Projeto de um Portal de Servios

( o grupo define qual indstria ou rea especfica)
1) Listar os inputs do projeto:

a)
Descrio do produto detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o
planejamento posterior.
b)
Plano Estratgico definio do objetivos estratgicos da organizao
c)
Critrio de seleo do projeto envolve os mritos pela escolha do projeto e todas as preocupaes
(variveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepes do consumidor etc.)
d)
Histrico de informaes informaes sobre projetos anteriores seleo e performance assim como
tendncias e informaes relevantes que justifiquem o projeto.
2) Listar as ferramentas e tcnicas do projeto:

a)
Descrever o mtodo utilizado para a seleo do projeto
b)
Resumir as avaliaes/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que reas funcionais ?
Algum consultor externo ?
3) Listar os outputs do projeto:

a)
Project Charter documento que formalmente autoriza a execuo do projeto. Deve compreender as
necessidades de negcio cobertas pelo projeto e a descrio do produto (item 3a).
b)
Identificao do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.
c)
Restries (oramento, cronograma etc.)
d)
Suposies fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.
Exerccio - Projeto de um Portal de Servios

( o grupo define qual indstria ou rea especfica)
Consideraes sobre o trabalho

a)
Grupo de 4 pessoas para desenvolvimento do processo de iniciao

do escopo do projeto.
b)
Aps o trabalho concludo, os trabalhos devem ser trocados entre os

grupos.
c)
Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a viso de

um stakeholder.
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Critrios que determinam se o projeto ou fase foi
completada com sucesso
Base para um acordo entre a equipe de projeto e o
cliente, identificando os objetivos do projeto e o
produtos resultantes da sua execuo
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Planejando Processos
Core Processes

Incio
Atividades e Recursos (estimativa e custo)

Schedule, Oramento, Plano
Controle
Facilitating Processes
Plano organizacional, Staff
Anlise de Risco,
Obteno e Solicitao do Planejamento
Execuo
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Inputs
Descrio do Produto
Tools & Techniques

Anlise do Produto
Project Charter
Benefcio / Custo
Restries
Identificao de
alternativas
Suposies
Julgamento de um
especialista
Output
Declarao de Escopo
Informao de
Suporte
Plano de Gerncia
do Escopo
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo - Outputs

O Escopo inclui:
Justificativa do projeto
Descrio do produto
Produtos ou Resultados do projeto
Objetivos: critrios para considerar o projeto um
sucesso
Informao de suporte: restries e suposies
Plano de Gerncia: identificar mudanas e integrlas ao projeto
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definio do Escopo
Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:
obter preciso no custo e na alocao de recursos
definir uma baseline para medida de desempenho
e controle
facilitar a definio de responsabilidades
Quando a definio de escopo pobre:
tempo e custos planejados no so alcanados
qualidade geral reduzida
aparecem problemas de produtividade e moral da
equipe
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definio do Escopo
Inputs
Tools & Techniques
Declarao do Escopo
Restries
Suposies
Outras Informaes
Histrico de
Informao
Work breakdown
structure templates
Decomposio
Output
Work breakdown
structure
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definio do Escopo - Outputs
WBS: organizao dos elementos de atividade

do projeto em uma estrutura de hierrquica
A hierarquia de produto:
indica como os vrios componentes de software se
relacionam: rotinas, mdulos, subsistema, etc;
Usado para estimar o custo do software: a partir do nmero
de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a
estrutura bsica projetada.
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definio do Escopo T&T
WBS templates:
reutilizao
padronizao
Decomposio dos resultados:
identificar os principais elementos

decidir o custo e durao estimado em cada nvel
identificar produtos
verificar correo da decomposio
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Definio do Escopo - Outputs
WBS (cont.)
A hierarquia de Atividades:
indica as vrias atividades tcnicas e gerenciais do
projeto;
a definio de atividades baseada no ciclo de vida do
software;
as atividades se relacionam com cada componente de
software.
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
WBS - Utilidades
A ilustrao de cada parte do projeto contribui

