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GESTO DE PROCESSOS
UBIRATAN DOS SANTOS SILVA.
E-MAIL: ubiratan_dosantos@yahoo.com.br
Gesto de Processos
Objetivo Empresarial: atender necessidades dos
clientes tica da sociedade;
Os organogramas funcionais so verticais,
enquanto atender aos clientes um processo que
cruza horizontalmente as organizaes;
As organizaes devem estar preparadas para
atingirem seus objetivos;
O modelo que melhor atende esta necessidade
a Gesto por Processos
Gesto de Processos
Processos Eficazes = tecnologia + pessoas;
excelncia do desempenho e o sucesso no
negcio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos;
fundamental que sejam conhecidos os clientes
desses processos, seus requisitos e o que cada
atividade adiciona de valor na busca do
atendimento a esses requisitos.
Organizao,Sistemas e Mtodos
Tudo isso visava a um objetivo: criar organizaes
consistentes e mant-las funcionando
harmonicamente. A funo de Organizao e Mtodos
(O & M) era estudar e racionalizar certos componentes
dos processos de negcio. Era preciso produzir cada
vez mais para garantir no s a expanso dos
negcios,como tambm o retorno do capital investido.
As organizaes precisam entender seus processos e aperfeiolos. Cada processo deve ser guiado por determinados parmetros
estabelecidos a partir de uma viso global da organizao e de seus
negcios. Esses parmetros devem considerar as expectativas dos
acionistas, clientes, funcionrios, fornecedores e da sociedade.
Os administradores devem planejar suas organizaes e divulgar
seus planos, estabelecendo metas de desempenho para os
processos. Esses devem ser avaliados por indicadores que
permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos
(eficcia) e o montante de recursos envolvidos para atingir tais
resultados (eficincia).
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Toda empresa, qualquer que seja e de qualquer
segmento, composta de trs elementos: o
elemento Pessoas, o elemento Processos e o
elemento Tecnologia da Informao (TI). Esses
trs elementos so imprescindveis para
criarmos uma organizao (empresa) e todas as
foras que direta ou indiretamente os controlam.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Pessoas, porque por meio delas que as
organizaes existem. Processos, porque por
meio deles que as pessoas podem produzir.
Tecnologias da Informao, porque por meio
delas que as pessoas e os processos sero
suportados e podero produzir mais e melhor. Ao
reunirmos esses trs elementos, criamos uma
Organizao cuja finalidade ser sempre a de
criar bens ou servios com valor para atender s
expectativas dos clientes.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Alguns fatores que causam desequilbrios no elemento Pessoas:
No sabem o que precisam fazer;
No sabem como fazer;
No sabem a importncia de seu trabalho dentro do processo;
No conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua
atividade;
Esto sempre refazendo o trabalho;
No se engajam; e
No se motivam.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Alguns fatores que causam desequilbrios no
elemento Processos:
Processos desorganizados;
No documentados;
No melhorados;
No simplificados; e
Processos no aderentes a clientes internos e/ou
externos.
COMPONENETES DE UMA
ORGANIZAO
Alguns fatores que causam desequilbrios no
elemento TI:
Tecnologias sem maturidade;
Tecnologias ultrapassadas;
Tecnologias adquiridas sem objetivos claramente
definidos;
Tecnologia adquirida pela tecnologia; e
Tecnologia adquirida por modismos.
CONCEITO DE PROCESSO
Todo trabalho realizado nas empresas faz
parte de algum processo. No existe um
produto ou servio oferecido por uma
empresa sem um processo empresarial.
Os processos empresariais so atividades
coordenadas que envolvem pessoas,
procedimentos e tecnologia.
CONCEITO DE PROCESSO
Para podermos criar processos que visem
suportar um negcio, quer esse negcio seja
novo, quer j exista, preciso antes:
Conhecer bem os objetivos do negcio;
Conhecer bem os resultados esperados do negcio;
Conhecer quais so os Fatores Crticos de Sucesso
do negcio.
CONCEITO DE PROCESSO
Processo de negcio o conjunto de atividades
que tem por objetivo transformar insumos
(entradas), adicionando-lhes valor por meio de
procedimentos, em bens e servios (sadas) que
sero entregues e devem atender aos clientes
(TADEU CRUZ);
Processo qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece um output a um cliente especfico.
