O Papel do Contador

na Organizao
Captulo 1

2003 Pearson Education Contabilidade de Custos 11/e, Horngren/Datar/Foster

1-1

Objetivo 1
Descrever como a contabilidade
de custos apia a contabilidade
gerencial e a financeira.

1-2

Contabilidade gerencial
Mensura e relata informaes
financeiras e no-financeiras que ajudam
os gestores a tomar decises para
atingir as metas de uma organizao.

1-3

Contabilidade financeira
Seu foco est nos relatrios para usurios externos.

Mensura e registra transaes negociais.

Fornece demonstraes contbeis baseadas
em princpios de contabilidade geralmente aceitos.
(No Brasil,
princpios fundamentais de contabilidade.)
1-4

Contabilidade de custos
Fornece informaes para a contabilidade
gerencial e para a contabilidade financeira.
Mensura e relata dados financeiros
e no-financeiros.

1-5

Gesto de custo
Descreve as atividades dos gestores no
planejamento e controle dos custos.
Inclui a contnua reduo dos custos.
a parte-chave da gesto geral das
estratgias e suas implementaes.

1-6

Objetivo 2
Compreender como os contadores
gerenciais influenciam decises
estratgicas.

1-7

Gesto estratgica de custos

Desenvolver estratgias.
Construir recursos e capacidades.
Implementar estratgias.

1-8

Gesto estratgica de custos

Construir recursos e capacidades.

Ativos
circulantes

Ativos
produtivos a
longo prazo

Ativos
intangveis

1-9

Objetivo 3
Distinguir entre as decises
de planejamento e de
controle dos administradores.

1 - 10

Feedback

Planejamento e controle
Deciso gerencial

Sistema de controle gerencial

Planejamento

Oramentos

Controle

Sistema de
contabilidade

Avaliao de
desempenho

Relatrios de
desempenho
1 - 11

Planejamento e controle
Que planejamento?

Estabelecer
metas.

Predizer
resultados.

Decidir como
obter as metas.

1 - 12

Planejamento e controle
Que controle?

Decidir
e
agir.

Decidir sobre
avaliao de
desempenho e
feedback.
1 - 13

Planejamento e controle
Que so oramentos?
So
expresses
quantitativas
de um plano de
ao proposto.

Eles apiam na
coordenao e
implementao
do plano.
1 - 14

Planejamento e controle
Que so relatrios de desempenho?

So relatrios que
comparam resultados reais
com montantes orados.

1 - 15

Exemplo de relatrio de desempenho

Boone Shop, julho de 2003
Oramento
Real
Variao
$ 59 000 $ 60 000 $ 1 000 F

Receitas
Custo dos produtos
Vendidos
$ 42 000 $ 43 400 $ 1 400 D
Salrios
$ 6 700 $ 7 000 $ 300 D
Gerais
$ 1 300 $
900 $ 400 F
Custos fixos
$ 5 000 $ 5 000
0
Lucro operacional $ 4 000 $ 3 700 $ 300 D
1 - 16

Exemplo de relatrio de desempenho

Custos reais dos produtos vendidos foram

72% das receitas em vez dos 71% orados.
Oramento % Real
%
Receitas
$ 59 000 100 $ 60 000 100
Custo dos produtos
Vendidos
$ 42 000 71 $ 43 400 72
Margem bruta
$ 17 000 29 $ 16 600 28
1 - 17

Feedback
Envolve os gestores examinarem o desempenho
passado e explorar sistematicamente meios
alternativos para tomar decises mais beminformadas no futuro.

1 - 18

Objetivo 4
Distinguir entre os papis de
soluo de problemas, registros
e direcionamento da ateno
dos contadores gerenciais.
1 - 19

Soluo de problemas
Envolve anlises comparativas
para a tomada de deciso.
Esse papel pergunta: Das diversas
alternativas disponveis, qual a melhor?

1 - 20

Manuteno de registro
Envolve acumular dados e relatar
resultados viveis aos nveis de gesto.
Esse papel pergunta: Como o negcio vai indo?