em termos de:
performance
responsabilidade
oramento
prazos
estimar custo e durao de tarefas, para cada
atividade
definir o nmero de pessoas envolvidas em cada
atividade
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
WBS - Procedimentos
Identificar os dados pertinentes: materiais,

vendedores, recursos, durao, etc.
Revisar a organizao e responsabilidades de
pessoal
Definir o oramento baseado em 2 elementos:
oramentos diretos de cada tarefa
um oramento de custo indireto para o projeto
Agregar informaes em uma estrutura

central
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
WBS - Exemplo
Software Product Release
Project
Management
Project
Requirements
Software
Planning
Meetings
Administration
User Docu.
Training
Program
Materials
Detail
Design
Construction
Software
Software
User Docu.
User Docu.
Training
Program
Materials
Training
Program
Materials
Project
Management
...
...
...
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Concluses
Ao final do planejamento e definio de

escopo so produzidos:
Declarao de Escopo: semelhante proposta de
projeto
WBS:
resultados
atividades
responsabilidades
A partir destes documentos:

escalonar as atividades
definir custos e oramento
Sistemas de Apoio
Tomada de Deciso
Sistemas de Apoio
Deciso
Deciso
Sistemas de Apoio
Deciso
Cincias da Deciso
Sistemas de Apoio
Deciso
Processo de Tomada de Deciso
Sistemas de Apoio
Deciso
Apoio Deciso
Sistemas de Apoio
Deciso
Apoio Deciso
Sistemas de Apoio
Deciso
Caractersticas de Problemas de Deciso

Envolvem objetivos conflitantes;
Interesses especficos e divergentes de diversos departamentos da
empresa;
Critrios financeiros com peso significativamente alto comparado com
outros critrios, muito em funo do elevado valor envolvendo estas
transaes;
Tomada de deciso envolvendo um grupo de trabalho, onde as
pessoas apresentam seus prprios interesses e pontos de vista ;
Sistemas de Apoio
Deciso
Caractersticas de Problemas de Deciso
Decises em condio de risco ou incerteza;

Elevada exposio da marca da empresa frente ao mercado,
dependendo da amplitude da deciso;
Necessidade de avaliar, de maneira simultnea, critrios que so
claramente quantificveis, com outros que so valorados a partir de
julgamentos estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000
Sistemas de Apoio
Deciso
A tomada de deciso basicamente, a escolha de uma

opo entre diversas alternativas existentes, seguindo
determinados passos previamente estabelecidos e
culminando na resoluo de um problema de modo correto
ou no. Envolve oito etapas:
Anlise e identificao da situao;
Definio dos critrios e sub-critrios
Identificao das restries
Desenvolvimento de alternativa;
Comparao entre as alternativas;
Classificao dos riscos de cada alternativa;
Escolher a melhor alternativa;
Execuo e avaliao
Sistemas de Apoio
Deciso
Ferramentas de Apoio Tomada de Deciso
Apresentao do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)
Sistemas de Apoio
Deciso
Exerccio
Com o intuito de definir o local ideal para a instalao de uma sorveteria,

alguns dos objetivos/critrios para essa estratgia podem ser naturalmente
atribudos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimizao do
custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a
visibilidade do local, para os consumidores que transitam prximo loja, no
possuem uma escala natural. A partir deste cenrio, desenvolva as seguintes
questes:
a.
b.
Estruture o modelo de deciso a partir de cada etapa do processo

decisrio
Que condio de deciso voc entende se situar o exemplo dado ?
Justifique sua resposta.
Gesto de Tempo do
Projeto Definio de
Atividades e
Seqenciamento
Gesto de Tempo do
Projeto
Objetivos
Estudar mtodos para definio, sequenciamento e
interatividade entre atividades que iro produzir os
resultados descritos na WBS
Contedo
Definio de Atividades
Sequenciamento
Gesto de Tempo do
Projeto
Processos de Planejamentos
Processos Centrais
Incio
Atividades (definio, sequenciamento,

estimativa e calendrio)
Oramento e Plano
Controle
Plano organizacional, Staff
Anlise de Risco,
Obteno e Solicitao do Planejamento
Execuo
Gesto de Tempo do
Projeto
Sub-processos envolvidos
Definio de Atividades
identificao das atividades
Sequenciamento de Atividades
identificar e documentar as dependncias entre
atividades
Gesto de Tempo do
Projeto
Processo de Definio de Atividade

