AD525 Sistemas de Evaluacin

del Capital Humano

ING. EN SIST. COMP: FRUMENCIO HERNANDEZ TORRES

OBJETIVO(S) GENERAL(ES) DE LA
ASIGNATURA
Al trmino del curso, el alumno
determinar la curva de sueldos, niveles
de retribucin y salariales como parte
integral de la estructura de compensacin
en una organizacin con base a un
programa de evaluacin.

TEMAS Y SUBTEMAS

1.ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES

1.1. Planeacin estratgica de las compensaciones.
1.2. Concepto de compensacin.
1.3. Consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin.
1.4. Objetivos de la administracin de la compensacin.
1.5. Fases de la administracin de las compensaciones.
1.6. Valor motivacional de la compensacin.
1.7. Teora de la expectativa y la retribucin.
1.8. Bases de la compensacin.
1.9. Componentes de la mezcla de remuneracin

1.- ADMINISTRACIN DE LAS

COMPENSACIONES

La compensacin (sueldos, salarios y

prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.
Ayuda a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

 Adems, el escaso inters que despierte una

funcin compensada probablemente puede llevar
a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensacin tambin
conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y
desconfianza por parte del empleado y a prdida
de la rentabilidad y competitividad de la
organizacin.

 Encontrar el punto de equilibrio entre la

satisfaccin
con
la
compensacin
obtenida y la capacidad competitiva de la
empresa constituye el objetivo del
departamento de personal en cuanto a la
retribucin de la labor. La compensacin
no es la nica manera de vincular el
desempeo con la estrategia general de
la empresa.

 La planeacin de los recursos humanos, el

reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo,
las evaluaciones de desempeo y la planeacin de la
carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos
personales con las estrategias generales de la
empresa.
Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios,
incentivos y participacin en las utilidades, y adems
la compensacin indirecta en el campo de las
prestaciones al personal.

1.1. Planeacin estratgica de las

compensaciones.
a)Recompensar el desempeo de los empleados
b)Permanecer competitivos en el mercado laboral
c)Mantener la equidad salarial de los empleados
d)Combinar el desempeo futuro de los empleados
con las metas organizacionales
e)Controlar el presupuesto de compensaciones
f)Atraer a los nuevos empleados
g)Reducir la rotacin innecesaria.

1.2. Concepto de compensacin.

COMPENSACIONES
Estndar de pago por desempeo: Enlaza la remuneracin
al esfuerzo y al desempeo del empleado.
El pago por desempeo Incluye: pago basado en mritos;
bonos; comisiones; Incentivos a equipos y grupos;
programas diversos de participacin de utilidades. Valor
motivacional de la compensacin: La paga tiene un impacto
directo en el nivel de vida, status y reconocimiento dentro y
fuera del trabajo.

1.3. Consecuencias de la falta de satisfaccin

por la compensacin.
Afecta la productividad de la organizacin, los resultados
de la falta de satisfaccin pueden afectar la
productividad de la organizacin y producir un deterioro
en la calidad del entorno laboral.
Como hemos podido observar el deseo de obtener una
mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados
a buscar un trabajo diferente.

1.4. Objetivos de la administracin de la

compensacin.

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y
efectiva compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:

Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas
compiten hoy da una contra otra en el mercado laboral, los niveles de
compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda
en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional,
una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras
compaas.

Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin

no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin
de ser competitivo para prevenir este fenmeno.

1.4. Objetivos de la administracin de la

compensacin.

Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios

postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa.
La primera requiere que el pago guarde relacin con el valor
relativo de los puestos, expresado en la frmula igual retribucin a
igual funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros
de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los
empleados con funciones anlogas en otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el

cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el
desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeo,
la
experiencia,
la
lealtad,
las
nuevas
responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una
poltica adecuada de compensaciones.

1.4. Objetivos de la administracin de la

compensacin.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar
compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administracin

de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico
especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos
factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un

programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de
sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario
en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.