1 - 21

Direcionador de ateno
Envolve apoiar os gestores a
focar apropriadamente sua ateno.
Esse papel pergunta: Que oportunidades e
problemas devem ser enfatizados primeiro?
O direcionador de ateno deve focar
todas as oportunidades para adicionar valor
organizao, no apenas em oportunidades
de reduo de custo.
1 - 22

Objetivo 5
Identificar os quatro temas que
os administradores devem
considerar para obter xito.

1 - 23

Temas-chave na tomada de
deciso gerencial
Foco no cliente

Anlise da
cadeia de valor
e cadeia de
suprimentos

Fatores-chave de
sucesso: Custo e
eficincia, tempo,
qualidade, inovao

Melhoria
contnua
e
nveis de
referncia
1 - 24

Foco no cliente
O
O desafio
desafio enfrentado
enfrentado pelos
pelos gestores
gestores continuar
continuar
investindo
investindo recursos
recursos suficientes
suficientes (mas
(mas
no
no em
em excesso)
excesso) na
na satisfao
satisfao dos
dos clientes,
clientes,
de
de tal
tal maneira
maneira que
que os
os clientes
clientes lucrativos
lucrativos
sejam
sejam atrados
atrados ee retidos.
retidos.

1 - 25

Anlise da cadeia de valor e

cadeia de suprimentos
Esse tema tem dois aspectos relacionados:

Trata
Trata cada
cada uma
uma das
das funes
funes empresariais
empresariais na
na cadeia
cadeia
de
de valor
valor como
como um
um contribuinte
contribuinte essencial
essencial ee valioso.
valioso.

Integra
Integra ee coordena
coordena os
os esforos
esforos de
de todas
todas as
as funes
funes
empresariais,
empresariais, alm
alm de
de desenvolver
desenvolver as
as capacidades
capacidades
de
de cada
cada funo
funo empresarial
empresarial individual.
individual.
1 - 26

Anlise da cadeia de valor e

cadeia de suprimentos
Cadeia
Cadeia de
de suprimentos
suprimentos
Descreve
Descreve oo fluxo
fluxo de
de
produtos,
produtos, servios
servios ee informao
informao de
de montante
montante
aa jusante,
jusante, independentemente
independentemente de
de aquelas
aquelas
atividades
atividades ocorrerem
ocorrerem na
na mesma
mesma organizao
organizao
ou
ou em
em outras.
outras.

1 - 27

Fatores-chave de sucesso
So fatores operacionais que afetam
diretamente a viabilidade econmica
da organizao.
Custo
Custo
As
As organizaes
organizaes
esto
esto sob
sob contnua
contnua
presso
presso para
para reduzir
reduzir
custos.
custos.

Qualidade
Qualidade
Os
Os clientes
clientes
esperam
esperammaiores
maiores
nveis
nveis de
de qualidade.
qualidade.

1 - 28

Fatores-chave de sucesso
Tempo
Tempo
As
As organizaes
organizaes esto
esto sob
sob presso
presso para
para
completar
completar atividades
atividades mais
mais rapidamente
rapidamente ee
atender
atender datas
datas de
de entrega
entrega prometidas
prometidas
com
com maior
maior confiabilidade.
confiabilidade.
Inovao
Inovao
H
H agora
agora um
umreconhecimento
reconhecimento mais
mais forte
forte
de
de que
que um
umfluxo
fluxo contnuo
contnuo de
de inovaes
inovaes em
em
produtos
produtos ou
ou servios
servios pr-requisito
pr-requisito para
para oo
sucesso
sucesso em
emandamento
andamento da
da maioria
maioria das
das organizaes.
organizaes.
1 - 29

Melhoria contnua e nveis de

referncia
A
Amelhoria
melhoria contnua
contnua dos
dos competidores
competidores cria
cria uma
uma
busca
busca incessante
incessante por
por nveis
nveis mais
mais elevados
elevados de
de
desempenho
desempenho dentro
dentro de
de muitas
muitas organizaes.
organizaes.

1 - 30

Objetivo 6
Descrever o conjunto de funes
de negcios da cadeia de valor.