(JOS ERNESTO L. GONALVES).
CONCEITO DE PROCESSO
Processo um conjunto lgico de recursos e
atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas) (ABNT
NBR ISO 9000-1);
Podemos concluir ento, que um processo um
conjunto de atividades realizadas numa
seqncia lgica com o objetivo de produzir um
bem ou um servio que tem valor para um grupo
especfico de clientes.
CONCEITO DE PROCESSO
Atributos de um processo:
Os departamentos so scios, no
concorrentes e os colaboradores so
avaliados por suas contribuies para a
eficcia e eficincia do processo;
O desempenho do processo medido e
rastreado continuamente.
CONCEITO DE PROCESSO
Um Processo tem que ter as seguintes
caractersticas:
Contnuo;
Independente de pessoas
da organizao
de produtos
Gerencivel
CONCEITO DE PROCESSO
TIPOS DE PROCESSOS:
s vezes, interessante separar os
processos de produo dos bens e
servios oferecidos dos demais processos
que ocorrem na empresa: os processos
relacionados com a gesto da empresa e
os de apoio aos processos produtivos
(Harrington, 1991).
CONCEITO DE PROCESSO
Existem trs categorias bsicas de
processos empresariais:
Processos de negcio (ou de cliente) so
aqueles que caracterizam a atuao da
empresa e que so suportados por outros
processos internos, resultando no produto
ou servio que recebido por um cliente
externo;
CONCEITO DE PROCESSO
Processos organizacionais ou de
integrao organizacional:
So centralizados na organizao e
viabilizam o funcionamento coordenado
dos vrios subsistemas da organizao em
busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos
processos de negcio;
CONCEITO DE PROCESSO
Processos gerenciais:
So focalizados nos gerentes e nas suas
relaes (Garvin, 1998) e incluem as
aes de medio e ajuste do
desempenho da organizao.
CONCEITO DE PROCESSO
Processos de negcios:
Atendimento de pedidos do cliente, Fabricao de
produtos, atendimento emergencial em um hospital, etc.
Processos gerenciais:
Avaliao da qualidade do atendimento ao cliente,
acompanhamento das metas individuais dos
colaboradores, etc.
Processos organizacionais:
Contas a pagar, Recrutamento e Seleo, Informtica,
etc.
CONCEITO DE PROCESSO
Os processos de negcio so ligados essncia
do funcionamento da organizao (Dreyfuss,
1996). Eles so tpicos da empresa em que
operam e so muito diferentes de uma
organizao para outra.
Numa seguradora, por exemplo, um importante
processo de negcio o da emisso da aplice,
que se inicia com o preenchimento da proposta
de seguro e termina com o preenchimento da
aplice e sua remessa ao segurado.
CONCEITO DE PROCESSO
Os processos organizacionais geralmente
produzem resultados imperceptveis para
os clientes externos, mas so essenciais
para a gesto efetiva do negcio. O
suprimento de material um processo
organizacional nas empresas no fabris.
CONCEITO DE PROCESSO
Os processos gerenciais incluem as aes
que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos demais processos de negcio.
A avaliao da qualidade do atendimento
aos pedidos dos clientes um processo
gerencial tpico em diversas organizaes.
CONCEITO DE PROCESSO
Os processos organizacionais e gerenciais so
processos de informao e deciso. Eles podem
ser verticais e horizontais. Os processos verticais
usualmente se referem ao planejamento e ao
oramento empresarial e se relacionam com a
alocao de recursos escassos (fundos e
talentos).
CONCEITO DE PROCESSO
Os processos horizontais so desenhados tendo como
base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos
horizontais pode ser realizado de diversas maneiras,
gerando trs tipos de processos horizontais (laterais):
Voluntrios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre
os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais
(definidos previamente por meio de documentos formais) e
coordenados (que exigem times de organizao mais
complexa e formal).
CONCEITO DE PROCESSO
Subprocesso:
A abordagem de processos, segundo Jos
Ernesto Lima Gonalves, adota o conceito de
hierarquia de processos e do detalhamento em
nveis sucessivos. De acordo com esse conceito,
os processos podem ser divididos em
subprocessos e agrupados em macroprocessos.
CONCEITO DE PROCESSO
Subprocesso a primeira diviso de um processo.
