Procesos Esbeltos

Fundamentos de la
Manufactura Esbelta
1

______________________
Nombre del Participante
2

Historia

En 1988, un grupo de investigadores del Instituto

Tecnolgico de Massachusetts (MIT), guiados por el Dr.
James P. Womack, examinando el comportamiento de la
industria automotriz y en particular a la compaa Toyota
(TMC) observaron que los atributos de desempeo de
esta comparado con el sistema tradicional de produccin
en masa tenia varias diferencias:

Necesitaba menos esfuerzo para disear, hacer y dar servicio a

sus productos
Requera menos inversin para lograr cierto nivel de produccin

Historia

Hacia los productos con menos defectos

Usaba menos proveedores
El desempeo en procesos como arranques, tiempos de
entrega y reparacin de problemas requeran menos tiempo y
menos esfuerzo
Necesitaban menos inventario entre operaciones
Tenan menos empleados accidentados

Entonces concluyeron que una compaa como esa que

usaba menos de todo eta una compaa esbelta(lean
company)

El termino lean se asocio con la capacidad de ciertos negocios

que tienen la habilidad de lograr mas con menos
4

Toyoda y Ohno:
La compaa textil Toyoda fue fundada por el empresario
Japons Sakichi Toyoda en 1926. Diez aos mas tarde la
compaa cambio su nombre a Toyota; su hijo Kiichiro y
sobrino Eiji empiezan a producir automviles con partes de
GM.

Toyoda y Ohno:
En 1950, Eiji visito la planta de Ford en Dearborn, Michigan
donde aprendi del sistema de produccin en masa
(8,000 carros al da) y al regreso a Japn concluyo con
su gerente de produccin Taiichi Ohno que ese sistema
no funcionaria para ellos (Toyota produca 2,500 carros
al ao), un mercado muy pequeo y muy diversificado.
Toyoda y Ohno sentaron las bases y desarrollaron un
nuevo sistema de produccin, incluyendo ingeniera,
proveedores, ensamble y la administracin de la fuerza
de trabajo

James Womack
(Atencin internacional)

Taiichi Ohno

(justin-time, trabajo en
equipo, comunicacin)

W. Edwards Deming
(hacer la calidad)

Supermarkets

Sakichi Toyoda
(a prueba de error)

(sistema de jalon)

Henry Ford (flujo continuo,

eliminacion del desperdicio,
mejora continua)

Eli Whitney
(produccion en masa,
partes intercambiables)

RAICES DE LEAN

(Lean) Principios Esbeltos

CALIDAD: Crear un sistema de produccion
intolerante a las anormalidades.
COSTO:

Minimizar el desperdicio en
cada proceso.

ENTREGA: Reducir los tiempos de

entrega.
....estamos reduciendo la linea del tiempo quitando los desperdicios
que no agregan valor
Taiichi Ohno Toyota
8

La empresa esbelta vs. produccin en

masa
Produccin en masa

Empresa esbelta

Enfoque del
Negocio

Una estrategia centrada en el

producto. Enfocada en la
economa de escalas, de
diseo de productos estables
y de tecnologas variadas

Estrategia orientada al cliente.

Enfocada en identificar y explotar la
ventaja competitiva

Estructura
Organizacional

Estructuras jerrquicas,
lineamientos funcionales y
seguimiento de ordenes, se
inhibe el flujo de informacin
vital, (defectos, errores,
anormalidades de equipo) y
deficiencias organizacionales)

Estructuras planas y flexibles. Se

promueve la iniciativa individual y la
informacin remarca (defectos,
errores, anormalidades de equipo y
deficiencias organizacionales)

Operaciones

Aplicacion de herramientas a
lo largo de las divisiones de
trabajo. Seguimiento a las
ordenes y pocas habilidades
para solucionar problemas

Aplicacin de herramientas para la

estandarizacin del trabajo. Fortaleza
en la identificacin de problemas,
generacin de hiptesis y
experimentacin
9

Definicin:

Lean significa menos de muchas cosas menos

desperdicio, tiempos de ciclo mas cortos, menos
proveedores, menos burocracia. Pero Lean tambin
significa mas mas empoderamiento y conocimiento de
los empleados, mas agilidad y capacidad organizacional,
mas productividad, mas clientes satisfechos y mas
xitos a largo plazo.
Desperdicio Cualquier cosa mas que el mnimo
absoluto es en esencia D-E-S-P-E-R-D-I-C-I-O

10

Las fuentes del desperdicio estn

dondequiera:

Usando mas materia prima que la necesaria

Empleando mas tiempo para desarrollar y producir
los productos y servicios. No solo haciendo esperar al
cliente consumiendo energa, desperdiciando el
tiempo de la gente, usando la planta para almacenar y
mover material.
Cometiendo errores. Se usa mas tiempo y mas
material para rehacer los artculos
Sobre produciendo y cargando exceso de inventario.
Costos de manejo y desperdicio de espacio Cual es
el sentido de hacer mas de lo que se vendi?
11

Las fuentes del desperdicio estn

dondequiera:

Usando mas espacio que el necesario Y la energa y la

mano de obra para mantenerlo
Gastando mas dinero que el necesario
Usando mas equipo y herramientas que las necesarias
Tambin se tienen que almacenar reparar y mantener
Involucrando mas gente que la necesaria Es un recurso
valioso y costoso que debe hacer lo que es mas importante
Teniendo informacin o instrucciones incorrectas o
incompletas Resultando en errores, re trabajo, scap,
tiempo perdido y falla en los compromisos de entrega
Teniendo a la gente trabajando inadecuadamente No
solo es el desperdicio directo de tiempo y esfuerzo sino el
dao moral y fsico (accidentes)
12

Muda, muda, muda:

El desperdicio esta donde quiera y a diario
Tahiichi Ohno identifico siete formas de desperdicio. Y
son transporte, espera, sobreproduccin, defectos,
inventario, movimiento y exceso de procesamiento.
Dr. Kiran Garimella creo un mtodo fcil para recordar
las siete formas de desperdicio TWO DIME
Transport
________________
Waiting
________________
Overproduction
________________
Defects
________________
Inventory
________________
Motion
________________
Excess processing
________________
13

Muda, muda, muda:

Desperdicio

Explicacion

Transporte

Mover el producto o materiales entre operaciones. Si mas se mueve mas oportunidad

tiene de daarse. Malos lay-outs y desorganizacin ocasionan transporte. Conveyors
no se usen (consumen espacio, causan acumulacin de inventario, interrumpe el flujo
del proceso), solo por motivos de seguridad

Espera o
retardos

Esperar en todas sus formas es desperdicio. Cualquier tiempo en que las manos de un
operador no trabajan es desperdicio de ese recurso; si el operador espera debido a
cortos, cargas de trabajo desbalanceadas, necesidad de instrucciones, o cuando los
operadores miran el ciclo de las maquinas

Sobre produccin

Producir mas de lo que el cliente requiere es desperdicio. Causa otros desperdicios

como costos de inventario, manejo y transporte debido a exceso de producto,
consumo de materia prima, instalacin de exceso de capacidad.

Defectos,
correccin,
rechazos

Cualquier proceso, producto o servicio que falle para lograr las especificaciones es
desperdicio. Cualquier proceso que no transforma el producto es considerado no
valor agregado. No logra reunir el criterio de hacerlo bien la primera vez.

Inventario

Inventario en cualquier lugar de la corriente de valor es no valor agregado. Es un

riesgo de dao, obsolescencia, y mala calidad. Usa espacio y otros recursos. Grandes
inventarios acarrean desbalanceos y practicas pobres de trabajo

Movimiento

Cualquier movimiento del cuerpo humano que no agrega valor al proceso es

desperdicio (caminar, doblarse, levantar, torces y alcanzar). Ajustes o alineamientos
hechos antes que el producto pueda ser transformado

Procesos
Extra

Cualquier procesamiento que no agrega valor al producto o es resultado de una

inadecuada tecnologa, materiales sensitivos, o prevencin de calidad es desperdicio.
Ejemplos, empaque de proteccin, procesamientos de alineacin
14 o quitar rebabas

Muda, muda, muda:

El desperdicio se divide en 2
clasificaciones:
Muda tipo 1 incluye acciones
que no son valor agregado,
pero que por alguna u otra
razn se creen necesarias para
la compaa. No se pueden
eliminar inmediatamente
Muda tipo 2 son esas
actividades que no agregan
valor y que no son necesarias
para la compaa. Estas son
las
primeras
que
deben
eliminarse
15

Mura, Muri:

Mura (variacin) Variacin en una operacin, cuando las

actividades no van parejas o consistentes. Este es
desperdicio causado por la variacin en la calidad, costo o
entrega. Mura consiste de todos los recursos que son
desperdiciados cuando la calidad no se logra. Es el costo
de prueba, inspeccin, re trabajo, contencin, retornos,
tiempo extra, y fallas en el tiempo de las entregas al cliente
Muri (sobrecarga) Es la innecesaria o irrazonable
sobrecarga de gente, equipo o sistemas por demandas que
exceden la capacidad. Muri aplica a como el trabajo y las
tareas son diseadas. Si la compaa pide a la gente
repetidamente hacer movimientos dainos o innecesarios
(no ergonmicos), entonces la compaa no respeta a la
gente
16-16

Los 7 desperdicios
zzz
zz

Movimiento
Innecesario Inventario
Firmas

Sobre procesamient
o

12
1
9
6
4
3
3

11 5

Defect
o
de
Calida
d

Espera
10
8
13
2
7

SobreProduccion

Transporte
17

Desperdicio de Transporte
Indicadores:
Falta de sistemas Jale (Pull)
Lotes grandes
Razn por la que los racks existen

Regla de Oro
El movimiento de
material no agrega valor
en ninguna parte

Tcnicas de Eliminacin:

Rutas predeterminadas
Contenedores pequeos / kit de material /
utilizacin de contenedores originales
Sistema Jale (Pull)
Mejoramiento del Lay out de la planta
(Hace el transporte innecesario)
Flujo de una pieza

18

Desperdicio de Espera
Indicadores:
Operadores esperando por la
mquina
Operadores esperando por
material

Regla de Oro
Disear la maquinaria y
los procesos para apoyar a
los operadores; cambiar
del enfoque en las
mquinas al enfoque en
la gente.

Tcnicas de Eliminacin:

Mejorar la distribucin del proceso

Trabajadores multi-funcionales
Sistemas Jale / Entregas frecuentes
Mejorar los cambios / ajustes
Balanceo de cargas

19

TRABAJADORES
MULTIFUNCIONALES
A03

A02

A01
Materia
Prima

A04
4

A05

Producto
Terminado

A06

A07

A08

El proceso ms esbelto puede requerir que los

trabajadores proporcionen un esfuerzo a travs de
diferentes tareas.
Los niveles y definiciones de trabajo rgidos estn en
directo conflicto con el trabajo en equipo y reducen la
flexibilidad.
Los trabajadores multi-funcionales son capaces de
maximizar el trabajo en equipo y su desempeo personal.
20

Numero de operaciones
ndice de
entrenadas
.
=
Multi - Numero de Operadores x Numero de
habilidad Operaciones
es

OP. 1

Op.2

Op. 3

Op. 4

Op. 5

Mary
Lupita
Pepe
Rosy
Luis

7 operaciones entrenadas = 23%

5 Operadores x 6 Operaciones
21

Op.6

Carta de Versatilidad

22

Desperdicio de Sobreproduccin
Indicadores:

Regla de Oro

Producir lo que el
cliente necesita,
cuando lo necesita y en
la cantidad necesaria

Inventarios excesivos
Sistema Empuje (Push)
Altos niveles de scrap / retrabajo

Tcnicas de Eliminacin:

Lotes de produccin pequeos (Flujo de

una pieza cuando es posible)
Reduccin del tiempo cambio / ajuste
Sistema Jale (Pull)
Nivelacin de inventarios
Rediseo de Lay-out

23

Ejercicio Clculo de Linealidad

Tot.

Hrs.

Produccin
Programada

Produccin
Real

Acumulado
Real

[P-R]

100

20

20

80

100

40

60

100

60

120

60
40

B
C

100

80

200

20

100

100

300

100

150

450

50

100

150

600

50

8
8

100

200

800

100

800

800

L = [1-

Causas

400

(P-R) ]
PR

L= 1- (400)
x 100 =
800

x 100 = 95%

50%
24

25

Desperdicio por defectos

Indicadores:

Inspecciones de recibo exhaustivas

Mediciones / Inspecciones de estaciones
Scrap / retrabajo / reas de sorteado

Regla de Oro
Los defectos deben
ser corregidos en su
causa raz para su
permanente solucin

Tcnicas de eliminacin:
Desarrollo de proveedores
Mediciones en la lnea
Mecanismos a prueba de
error
Reduccin de la variacin
26

$
$

Proceso
$

$
$

$ QC $QA

Efecto
Efecto Expansivo
Expansivo del avance de un Defecto

27

clientes

INSPECCIONES EVALUATIVAS

Desperdicio del Inventario

Indicadores:

reas de espera para el almacenamiento

Almacenamiento temporal prolongado entre
operaciones

Tcnicas de Eliminacin:
Regla de Oro
El inventario regularmente es
un sntoma de otras formas
de desperdicio. Eliminacin
del desperdicio y del
inventario que no ser
necesario