1 - 31

Cadeia de valor
A expresso cadeia de valor refere-se seqncia de
funes empresariais na qual utilidade adicionada
aos produtos e servios de uma organizao.

O termo valor usado porque, como a utilidade do

produto ou servio adicionada, tambm o seu
valor para o cliente.

1 - 32

Cadeia de valor
Contadores gerenciais fornecem apoio deciso
para os gestores nas seguintes seis funes
empresariais:

1 - 33

Cadeia de valor
P&D

Projeto

Produo

Contabilidade gerencial
Marketing

Distribuio

Servio
1 - 34

Funes na cadeia de valor

Pesquisa e desenvolvimento
o processo conduzido para gerar
e experimentar idias relacionadas a novos
produtos, servios ou processos.

1 - 35

Funes na cadeia de valor

Projeto
o planejamento e a engenharia
detalhada de produtos, servios
ou processos.

1 - 36

Funes na cadeia de valor

Produo
a aquisio, coordenao e
montagem de recursos para produzir um
produto ou entregar um servio.

1 - 37

Funes na cadeia de valor

Marketing
a maneira pela qual as empresas
promovem e vendem seus produtos ou
servios a clientes existentes
ou prospectivos.

1 - 38

Funes na cadeia de valor

Distribuio
a entrega de produtos ou
servios aos clientes.

1 - 39

Funes na cadeia de valor

Servio
So as atividades de apoio aos
clientes, fornecidas aps as vendas.

1 - 40

Objetivo 7
Descrever trs maneiras
pelas quais os contadores
gerenciais
apiam os administradores.
1 - 41

Diretrizes-chave
1. Abordagem custobenefcio
2. Total reconhecimento das consideraes
comportamentais e tcnicas.
3. Uso de custos diferentes para propsitos
diferentes.

1 - 42

Abordagem custobenefcio
Uma abordagem custobenefcio deve ser usada
de modo a despender recursos que promovam
decises que melhor atingem as metas organizacionais
em relao aos custos daqueles recursos.

1 - 43

Consideraes comportamentais
e tcnicas
Um sistema de contabilidade gerencial deve ter,
simultaneamente, duas misses ao
fornecer informaes:

Ajudar os gestores a tomar decises econmicas

sbias.
Ajudar os gestores e outros empregados a visar s
metas da organizao e esforar-se por elas.
1 - 44

Custos diferentes para propsitos

diferentes
Um conceito de custo usado para propsitos
de relatrios externos no necessita estar sob
o conceito apropriado para o propsito de
relatrio interno, rotineiro, para os gestores.

1 - 45

Objetivo 8
Compreender como a contabilidade
gerencial se encaixa na
estrutura da organizao.

1 - 46

Relacionamento entre responsabilidade

de linha e assessoria
Gesto de linha diretamente responsvel
por atingir os objetivos da organizao.
Gesto de assessoria existe para fornecer
aconselhamento e assistncia
gesto de linha.

1 - 47

Relacionamento entre linha e

assessoria
Conselho de administrao
Presidente da Assemblia
Executivo Oficial Chefe (CEO)
Presidente
Executivo Oficial Operacional (COO)
Executivo Oficial Financeiro (CFO)
Controller

Auditoria

Impostos

Tesouraria

Gesto de
risco

Relaes com
investidores

1 - 48

Relacionamento entre linha e

assessoria
Controller
Exemplos de funes:
Planejamento / Oramento financeiro
global
* Gesto das operaes
* Relatrios de lucratividade
* Estoques

* Royalties
* Razo geral
* Contas a pagar e a receber
* Contas e obrigaes subsidirias

1 - 49

Objetivo 9
Compreender o significado da
tica profissional para os
contadores gerenciais.

1 - 50

tica profissional
Competncia

Confidencialidade

Integridade

Objetividade

1 - 51

Diretrizes ticas
O Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA)
a maior associao de contadores gerenciais
dos Estados Unidos.
O IMA emitiu uma norma de conduta
tica para os contadores gerenciais.

1 - 52

Fim do Captulo 1

2003 Pearson Education Contabilidade de Custos 11/e, Horngren/Datar/Foster

1 - 53