Identificar e documentar as atividades que devem
ser executadas para produzir deliverables and subdeliverables identificados no WBS.
necessrio definir atividades de modo que os
objetivos do projeto sejam alcanados.
Gesto de Tempo do
Projeto
Elementos da Definio de Atividades
Inputs
WBS
Tools & Techniques

Decomposio
Scope statement
Inform. Histricas
Restries
Premissas
Templates
Output
Lista de Atividades
Detalhes de Suporte
Atualizao da WBS
Gesto de Tempo do
Projeto
Definio das Atividades - Input

WBS
Declarao de Escopo
as justificativas e os objetivos de projeto devem
estar explcitos
Informaes Histricas
Restries
que restries limitaro as opes das equipes
Premissas
envolve e identifica riscos
Gesto de Tempo do
Projeto
Definio das Atividades T&T

Decomposio
Subdiviso do projeto em elementos menores,
mais gerenciveis, mais controlveis
A diferena que as produes finais aqui so
descritas como atividades e no como resultados
Templates
Lista de atividades padro que pode ser utilizada
como um modelo para um novo projeto
Gesto de Tempo do
Projeto
Definio das Atividades - Outputs

Lista de Atividades:
Extenso da WBS garantindo que no h qualquer
atividade que no faa parte do escopo do projeto
Inclui descries de cada atividade, garantindo que a
equipe entenda o que deve ser feito
Informaes de Suporte:
Documentao de todas as premissas e restries
identificadas
Deve ser documentada para facilitar o uso por outros
processos de administrao de projetos
Gesto de Tempo do
Projeto
Definio das Atividades - Outputs

Atualizao da WBS
Na WBS, a equipe pode identificar resultados
novos ou pode fazer uma correo
As atualizaes devem ser documentadas numa
nova WBS
Estas atualizaes so chamadas refinamentos e
so mais provveis quando o projeto envolve
novas tecnologias
Gesto de Tempo do
Projeto
Sequenciamento das Atividades

Envolve a determinao de dependncias e
interaes entre atividades
O sequenciamento essencial na construo do
cronograma
Tcnicas automatizadas so mais indicadas para
grandes projetos
Gesto de Tempo do
Projeto
Definies Preliminares
Atividade: tarefa necessria ao projeto; usa recursos
e leva tempo para ser completada
Evento: resultado de completar uma ou mais
atividades
Rede: combinao de atividades e eventos que
define relaes de precedncia entre atividades
Caminho: srie de atividades conectadas entre
quaisquer dois eventos
Crtico: atividades, eventos e caminhos que, se
atrasados, iro atrasar o projeto.
Gesto de Tempo do
Projeto
Elementos do Sequenciamento das

Atividades
Inputs
Lista de Atividades
Descrio do Produto
Dependncias:
obrigatrias
discretas
externas
Restries
Premissas
Tools & Techniques

PDM
Output
Network diagram
ADM
Mtodos de diagramao condicionais
Network templates
Atualizao da
lista de atividades
Gesto de Tempo do
Projeto
Sequenciamento das Atividades - Input