1.4. Objetivos de la administracin de la

compensacin.

Debemos tener claro que los objetivos de

compensacin antes sealados no son
reglas propiamente dichas, sino ms bien
pautas que una organizacin puede
desarrollar para un mejor efectividad.

1.5. Fases de la administracin de las

compensaciones.
Como elemento importante dentro de la
administracin de compensaciones debemos
conocer e identificar sus cuatro fases principales.
Tenemos la identificacin y estudio de puestos,
igualdad interna, igualdad externa y el equilibrio de
valor interno y externo.
Estilo podemos apreciar ms detalladamente en el
cuadro que se presenta a continuacin:

Puntos que debe contemplar un sistema de remuneracin:

1. Garantizar equidad
2. Reflejar la poltica empresarial
3. Contar con la participacin del trabajador.
4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.
5. Ser equilibrado.
6. Estar acorde con la visin de la compaa.
7. Fortalecer el trabajo en equipo
8. Ser ms justo y permanente.
9. Obedecer a una visin de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustracin del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.
15. Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del cliente.

Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobrela Empresa y

uno de sus recursos ms importantes: sus trabajadores. Los resultados
potenciales de un sistema positivo de beneficios son muchos. Adems de
lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el
trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe
enla Gerencia.
El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la
relacin entre la remuneracin del trabajador y su desempeo. Los
sistemas actuales introducen elementos de distorsin tales como una
distribucin de los sistemas de pago en una sola dimensin, agrupados
conforme a su rigidez, donde los sistemas ms formales establecen
relaciones exactas entre los estndares de desempeo y el ingreso.
El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un
desempeo especfico perfectamente cuantificable. Este resultado o
desempeo puede clasificarse para cada colaborador en:

Resultados especficos de su puesto.

El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo
que requiere conocer cules son sus expectativas de calidad que
debe atender, para que cada empleado planee cmo satisfacerla y
pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.
Los resultados de su equipo de trabajo
Los resultados de la empresa como un todo.
Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas.
Ellos llevan a los vendedores a vender productos que los clientes
no necesitan, que inhiben una relacin adecuada proveedorproductor-cliente en el largo plazo

An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el nivel de

contribucin individual del trabajador, la relacin entre el desempeo real y esos
indicadores se distorsionan cuando un Sistemas de Recompensa se enlaza a dichos
valores.
Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se
maximiza su valor a los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de que es
por esa razn que existen los bonos o incentivos.
El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es
botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras l o
ella cubra el nivel mnimo de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo que
se esta realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en
el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan de interesarse por el progreso de
la empresa, porque su bienestar no esta relacionado con su desempeo en la
empresa o los logros de est.

1.6. Valor motivacional de la compensacin.

Recompensas Intrnsecas:

Este tipo de recompensas son en las que la persona siente

directamente. Algunos ejemplos seran el sentimiento de
realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin por
desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo,
por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las
recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un
mismo grado de desempeo puede estar ligado a una serie de
resultados intrnsecos y extrnsecos, y cada uno tendr su propia
valencia. Si me desempeo mejor, obtendr una remuneracin
ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms mi cnyuge y me
sentir mejor conmigo misma.

Algunos de estos resultados podran tener valencia

debido a que la persona espera que la lleve a otro
resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi
trabajo, quizs se me conceda un accenso.
La teora de la expectativas entraa un clculo
ms complicado que la teora de las necesidades y
la teora de la equidad, porque las expectativas del
desempeo resultados, la valencia y las
expectativas del esfuerzo desempeo estn
ligadas en una cadena multiplicadora.