Niveles mnimos de inventario

Sistemas Jale (Pull)
Mejoramiento de la eficiencia Total
del Equipo / Primera Vez Calidad
Simplificacin de procesos
Reduccin tiempo de cambios
Trabajadores multi funcionales
28

Problemas escondidos del Inventario

Producto Terminado

Materia Prima
Mar del Inventario

Mala
Pobre
Calidad
Programacin

Tiempo Muerto
De Maquina

Transporte
tardado

Tiempo
grandes de
Set-up

Atencin

Problemas de
Comunicacin

Falta de
Orden y Limpieza

Lneas
desbalanceadas
Entrega de proveedores
29

Lotes vs. Flujo de una Pieza

FLUJO DEL PROCESO

Procesando
Lotes

B
5

D
20

15

10

Tiempo de Fabricacin
(Lead Time) : 20 minutos

Flujo de una
Pieza
(One-Piece Flow)

A
1

Tiempo de Fabricacin
(Lead Time) : 4 minutos
30

Lotes pequeos & Produccin

Nivelada
Lotes de Produccin - Mensual
Req.
Modelo Mensual
A
100
B

200

300

Un Mes
100
200
300

Produccin - Sincronizada
Req.
ModeloMes
100
A
200
B
300
C

Req.
Da
5
10
15

Un Da

Flujo
Cada parte, cada hora
31

Desperdicio de Movimientos
Indicadores:
Exceso de esfuerzo para alcanzar las cosas
Caminado excesivo entre operaciones
reas de trabajo congestionadas
Accidentes y costos por ausencia de Ergonoma
Tcnicas de Eliminacin:
Regla de Oro
El enfoque debe
ser en el
operador.

Mejorar el diseo de las estaciones de

trabajo
Adecuar el lay out, el equipo y la
presentacin de partes
Determinar los niveles de material en
la lnea
Ergonoma en la estacin de trabajo
32

Desperdicio de Procesamiento
(Sobre procesamiento)
Indicadores de Desperdicio:
Set Up o cambios de modelo grandes
Maquinaria con excesiva travesa - recorrido
Etiquetado redundante / innecesario
Tcnicas de eliminacin

Regla de Oro
Entender las
especificaciones
del cliente.

Comparacin del estado actual del

proceso con los requerimientos del
cliente
Mejoramiento en el diseo del
producto
Mejoramiento en los procesos
(reduccin de la variacin)

33

Productividad Acumulada Vs. FRC

SI

Entradas

Operacin
Retrabajos

Inspeccin

NO

Prod.

Produccin despus de
inspeccin y Prueba

90%
Calidad con el Cliente

Fbrica Oculta

Scrap

Proceso

Prueba Final
D

90%

90%

90%

90%

66% 90%

81 %

73 %

66 %

... Por que no?

Prod Acum.

Productividad Acumulada

Enfoque Clsico

Usar solo la prueba final para medir productividad es ignorar la fbrica escondida,
la prueba final de desempeo slo es una funcin inspeccin y prueba y no de
informacin real de defectos.
34

Donde estn las oportunidades?:

Produccin Esbelta o Manufactura Esbelta

Enormes xitos se han logrado aparte de Toyota
en compaas manufactureras que han aplicado
las tcnicas Lean
Administracin Esbelta u Oficina Esbelta En
ambientes de oficina donde los flujos de valor
son una poltica y una efectiva administracin de
transacciones y datos
Pensamiento Esbelto La gente en una
organizacin esbelta efectiva aplica las
practicas esbeltas como una forma de pensar.
35

Lean es una Cultura:

Cuando se observa una organizacin practicando
Lean, usted vera:
A. La gente ve las actividades como procesos y
las consideran en trminos de valor al cliente
B. La gente con naturalidad hace eventos Kaizen
para la eliminacin del desperdicio y practica
(PDCA) para efectuar mejoras
C. La gente se comunica regularmente a travs
de los Mapas de Flujo de Valor (VSM),
diagramas de proceso, anlisis grafico y otros
instrumentos explcitos
36

Lean es una Cultura:

D.
E.

F.

G.

Cada uno hace continuamente sugerencias de

mejora
Indicadores visuales hay por doquier, la gente
se desempea dentro del trabajo estndar, hay
juntas cortas
La gente toma nuevos roles y actividades,
aprende, comparte conocimientos y es abierta
a nuevas formas de hacer las cosas.
Los negocios se hacen en base a relaciones a
largo plazo con empleados, proveedores y
clientes
37

Que hace que Lean sea especial?:

1.