Lista de Atividades
Descrio do Produto
Dependncias:
obrigatrias
preferenciais
externas
Restries
Premissas
Gesto de Tempo do
Projeto
Sequenciamento das Atividades T&T
Diagramas de precedncia
ns representam atividades
setas representam dependncias
Activitiy-on-node (AON)
A1
A3
Incio
Fim
A2
A4
A5
Gesto de Tempo do
Projeto
Diagramas de setas
setas representam atividades
ns conectados representam dependncias
Activity-on-arrow (AOA)
Incio
A3
A1
A2
A4
A5
Gesto de Tempo do
Projeto
Mtodos de diagramao condicionais

permitem loops e atividades condicionais
Network templates
alguns padres podem ser utilizados para
otimizao
ideal para projetos com vrias etapas idnticas ou
muito semelhantes
Gesto de Tempo do
Projeto
Sequenciamento das Atividades Outputs

Diagrama de rede
dependncia entre atividades
Atualizao da lista de atividades
quebrar ou redefinir atividades para corrigir
relaes de precedncia
Gesto de Tempo do
Projeto
Concluses
Utilizar AON ou AOA equivalente
AOA tende a ser mais difcil de desenhar, mas
descreve milestones mais claramente
Redes de atividades so grafos direcionados
vrias anlises so possveis, e.g., caminho crtico
Cronogramas so grafos direcionados com pesos
O tempo e custo da atividade so os pesos do grafo
Gesto da Equipe
do Projeto
Gesto da Equipe do
Projeto
Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de

57 companhias, engajados em esforos de projetos, ao
serem perguntados sobre o tipo de problema possvel na
conduo de um projeto, somente 15% dos
entrevistados que conduzem ou que so responsveis
por projetos os tratam a partir de uma viso mais
estratgica. 19% priorizam a aplicao de ferramentas e
66% apontam os problemas de coordenao de esforos
e dos integrantes do time do projeto como o principal
problema.
Gesto da Equipe do
Projeto
Objetivos
Discutir a montagem de equipes para administrao
e desenvolvimentos de projetos
Contedo
trabalho em equipe
gerente de projeto
equipes de desenvolvimento
equipes de gerncia
montagem das equipes de projeto
Gesto da Equipe do
Projeto
Trabalho em Equipe
Projetos complexos e grandes so desenvolvidos em
equipe
Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o
quadrado do nmero de ns
Fatores crticos:
interdependncia: definio de tarefas e
alocao de pessoas
comunicao: compartilhamento de solues e
identificao de riscos
personalidade: convivncia, esprito de equipe e
complementaridade
Gesto da Equipe do
Projeto
Gerente de Projeto
Atividades do Gerente:
Planejar: custos e cronograma
Organizar a obteno e alocao de recursos
Conhecer e manter contato com o cliente
Motivar a equipe e mant-la balanceada
Lidar com obstculos
Estabelecer compromissos (trade offs)
Negociar: cliente, hierarquia superior
Manter canais de comunicao: na equipe, entre a equipe e
o cliente, entre o projeto e outras partes da organizao
Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento
Gesto da Equipe do
Projeto
Equipe em Desenvolvimento
Times Cirrgicos
Cirurgio: responsvel pela anlise e
programao
Co-piloto: reviso, projeto e avaliao
Equipe: atividades complementares
(documentao testes, administrao)
Procedimento: estabelecido com a convivncia;
define etapas, seqncia de atividades e
responsabilidades; difcil de modificar
Gesto da Equipe do
Projeto
Equipes de Gerncia
Times de Gerncia:
Papis complementares:
Perfil pessoal
Relacionamento entre perfis
Necessidade de balano
Gesto da Equipe do
Projeto
Reviso das Equipes

A partir do questionrio de perfil gerencial
Uma pessoa de cada perfil (se possvel)
Complementaridade tcnica
Estabelecer um time cirrgico
Gesto da Equipe do
Projeto
Concluses
Equipes so necessrias em grandes projetos
Comunicao e diversidade so as principais fontes
de problemas
Aspectos tcnicos e gerenciais devem ser levados
em conta na montagem de equipes
Gesto de conflitos
Gesto de conflitos
Conflitos em projetos:
desvios ou divergncias de objetivo, propsitos ou propostas;
desarmonia entre opinies; discusses, colises que impactam o
andamento do projeto.
processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra est
frustrada ou est para se frustrar a seu respeito
(Thamhain e Wilemon,
1975).
O objetivo da Gerncia de Projetos em relao ao conflito resolvlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito esto
satisfeitas diz-se que o conflito est resolvido (Meredith e Mantel, 1995).
Gesto de conflitos
Principais causas
de conflitos
Intensidade
Schedules
Prioridades
Mo-de-obra
Questes Tcnicas
Administrao
Choque de Personalidades
Custo
0
Baixa
2
Alta
Gesto de conflitos
Gerentes de Projetos resolvem os conflitos atravs de...