Um processo deve ser subdividido quando ele
muito complexo. Tadeu Cruz define subprocesso
como: Conjunto de atividades correlacionadas,
que executa uma parte especfica do processo, do
qual recebe insumos e para o qual envia o
produto do trabalho realizado por todas.
CONCEITO DE PROCESSO
Os subprocessos so componentes de um
processo dentro de uma organizao que
seguem linhas funcionais, recebendo
entradas e gerando sadas dentro da
prpria empresa. Um processo
organizacional poder ser composto por
vrios subprocessos.
CONCEITO DE PROCESSO
Exemplo de subprocesso:
Processo: Apoio a Segurana de Software
SUBPROCESSOS:
Planejar segurana;
Avaliar vulnerabilidade de segurana;
Modelar ameaa de segurana;
Avaliar impacto de segurana;
Avaliara risco de segurana;
Especificar necessidades de segurana
CONCEITO DE PROCESSO
Atividade:
Todo processo composto de vrias atividades que,
embora sejam igualmente importantes, tm papeis e
responsabilidades diferenciados no conjunto. Tadeu Cruz
define atividade como sendo: Conjunto de instrues
(conhecidas como procedimentos, normas e regras), mode-obra e tecnologias cujo objetivo o de processar as
entradas para produzir parte do produto de um processo, a
fim de atender aos objetivos de sua funo dentro da
organizao.
o conjunto de tarefas, sendo a tarefa a menor unidade
divisvel de um trabalho.
CONCEITO DE PROCESSO
Atividades Ativas:
Primrias: so aquelas ligadas diretamente nas
operaes de produo de parte do produto
referente ao processo analisado.
Secundrias: so aquelas que do suporte s
atividades primrias e secundrias, realizando os
servios de apoio.
CONCEITO DE PROCESSO
Atividades Latentes:
Internas: so aquelas presentes em processos
que no ocorrem com frequncia. Um exemplo
o recall das montadoras de veculo;
Externas: so aquelas que podem participar de
processos primrios, secundrios e latentes, mas
so externas em relao a empresa.
CONCEITO DE PROCESSO
Procedimento:
Toda atividade, qualquer que seja sua natureza,
subdivide-se em procedimentos. Existem dois tipos de
procedimentos: os formais e os informais;
Tadeu Cruz define procedimento formais como sendo: O
conjunto de informaes que indica para o responsvel
por uma atividade como, quando e como que ele deve
ser executada.
CONCEITO DE PROCESSO
Procedimentos informais so considerados como o
conjunto de prticas no escritas que o ocupante de um
posto incorpora realizao de seu trabalho.
Segundo a ISO 8402: Um procedimento escrito ou
documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o
que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como
deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos
devem ser usados e como a atividade deve ser registrada,
controlada e medida.
Processos Funcionais e
Processos de Negcio
Os Processos Funcionais tm seu incio e trmino
no contexto de uma mesma funo ou
especialidade. So exemplos de funes : a funo
Compras, a funo Contabilidade, a funo
Finanas, etc.. Os objetivos dos Processos
Funcionais coincidem com os objetivos da prpria
funo que viabilizam. Esses processos so
estabelecidos para otimizar o desempenho da
funo em que se inserem.
Processos Funcionais e
Processos de Negcio
Chamamos Processos de Negcio aqueles que se
servem das diversas funes organizacionais para gerar
produtos mais diretamente relacionados razo de existir
da organizao. Esses Processos de Negcio
apresentam as seguintes caractersticas:
a) So Processos multifuncionais no sentido da
otimizao, ou seja, no contribuem para a otimizao de
apenas uma funo mas sim das diversas funes que os
permeiam.
b) So multifuncionais no sentido da dependncia, ou
seja, dependem do bom desempenho de todas as
funes de que se servem.
Processos Funcionais e
Processos de Negcio
c) Seus objetivos e clientes, no coincidem com os
Os Processos de Negcio e a
Gesto por Processos
A viso que temos das organizaes tem sido a Viso Vertical e a sua
forma de gesto, a Gesto por Funo, em que os processos so
considerados e tratados dentro de suas especialidades, so entendidos
e delimitados dentro de suas reas. Ou seja, o processo se confunde e
coincide com a funo (Processo Funcional), na medida em que cada
rea entende, trata e gerencia o processo da sua funo especfica. Os
funcionrios acabam restritos s suas prprias funes pois, por mais
que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da
organizao, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus
recursos e a qualidade dos processos locais, sendo cobrados pela
eficincia de sua funo. As decises acontecem verticalmente,
havendo uma centralizao de poder.