2.

3.

4.
5.

Lean esta probado Los principios y tcnicas

esbeltas han sido practicadas por miles de
organizaciones de todo tipo por cerca de 50 aos
Lean tiene sentido Es una base solida para resolver
todo tipo de retos, aplicable a cualquier tipo de
situacin
Lean es accesible a cualquiera con cualquier
presupuesto. Es un compromiso serio sin ser caro,
exclusivo o difcil
Lean es 100% complementario por ejemplo con
herramientas como TQM, TPM y Six Sigma
Lean es para todos y es poderoso en parte porque
se aprende fcil y lo pueden aplicar todos
38

El Sistema de Produccin Toyota (TPS)

El TPS, es el nido de Lean. Manufactura
Esbelta es en particular un re
empacamiento del Sistema de Produccin
Toyota, los trminos Lean Manufacturing
& TPS son efectivamente sinnimos.
Toyota construyo su primer modelo que
llamo la Casa de TPS

39

TPS Sistema de Produccin Toyota

La mejor calidad Bajo Costo Tiempos de entrega cortos
Seguridad y Alta Moral
Justo a Tiempo
La parte correcta, en la
cantidad correcta y en
el tiempo exacto

Jidoka
(Construir con Calidad)

GENTE ALTAMENTE
MOTIVADA

Paros automticos
ANDON
Separacin Gente -

Maquinaria

Takt Time

A prueba de errores
Control de Calidad en

Flujo continuo
Sistema de Jaln
Cambios rpidos de

la estacin
Los cinco porqus?

modelo
Logstica Integrada

ESTABILIDAD OPERACIONAL

Produccin Nivelada
Trabajo estandarizado
Administracin Visual KAIZEN Mantenimiento Productivo Total
40

Lean Enterprise:
Nivelacin de la
Produccin
Sistema Kanban

Mantenimiento
Productivo
Total
Sistema Poka-Yoke y
Sistema SMED

Nueva Cultura
Laboral
Organizacin del
Lugar de Trabajo
Administracin Visual
Herramientas
Manufactura
Esbelta

Trabajo Estndar

Clulas de Manufactura
Mejoramiento Continuo
Kaizen
41

Involucramiento Total de la Gente / Compromiso

Excelencia
Operacional

Crecimient
o

Calidad de Clase Mundial

Servicio de Clase Mundial

CLIENTE

CLIENTE

RESULTS
El mejor en costo
Seguridad Ergonoma

Manufactura Esbelta

Anlisis del Flujo de Valor

Empresa Visual

Despliegue Implementacin Sistema de Calidad Reduccin de SKUs

Kanban
Kaizen 9S TPM Desarrollo - Proveedores Desarrollo - Gente

42

References and Further Reading

Books:

Books cont:

Resources:

1. Learning to See: Value Stream

Mapping to Add Value and
Eliminate Muda, by Mike Rother
and John Shook. Available from
the Lean Enterprise Institute at
www.lean.org

5. The New Manufacturing

Challenge:
Techniques
for
Continuous Improvement, by
Kiyoshi Suzaki. Published by Free
Press, ISBN 0-02-932040-2

www.lean.org

2. Lean Thinking: Banish Waste

and Create Wealth in Your
Corporation,
by
James
P.
Womack and Daniel T. Jones.
Published by Simon and Schuster,
ISBN 0-684-81035-2.
3.Going Lean, by Stephen A.
Ruffa, Published by Amacom.
ISBN 10:0-8144-1057-X
4. La Maquina que cambio el
Mundo, by James P. Womack,
Daniel T. Jones, and Daniel Roos.
Published by McGraw-Hill, ISBN:
84-7615-921-8

6.
A Study of the Toyota
Production System, by Shigeo
Shingo. Published by Productivity
Press, ISBN 0-915299-17-8
7. Lean for Dummies, by Natalie
J. Sayer and Bruce Williams.
Published by Wiley. ISBN 978-0470-09931-5

The website www.lean.org has

a lean community that allows
you to interact with your peers
and learn more about lean
thinking.
www.strategosinc.com
www.leanmanufacturingconc
epts.com

8.Manual de Lean Manufacturing

Gua Bsica, By Alberto
Villaseor and Edber Galindo.
Published by Limusa. ISBN-13
978-968-18-6975-5
43