Retirada - sada da rea de conflito;
Smoothing (Panos Quentes) - evita reas de diferenas buscando
reas de convergncia;
Confronto (Negociao) - enfrenta o conflito atravs de resoluo de
problema entre as partes;
Compromisso (Colaborao) - barganha e busca solues que trazem
alguns graus de satisfao para as partes;
Fora - d nfase um ponto de vista como alternativa.
Gesto de conflitos
Preferncias de estilo para soluo de conflitos...

% de Gerente de Projeto
rejeitam este modo
70
60
50
40
Negociao
Compromisso
Smoothing
Fora
Retirada
30
% de Gerente de Projeto
favorveis a este modo
20
10
10
20
30
40
50
60
70
Competncias gerenciais
bsicas
Gesto de Indicadores
Gesto de indicadores o exerccio de

medir e coletar dados , fatos, evidncias e
resultados;
analisar e interpretar dados, fatos e
evidncias, transformando-os em
informao;
usar a informao na tomada de deciso e
definio de aes de curso
Indicadores so:
formas de representao quantificveis de
caractersticas de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;
estatsticas, sries estatsticas e todas as outras
formas de fatos e evidncias que permitem avaliar os
requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde
estavam e para onde vo;
variveis aleatrias em funo do
tempo - I = f(t).
Reduo das incertezas atravs da coleta, anlise e uso de dados
DADOS
coleta de fatos
independentes geram
dados
INFORMAES
interpretao ou anlise
de dados geram
informaes.
SABEDORIA
otimizao ou uso dos
conhecimentos geram
melhores tomadas de
deciso e maximiza os
recursos disponveis
CONHECIMENTOS
assimilao ou anlise
crtica das informaes
geram previses e/ou
conhecimentos
Ciclo de medio, anlise e uso
Fatos, Dados e
Informaes
Conhecimentos
Sabedoria
Planejamento
Execuo
Progresso
Coleta /
Medio
Anlise
Uso / Ao
Tomada de
deciso
Ao corretiva
e preventiva
Causas
Efeito
Evidncias
Resultados
Meta / Previso
Fatos e Dados
Reduo de
incertezas
Exatido,
Certeza e
Preciso
Eventos e
Acontecimento
s
Questes e
Dvidas
Identificao
Elaborao
Descoberta
Seleo
Tecnologia
Interpretao
Soluo
Inovao
Melhoria
Critrios para gerao, medio e uso de indicadores
Seletivo ou importante;
Simples e claro;
Baixo custo de obteno e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estvel e durvel;
Rastrevel e acessvel;
Confivel e coerente;
Comparvel.
Racionalidade dos indicadores

RACIONALIDADE BASEADA NOS
FATOS
RACIONALIDADE BASEADA NOS

VALORES
(formal, associado ao gestor)
(informal, associado ao cliente)
Ferramental
Intrnseco
Calculvel
Desconhecido
Impessoal
Pessoal
Tcnico
Social
Controlado
Participativo
Indicadores de desempenho
(gerenciamento)
Indicadores no popular
(mobilizao)
Diferenas entre indicador, mtrica , resultado e meta
INDICADOR
Forma de representao quantificvel de uma

caracterstica do produto ou processo.
Ex.:
produo mdia diria, temperatura,
lucratividade;
UNIDADE
do indicador
(mtrica)
Termos para comparao de mesma grandeza

do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;
RESULTADO
do indicador
Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em