Os Processos de Negcio e a
Gesto por Processos
Em uma Organizao em que se tem a Viso Horizontal,
em que se adota a Gesto por Processo, so visualizados
e tratados os Processos de Negcio da Organizao.
As estruturas organizacionais so efetivamente interrelacionadas, casadas, permitindo que o Processo de
Negcio seja gerenciado de maneira INTEGRADA,
envolvendo as diversas funes de diversas reas como
um processo nico, que visualizado por todos os
envolvidos de ponta a ponta, pois os Processos de
Negcio so considerados de maneira explcita e de
maneira inteira. Uma Organizao com viso Horizontal
tem conscincia dos Processos de Negcio que utiliza e
que esto embutidos nas suas rotinas.
Os Processos de Negcio e a
Gesto por Processos
Na Gesto por Processo existe o foco nos processos
estratgicos e multifuncionais e no em torno de funes.
Os processos passam por vrias reas, abrangendo
funes de diversas especialidades. Na Gesto por
Processo, as reas funcionais continuam sendo
importantes, mas servem aos Processos de Negcio, que
devem ter como principal foco quem so os nossos clientes
e o que eles esperam. As decises so tomadas no nvel do
Processo de Negcio, com a participao e envolvimento
da equipe, apoiadas e sustentadas pelo Gerente do
Processo.
Os Processos de Negcio e a
Gesto por Processos
O Gerente do Processo tem a responsabilidade sobre o
Processo de Negcio como um todo, independente das
reas pelas quais ele passa. Deve conhecer todo o
processo e ter sensibilidade para saber qual a melhor
maneira de faz-lo funcionar. Cabe a ele GARANTIR que o
Cliente receba o produto no tempo e na forma desejada.
Cabe a ele responsabilizar-se pela busca de um bom
desempenho de todo o processo, atravs da atuao das
equipes e no dos indivduos isoladamente.
Os Processos de Negcio e a
Gesto por Processos
Para isso, torna-se essencial que os membros da equipe,
respeitados os critrios e orientaes de seu respectivos
supervisores funcionais, tenham autoridade para tomar as
decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo.
Todos devem entender e se responsabilizar pelo processo,
desenvolvendo sentimento de propriedade deste. Os
membros da equipe asseguram a realizao do trabalho,
estabelecem padres para a avaliao da performance,
apiam, encorajam e reconhecem as contribuies dos
colegas de equipe.
O modelo de Gesto por Processo no pode se basear em
comando e controle, mas na colaborao e negociao.
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
O AMBIENTE DE NEGCIOS:
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Sem conhecer os objetivos do negcio fica impossvel
criar os processos que devero suport-lo. Os objetivos
do negcio devem estar diretamente ligados ao plano
estratgico de negcio. Dessa forma, os processos
tambm estaro ligados ao plano estratgico de negcio
direta ou indiretamente. Processos sem ligao com o
planejamento estratgico no tm razo para continuar
existindo, pois so consumidores de recursos e
desorganizadores dos demais processos.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
A organizao de um processo ou de um
setor comporta cinco fases que so: o
levantamento, a anlise, a estruturao, a
implantao e o acompanhamento;
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
1 FASE: O LEVANTAMENTO
A) GENERALIDADES
Nesta fase se dever considerar dois tpicos
distintos: o primeiro determinar o que faz a
seo, como, onde, quando e porque e o
segundo verificar quem faz o que, como, onde,
quando e porque, evitando a perda de tempo
com detalhes suprfluos e observando o
problema de quem substitui quem.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO
Ao tomar o primeiro contato com a seo o analista, com
auxlio do chefe da mesma dever:
Inteirar-se do objetivo da seo .
Inteirar-se da posio hierrquica que a mesma ocupa no
topo da empresa, bem como dos rgo com quais a
seo mantm contatos rotineiros.