La teora de las expectativas tambin permite la inclusin de ciertas

caractersticas dinmicas debido a la composicin de las personas. Las
expectativas pueden pasar de positivas a negativas con el tiempo. Si
Usted se siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su
conducta en el pasado, quiz pierda confianza de poder pronosticar el
resultado de sus esfuerzos y de que stos sern recompensados. Si
su supervisor siempre rehace sus informes, de tal manera que su
sello personal desaparece, y despus l se queda con el crdito de
los informes, sus expectativas positivas se podran volver negativas.
Por otra parte la valencia tambin se podra volver negativa si Usted
empieza a pensar est tipo de recompensa ya no tendr tanta
importancia para m como antes.

Los gerentes deben prestar atencin a una serie de factores

relacionados con las recompensas cuando tratan con sus
empleados, como:
Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para
que las recompensas sean motivadas deben ser pertinentes para las
personas afectadas. Los gerentes pueden determinar qu
recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones en
diferentes situaciones y preguntndoles qu recompensas quieren.
Determinar el desempeo que usted desea: Los gerentes deben
determinar qu nivel de resultados o conducta quieren, de tal manera
que puedan indicarle a los empleados qu deben hacer para ser
recompensados.

 Establecer un nivel alcanzable de desempeo: Si los empleados sienten que la

meta que se les pide que persigan es demasiado difcil o imposible, su motivacin
ser escasa.
Ligar las recompensas al desempeo:
A efectos de conservar la motivacin, la
recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un
desempeo exitoso.
Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los
conflictos entre los sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la
situacin laboral podran requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la
recompensa. Por ejemplo, si el grupo de trabajo del empleado es partidario de la
productividad baja, quiz se requiera una recompensa superior a la media para motivar
al empleado a una alta productividad. Por ejemplo, las prestaciones por antigedad
recompensan el tiempo que uno lleva empleado en la organizacin, y no la calidad de
su desempeo.
Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores sern
motivadores menores.

1.7. Teora de la expectativa y la retribucin.

Teora de la Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos mtodos
para otorgamiento de recompensas, exige accin por parte de la gerencia.
Los gerentes deben determinar las clases de recompensas deseadas por
los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear condiciones a fin
de poder aplicar lo que est disponible en forma de recompensas.

En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y

preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la
deseabilidad de otras recompensas disponibles.

Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los

tres mtodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo,
emulacin y expectativa. Cada uno de estos mtodos indica que el
desempeo de puesto por los empleados es un resultado de la aplicacin
del esfuerzo.

1.9. Componentes de la mezcla de

remuneracin
FACTORES INTERNOS: Que influyen en los niveles de sueldos y salarios.
Poltica de compensaciones de la empresa: relacin entre puestos y niveles de
habilidades, competencia externa, recompensas al desempeo y decisiones de pago)
El valor de un puesto: influencia del mercado, influencia de los sindicatos, evaluacin.
El valor relativo del empleado para satisfacer los requerimientos del puesto :
recompensas mediante promocin e incentivos.
La capacidad del patrn para pagar.
FACTORES EXTERNOS:
Condiciones del mercado laboral: fuerzas de la oferta y demanda.
Niveles de sueldos y salarios: de la zona.
Costo de vida: ndices de precios al consumidor.
Negociacin colectiva: alcanzar el salario real.
Requerimientos legales.

1.8. Bases de la compensacin.

Compensacin basada en el tiempo. A la mayora de los empleados se les
paga con base en el tiempo que dedican a su trabajo. Obreros, Generalmente
reciben salarios diarios o por hora (da laboral). Ejecutivos, Profesionales y
Administradores. Generalmente son compensados a base de sueldo, se les
compensa por un perodo de tiempo establecido (semanal, mensual, anual).

Trabajo a destajo: Este mtodo vincula la compensacin directamente con la

cantidad de produccin (nmero de piezas que el trabajador produce.
Es un sistema de pago por incentivos. El salario por hora se divide entre el
nmero normal de unidades que se espera produzca en una hora.
Posteriormente, por cada unidad que produzca por arriba de ese nivel, se le
paga un incentivo por pieza. (Comisiones de los vendedores).