1997, 39oC s 14:00 horas;
META
do indicador
Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d

em 1999, 36,5oC s 24:00 horas.
Gesto de Riscos
Gesto de Riscos
Definio de Risco:
Possibilidade de perda (Guitman, 87).
Risco e incerteza caracterizam situaes onde o resultado de um evento ou
atividade provvel que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado
(Risk Analysis in Project Management).
O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrncia e a
grandeza ou severidade do efeito indesejvel (Valeriano, Gerncia em
Projetos, 1997).
Gesto de Riscos em Projetos:
O conjunto de aes para identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as
conseqncias de eventos adversos.
Tcnicas que minimizem a probabilidade de ocorrncia de um acidente e
suas conseqncias.
Gesto de Riscos
Tipos de riscos:
Riscos Internos
Tecnologia
Complexidade do Sistema
Concepo
Alteraes
Produo
Servios
Custos e Prazos
(Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997)
Riscos Externos
Fornecedores e
Contratados
Financiamentos
Mercado
Riscos Gerais
Gesto de Riscos
Modelo de Gesto de Riscos
Identificao
Quantificao
Resposta
Controle
Time to Market (TTM)
Contedo
Problemas no Desenvolvimento de Produtos

Definio do TTM
Viso Geral do TTM
Logo
Fases
Documentao
Sub-processos
Conceitos
Customizao do TTM
Diagrama de Causa-eEfeito
E
E
E
E
E
E
Causa
E
Raz
Problemas no
Desenvolvimento de Produtos
Produtos no foram
entregues no tempo
correto
Cascateamento pouco efetivo

de iniciativas anteriores
Loops sem sucesso

Cadeia de
Suprimento
pouco veloz
Prticas
limitadas de
produtividade
requerimentos
pouco claros
Planejamento de
mercado e da linha de
produtos inadequado
Planejamento e
desenvolvimento de
tecnologias, insuficiente
frente aos recursos
disponveis
Confiana no
tradicional
versus
mudanas
Causa Raz
Doom loops
Inadequada
utilizao do
conhecimento do
time
Gerenciamento
ineficiente
Falta de objetivos
congruentes
Disciplina de
processo
inadequada
Falta de coerncia
ao longo do
processo de
negcios
Falta de nfase da
razoabilidade
Custo
priorizado frente
ao cronograma
Inadequada validao
das especificaes do
produto com o cliente
Cultura
Dificuldades no Brasil
Ausncia de uma ferramenta de padronizao do processo

de lanamento de produtos.
Dificuldade de mudana cultural quando novos processos
so propostos ou implantados
No h histrico de lanamentos anteriores
(estamosconfiando na nossa memria)
Nem todas as BDs possuem um Business Proposal para
seus produtos
No existe estimativa de gastos para cada lanamento
No existe um check list (atividades e decises) durante o
processo (Go/No go)
Dificuldades no Brasil
Existe pouco apoio da alta gerncia e informao da base

(campo) nos lanamentos
O processo de lanamento de produtos demorado
Falta integrao entre as reas de Marketing
Falta uma viso sistmica do processo
As informaes de produto no so lidas pelo campo devido
ao dinamismo do negcio e ao contedo no atrativo
No h um formato e um padro de documentos/manuais
Ausncia de um meio comum de veiculao e armazenagem
das informaes (intranet, banco de dados, etc.)
PMP Phase Picture
Business strategy
3.0
MPSV
3.1m
Program Delivery
3.1p 3.2
3.3
Projeto
Revenue and
profit growth
3.4
3.5
Processos do ciclo de vida

e o PMP
Projeto
3.0
MPSV
3.1m
3.1p 3.2
3.3
3.4
3.5
Program Managment Process
Xerox Management Model
1
3.1
ACT
PLAN
CHECK
DO
MBF Storyboard
Actions
3.1
MPSV
3.1m
MAP
Who
1
Understand
Causals
Impact
When
1 snrmehtfkr
W FM
2 fdjgefyjda
J T B
9 / 96
3 dkrjfiifka
APQ
3/ 97
6
Evaluating
Solution
5
Solution
Implemented
6 / 96
Implemented
Countermeasures
Gap
Success
Gap by Measure
Results
Root Causes
2
Analyze
Problem
Solving
Process
4
Solution
Designed
3
Generate
Ideas
Options
Selected Actions
3.1p
3.2
Define
3.3
Design
3.4
Demons
trate
3.5
Deliver
Delight
Program Managment Process
Program Objectives; Boundary