Inteirar-se da estrutura interna da seo, isto : levantar
o organograma atual e, de um modo geral, as principais
funes de cada funcionrio da mesma.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
...Continuao:
Em seguida, passar ao estudo do trabalho desenvolvido, na seo do
seguinte modo:
Levantar a situao parcial atual, isto , montar em um mapa a
distribuio atual das atribuies de cada funcionrio da seo. Para
isso dever se utilizar do questionrio para a descrio do servio
individual, de entrevistas, bem como de observaes in loco.
Elaborar, com auxlio do chefe da seo, a situao atual, arrumando
as atribuies pelas atividades bsicas e respectivas tarefas.
Levantar as relaes que a seo tem com os outros rgo da
empresa, bem como os rgo externos, observando os porqus
destas relaes e as tramitaes normais.
Levantar os fluxos de trabalho da seo, observando os fluxos dos
papis documentos.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
2 FASE: ANLISE
A) GENERALIDADES:
Ao iniciar a anlise, o analista dever fazer, com o chefe da
seo, um estudo a respeito dos trabalhos levantados, a fim
de adquirir os conhecimentos prticos inerente s
caractersticas dos trabalhos da seo, indispensveis para
boa compreenso das atribuies e ao prosseguimento da
operao. Durante a anlise, o analista dever procurar
sempre conhecer bem as atribuies para no
comprometer a estruturao, por falta de conhecimento
prtico. Ter em mente que a anlise deve restringir-se ao
mximo, aos limites da prpria seo e seus reais
objetivos.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO:
Excluir todas as atribuies desnecessrias da seo.
Analisar as atribuies restantes (distribuio e mtodos de execuo)
juntamente com as modificaes ocasionadas nos fluxos pela excluso
das atribuies desnecessrias, bem como o layout.
Padronizar a terminologia das atribuies e hierarquiz-las pela ordem
de importncia. Caracterizar as atribuies FIM e MEIO com relao
aos objetivos da seo.
Analisar as comunicaes, o arquivo, a disponibilidade de pessoal, as
relaes humanas no trabalho, o moral do grupo, a disciplina, as
condies do local de trabalho, os equipamentos e a chefia.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
3 FASE: A ESTRUTURAO
A) GENERALIDADES:
A estruturao se processa ao mesmo tempo que
a fase anterior, pois o analista, medida que vai
analisando os problemas encontrados, vai
tambm estruturando as solues para os
mesmos. Aqui, tratar-se-, especificamente da
arrumao final do que j foi estruturado para a
apresentao do relatrio.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO:
Apresentar a situao, observando os novos
fluxos e as modificaes sofridas pelo layout
coordenando a opinio do chefe, a importncia
das atribuies e suas relaes.
Montar o novo organograma da seo.
Submeter o relatrio a quem de direito para
aprovao.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
4 FASE: A IMPLEMENTAO
A) GENERALIDADES:
Observar atentamente se as solues que
esto sendo implantadas so exeqveis,
prticas e econmicas. Se alguma no
satisfazer a estas exigncias dever ser
rapidamente corrigida, criando-se outras
solues mais viveis.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO
Apresentar ao chefe da seo, tirando todas
dvidas, o plano a ser implantado.
Apresentar a cada funcionrio suas novas
tarefas, tirando todas as dvidas.
Acompanhar o que est sendo implantado, nos
mnimos detalhes, incentivando o treinamento
para que a seo, no mais curto tempo, se ajuste
s novas condies de trabalho.
TCNICAS DE LEVANTAMENTO
DE PROCESSOS
5 FASE: O ACOMPANHAMENTO
A) GENERALIDADES
Este o acompanhamento propriamente dito, quando o
analista no mais permanece dentro da seo, a partir do
instante em que a mesma sai da velocidade inicial,
entretanto em ritmo natural de trabalho, perfeitamente
ajustada s novas prticas;
B) PROCEDIMENTO
O procedimento funo da caracterstica de cada
empresa e de cada rgo da mesma.
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: ENTREVISTA
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: ENTREVISTA
VANTAGENS DA ENTREVISTA:
Permitir que o entrevistado faa crticas e sugestes
sobre o seu trabalho ou sobre a organizao;
Permitir que a pessoa da organizao que tenha
dificuldade em expor os seus pontos de vista de
forma escrita o faa oralmente;
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: ENTREVISTA
VANTAGENS DA ENTREVISTA:
Possibilitar ao entrevistador o conhecimento mais
profundo da prpria rea onde atua ou que comanda;
Obter informaes que esto guardadas apenas na
memria do entrevistado;
Estimular o raciocnio de ambos: entrevistador e
entrevistado.