Conditions & Management Plan
3.1p
Draft A Level Schedule / Plan

2
Functional Area Strategies

Define/ Select Work Process(es)
Functional Area Schedules/Plans
B Level - Deliverables
Integrated Program Plan

4
In Process
Inspection(s)
ACT
PLAN
CHECK
DO
Do The Work
Outputs Delivered
Measurements
Catchball
Problem
Management
3
6
Gaps / Root Causals

Countermeasures
Arquitetura de
Negcios da Xerox
1.0
2.0
Leadership
Human Resource Management
3.0 Business
Process
Management
4.0 Customer
& Market
Focus
6.0
Results
Gerenciamento
de Processos
Processos
Principais
Permitindo o uso
dos Processos
5.0 Information
Utilization &
Quality Tools
Managing for Results
Time
Integrated Market
To
Xerox
Business
ArchitectureTo
Supply
Market
Collection
Chain
Customer
Services
Time
To
Market
Market
Infrastructure
... Alignment with XMM
Definio do TTM
MPSV
3.1m
MAP
3.2
3.1p
3.1p Define
3.3
Design
3.3
3.5
Demons Deliver
trate
Delight
TTM um processo de negcios

baseado em etapas para o
desenvolvimento e entrega de um
produto
Time
To
Market
TTM um Modelo Referencial
Viso Geral dos Processos

Principais do TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

TTM Core Process 3.0
Documentation
TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process

Principais do TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

Documentation
TTM Subprocess
Logo do TTM
3.0
MPSV
3.1
MAP
3.5
3.2
3.4
3.3
O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do

processo

Principais do TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

Documentation
TTM Subprocess
Desenho das Fases do TTM
Business strategy
3.0
MPSV
3.1m
Program Delivery
3.1p 3.2
3.3
Revenue and
profit growth
3.4
3.5
3.0 MPSV
Necessidades do Cliente e
Tendncias de Mercado
Business
Charter
Objetivos
Financeiros
MPSV
MPSV
Posio
Competitiva
Tendncias da
Tecnologia e da
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor e Capacidade

dos Canais
3.1m Market Attack Plan
Segmento de
Mercado
Padres
Planejamento
da Cadeia de
Suprimentos
Ofertas de
Produtos
Regras da Arquitetura
da Plataforma de
Produtos
Elementos da
Plataforma de
Produtos
3.1m
MAP
Habilidades
Recursos
Economic Case
Outros
Elementos
3.1p Proposal
MAP
3.1p
3.1p
Propsito
Desenvolver e garantir a aprovao do TTM Proposal,
baseado no de acordopara iniciar o desenvolvimento do
trabalho;
Conduzir demonstrao do sucesso da capacidade da
cadeia de valor
Projetar o Time do Programa do TTM.
3.2 Define
3.2
Define
Propsito
Consolidar os requerimentos do cliente e do
mercado;
Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia
de valor;
Completar as especificaes dos sistemas e
subsistemas
3.3 Design
3.3
Design
Propsito
Completar o modelo;
Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de
valor;
Testar o modelo;
Planejar para o lanamento.
3.4 Demonstrate
3.4
Demons
trate
Propsito
Testar todos os aspectos do programa;
Informar sobre os requerimentos para o
lanamento o produto;
Assegurar a aprovao do lanamento do
3.5 Deliver and Delight
3.5
Deliver
Delight
Propsito
Demonstrar a realizao do Business Case;
Maximizar a satisfao e lealdade do cliente;
Conduzir reviso anual;
Conduzir reviso presidencial (mid-length and long
programs);
Documentar as lies aprendidas.