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: ENTREVISTA
DEVANTAGENS DA ENTREVISTA:
Dificuldade de fazer anotaes ao longo
da entrevista;
Freqncia de palpites e adivinhaes;
Envolvimentos de natureza emocional;
Tempo gasto por entrevista.
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: QUESTIONRIO
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: QUESTIONRIO
VANTAGENS DO QUESTIONRIO:
Possibilita envolver um maior nmero de pessoas
no levantamento das informaes;
Permite ao inquirido um perodo para formular
respostas;
Permite melhor detalhamento das respostas;
Permite a tabulao das respostas atravs de
quadros, tabelas e grficos.
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: QUESTIONRIO
DESVANTAGENS DO QUESTIONRIO:
Resistncia no preenchimento do
questionrio;
Emisso de falsas informaes;
Interpretao variada de uma mesma
pergunta;
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: OBSERVAO PESSOAL
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: OBSERVAO PESSOAL
INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE
INFORMAES: OBSERVAO PESSOAL
DESVANTAGENS DA OBSERVAO
PESSOAL:
Processo demorado;
Impresses errneas;
Perturbaes dos trabalhos regulares.
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
A adoo do ponto de vista dos processos na
gesto das empresas desenvolve e salienta a
importncia dos papis ligados a processos, que
incluem a liderana do grupo, a ligao entre as
pessoas, a facilitao dos mecanismos grupais, o
desenvolvimento de conhecimento, o
gerenciamento das agendas de compromissos e o
suporte ao funcionamento das equipes
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
A metodologia de gesto de processos pode ser entendida
como uma arquitetura para entendimento, anlise e
melhoria dos processos dentro e entre organizaes com
os seguintes objetivos:
Uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando
integrao (cultura);
Anlise e melhoria do fluxo de informaes;
Explicao do conhecimento sobre os processos, armazenamento
(know how organizacional);
Realizao de anlises organizacionais e de indicadores; e
Realizao de simulaes, apoiando a tomada de decises.
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS: OBJETIVOS
A metodologia de Gerenciamento de
Processos tem por objetivo assegurar a
obteno de produtos e servios que
atendam s necessidades e expectativas
dos clientes, ao menor custo possvel.
Para isso ela deve:
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS: OBJETIVOS
Estabelecer e manter padres: para atender s
necessidades e expectativas dos clientes nos
produtos/servios que eles recebem;
Controlar o processo: proporcionar o monitoramento do
processo, bem como de seus resultados
(produtos/servios) atravs de Indicadores de
Desempenho;
Operacionalizar aes corretivas: para o processo retornar
aos padres quando o resultado divergir do esperado.
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS: OBJETIVOS
Encorajar/buscar aprimoramentos: sempre h
possibilidades de efetivar melhorias tanto nos
processo como nos produtos/servios;
Propiciar empowerment: liberar o gerente/supervisor
para fazer o seu papel: melhorar o desempenho da
equipe, preparando os funcionrios para se tornarem
mais responsveis pelas atividades que eles
desenvolvem no processo.
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS: APERFEIOAMENTO
DOS PROCESSOS
Pode-se apontar pelo menos quatro razes para ver o
aperfeioamento de processos de negcio como uma
chave para a vantagem competitiva na economia hoje:
Aumenta a plasticidade organizacional: a mudana
organizacional era a exceo, as empresas precisam
ser flexveis e capazes de se ajustar
permanentemente;
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS: APERFEIOAMENTO
DOS PROCESSOS
Mudaram a economia e a natureza das mudanas e o que era
possvel conseguir com ajustes incrementais passou a exigir
transformaes radicais;
Aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa, rotinas
organizacionais que afetam a coordenao das atividades; e
Reduz os custos de coordenao e transao do funcionamento
da empresa.
CICLO PDCA
CICLO PDCA
O ciclo PDCA, um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contnua.
O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra,
idealizado por Shewhart e divulgado por Deming,
quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se
o uso para estatstica e mtodos de amostragem.
CICLO PDCA
Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou
identificar o problema (um problema tem o sentido
daquilo que impede o alcance dos resultados esperados,
ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno
(analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos
problemas) e elaborar um plano de ao.
CICLO PDCA
Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme
o plano de ao.
Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente
os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificaes e estado desejado, consolidando as
informaes, eventualmente confeccionando relatrios.
Atualizar ou implantar a gesto.
CICLO PDCA
Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e
de acordo com os relatrios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de
ao, de forma a melhorar a qualidade,
eficincia e eficcia, aprimorando a
execuo e corrigindo eventuais falhas.
ANLISE DE SWOT
AMBIENTE INTERNO:
Strengths: (Foras);
Weaknesses: (Fraquezas);
AMBIENTE EXTERNO:
Opportunities: (Oportunidades);
Threats: (Ameaas).
ANLISE DE SWOT
Ambiente externo
Oportunidades
Ambiente externo
Ameaas
Ambiente interno
Foras
Potencialidades
Alarme estratgico
Ambiente interno
Fraquezas
Gap de competncias
Vulnerabilidade
MATRIZ SWOT
Informaes
Analisar
os
dados
Comparao
com as
previses
Mensurao
de
resultados
Prever
os
resultados
Quadro
de
alternativas
Aplicao
Seleo
da
alternativa
Medindo o Desempenho
Se o desempenho no est sendo medido, ele
no est sendo gerenciado;
Para implantar o Gerenciamento por Processo nas
organizaes precisaremos descobrir uma forma
de lidar ao mesmo tempo, e de forma pacfica, com
a dimenso vertical e horizontal.
A experincia mostra que o primeiro passo
estabelecer medidas voltadas para o cliente e para
o processo, ou seja, a chave a medio.
Medindo o Desempenho
Na Gesto por Processo, precisamos utilizar
indicadores para:
Medio dos resultados finais do processo: tempo,
qualidade, custo total por unidade;
Medio da satisfao do cliente: no conformidades,
falhas, reclamaes;
Medio da satisfao da equipe: absentesmo;
Turnover; clima organizacional, atrasos.
Caractersticas Desejveis de um
Indicador de Desempenho
Bons indicadores possuem:
Relevncia poltica: so simples, fceis de se entender e
comparveis
Solidez e confiabilidade analtica: devem ter validade e ser
bem fundamentados, tcnica e cientificamente
Mensurabilidade: devem ser facilmente medidos,
adequadamente documentados e ter qualidade reconhecida
Caractersticas Desejveis de um
Indicador de Desempenho
Mais algumas convenincias dos Indicadores:
LIMITAES DO USO DE
INDICADORES
Alguns fatores que limitam o uso de indicadores:
Falta de disponibilidade de dados
Dificuldade de definio de expresses matemticas que
possam traduzir os critrios definidos no modelo de avaliao
Perda de informaes nos processos de agregao de dados
Muitos gerentes medem o que CONSEGUEM medir e no o
que DEVEM medir
TIPOS DE INDICADORES
Dois tipos de indicadores: finais e permanentes:
Finais: demonstram resultados de desempenho ao
final de um perodo (vendas anuais). Falam
imediatamente s pessoas, porm refletem o
passado e no as atividades e decises atuais.
Permanentes: buscam prever tendncias e permitir
ajustes de comportamento (horas gastas com cliente)
INDICADORES DA GESTO DA
QUALIDADE
Na gesto da qualidade so basicamente trs
tipos de indicadores:
Quantidade de produtos ou servios gerados em
um determinado perodo de tempo. Critrio:
QUANTIDADE DE PRODUO. Ex: peas
produzidas por semana
INDICADORES DA GESTO DA
QUALIDADE
Indicadores da proporo entre a quantidade de produo
que est conforme os padres requeridos e a quantidade
total de produo. Critrio: QUALIDADE DE PRODUO.
Ex: 30 diagnsticos errados em 100 30% de no
conformidade;
Indicadores da relao entre a sada de um processo (bens
ou servios) e os recursos utilizados. Critrio:
PRODUTIVIDADE. Ex: toneladas por homem/hora
ESTRUTURA E CONSTRUO
DO SISTEMA DE INDICADORES
Os mecanismos de avaliao devem estar relacionados
com os objetivos definidos no planejamento da empresa;
A hierarquia de indicadores deve ser construda de cima
para baixo. O melhor procedimento :
Definir a estrutura hierarquizada de indicadores, a partir
das definies do PE
Criar os consensos internos e os mecanismos que
garantiro sua aplicao