Principais do TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

Documentation
TTM Subprocess
Estrutura do
Documento
Management
Overviews
eTTM
at a glance
Process Overview
Plataform
Newess&Complexity
Risk
Phase Gates
Side One
Key Documents
Side Two
Work breakdown
One brochure
per phase
Phase at a
glance(input/key
activities/output)
3.0
MPSV
Summary
Document Outlines
and Checklists
Exit criteria
TTM Core Process
References
1. eTTM Policy Letter
2. Change Control &
3. Configuration
Management
4. Channels
5. Competitive Analysis and
Benchmarking
6. Crown Jewels
7. Customer Disclosure
..
.
27. Software Process

Improvement
Processos Principais do
TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

Documentation
TTM Subprocess
Viso Geral dos Subprocessos do TTM

3.0
3.1m
Market
Portfolio
Strategy
Vision
3.1p
3.2
Market Proposal Define

Attack
Plan
3.3
Design
3.4
3.5
Demon Deliver and

delight
strate
Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process
Architecture & Sys Engineering (ISD)

Extended Enterprise Sub-Process
Critical Parameter Mgmt
Technology Delivery
Electromechanical Sub-Process
Electronic Sub-Process
Software Sub-Process
Supplies and Consumables
Manufacturing & Supply Chain

3.0
3.1m
Market
Portfolio
Strategy
Vision
3.1p
3.2

Attack
Plan
3.3
Design
Technology Delivery
3.4
3.5
Demon Deliver and

delight
strate

3.0
3.1m
Market
Portfolio
Strategy
Vision
3.1p
3.2

Attack
Plan
3.3
3.4
Design
3.5
Demon Deliver and

delight
strate
Technology Delivery
TTM phase encloses

activities to limit a
development gate
TTM sub-process encloses related activities to

clarify their use by functional areas
Feedback
Market
Portfolio
Strategy
Vision
Revenue
Time
Time do TTM
BGT - Business Group Team

3.0
3.1m
Market
Portfolio
Strategy
Vision
MPSV Team
3.1p
Market MAP
Attack Propo
Plan
sal
3.2
Define
MAT
Market Attack
Team
Co-Development Team
3.3
Design
3.4
MLT - Multinational
Launch
Team
3.5
Demon Deliver and

delight
strate
TAT
Transfer Advisory Team
PT - Program Team
TTMDT - TTM Decision Team
Viso Organizacional

3.0
BGT
Market
Portfolio
Strategy
Vision
3.1m
Co-Development Team
MPSV
MAT
TTMD
PT
TAT
3.2

Attack
Plan
MPSVT
BGT
3.1p
MAT
3.3
Design
3.4
Demon Deliver and

delight
strate
TAT
TTMDT
3.5
PT
Responsible
Decision Maker
Concurrence
Input
Self Assessment
PT
Program
Team
Demonstrates
Advises
TAT
Questions
Informs
TTMDT
TTMDT
TAT
Advises
Go
Redirect
Decides
Phase Gates
No-Go / kill
MPSV
3.1m
MAP
3.1 3.2
p
Define
Product
Proposal
Product
Definition
Exit
Criteria
3.3
Design
3.5
Deliver
Delight
3.4
Demon
strate
Product
Design
Stability
Exit
Criteria
Exit Criteria
Exit
Criteria
Product
Launch
Readiness
Exit
Criteria
Criteria
1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado

empresa, e requirementos regulatrios e entrega
A proposta de valor de acordo com o Vetor de
Diferenciao definido no Market Attack Plan (MAP)
MPSV
3.1
MAP
3.1p
3.2
Define
3.5
3.4
Demon Deliver
strate Delight
3.3
Design
MAT
PT
TAT
TTMDT
Product
Proposal
Product
Definition
Time de Reviso das Fases
Product
Design
Stability
Product
Launch
Readiness

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