4.

KEY PERFORMANCE
INDICATORS

ES UNA ESTRATEGIA DE LA MEDIDA DE DESEMPEO QUE NOS

INDICA SI LAS METAS Y LOS OBJETIVOS SE ESTAN ALCANZANDO

4.1. Qu es un KPI.
Qu es un KPI. Preguntas que
debes hacerte antes de elegi
rlos
?
Saber qu es un KPI y como
crearlo adecuadamente
ser una fase fundamental
para alcanzar el xito de
nuestro Plan de Social Media
Marketing

36. Qu son los KPIs?: Las siglas KPI

vienen de Key Performance Indicators.
En espaol los podemos definir como Indicadores
Clave de Desempeo.
Estos KPI consisten en mtricas que nos ayudan a medir
y a cuantificar el rendimiento del progreso en funcin de
unas metas y objetivos planteados para las distintas
actividades que llevemos a cabo dentro de nuestra
empresa.

una vez que sabemos qu es un KPI el siguiente paso ser elegirlos

adecuadamente segn los objetivos de nuestra empresa. Una mala
eleccin o incompleta eleccin puede darnos unos datos que no ayuden a
mejorar la lnea comercial que perseguimos.

4.3. PASOS DE LOS KPIS

4.4. Seleccin de Metas y objetivos

Preguntas que debemos hacernos para elegirlos correctamente?

Qu metas y qu objetivos perseguimos?

Debemos tener claros los objetivos que persigue la empresa.
Influyen dichos KPI elegidos en las metas de la empresa?
Una vez elegidos los targets empresariales, habr que ver si los KPI
afectan a dichos objetivos.
Son comparables?
Estos KPI tendremos que compararlos con algo, alguna referencia,
alguna meta perseguida etc.
Nos servirn de ayuda para calcular el ROI?
Qu responsable de la empresa recibir tus KPI?

4.5. LA MANUFACTURA ESBELTA :

La manufactura esbelta es un sistema de
produccin que elimina el desperdicio en todas las
etapas del proceso de fabricacin de un producto.
Las empresas que utilizan sistemas esbeltos se enfocan en reducir
los costos, inventario y tiempo de ciclo, el perodo desde que
toma una orden hasta que el producto se enva al cliente.
Tambin conocida por su nombre en ingls, lean manufacturing, la
manufactura esbelta se centra en las necesidades del cliente
mediante la mejora de las entregas a tiempo, la disminucin
de los costos y la eliminacin de los defectos de calidad.
Las empresas esbeltas miden el xito de sus esfuerzos
monitoreando el total de costos, calidad, tiempos de ciclo y
entregas a tiempo.

4.6. MONITOREO DE LOS OBJETIVOS

Bottleneck management Action Plan
Daily Meetings on gemba

Data / Facts

Team

Production
Quality
Process eng.
Maintenance
Logistic
Safety

4.7.- Mtricos
Costo total (CT):
Las empresas utilizan el costo total de la produccin de
sus productos como una mtrica de los esfuerzos de
manufactura esbelta.
La progresiva eliminacin genera una reduccin significativa
del desperdicio y los costos de la empresa.
Fabricar productos conforme a la demanda del cliente en lugar
de realizar pronsticos potencialmente inexactos conduce:
A una reduccin en el inventario
Tiempo de ciclo y
De los desperdicios,
Lo que reduce el costo total para el negocio.

PRECIO=GANANCIA +COSTO
GANANCIA =PRECIO-COSTO

4.7.- Mtricos
Tiempo del ciclo(TC):
La tcnicas de manufactura esbelta reducen el tiempo de ciclo
del producto. Un menor tiempo de ciclo se utiliza para
determinar el xito de las tcnicas esbeltas, como fabricacin
en flujo celular.
Este tipo de fabricacin dispone las mquinas y los equipos
necesarios para construir un producto de principio a fin en un flujo
lineal.
Entrega a tiempo (LT):
A medida que se reducen los tiempos de ciclo en un negocio esbelto, la
compaa mejora su entrega a tiempo.
Un negocio que utiliza tcnicas de manufactura esbelta fabrica productos
slo cuando un cliente realiza un pedido.
Esto le permite a la empresa ser sensible a las necesidades de sus
clientes y reducir el tiempo que se tarda en entregar un pedido.

4.7.- Mtricos

LEAD TIME

Lead time es el tiempo que transcurre desde que entra la

materia prima hasta que sale el producto terminado
Transporte

punzonado

ensamble

Espera

barrenado

Inventario

Transporte

Inventario

Tiempo
Materia prima

Producto terminado

Valor agregado

El valor agregado es slo un pequeo %

del Lead Time

Valor no agregado

El sistema tradicional de costos se enfoca slo

( desperdicio )

en actividades de valor agregado

Lean se enfoca en actividades de valor no agregado

4.7.- Mtricos
Calidad (CTQ):
Las tcnicas de manufactura esbelta trabajan para eliminar el desperdicio en
todas sus formas, incluyendo los retrabajos y el desecho.
Las empresas rastrean el nmero de defectos en cada etapa del proceso de
produccin, junto con el nmero de defectos que llegan al cliente, para ayudar a
medir el xito de los esfuerzos de manufactura esbelta.
La manufactura esbelta utiliza tcnicas para reducir el desperdicio por defectos
de calidad. Cada operador en el proceso de fabricacin inspecciona las piezas
antes de realizar su tarea. Cuando un trabajador encuentra un defecto, puede
enviar las partes de vuelta a la operacin responsable del problema.

Creo que la mejor manera de describir esta mtrica es analizar la

calidad de la fuente con ms detalle.

4.7.- Mtricos

Calidad
Area para Auditora de la calidad de la
Produccin
ANTES
Instruccin y Procedimiento
visual de defectos
Mejora de la Calidad y el
OEE
Incremento del OEE

DESPUS

Instrucciones de Calidad

4.7.- Mtricos
Administraccin de Fallas
Calidad
Escalacion del Sistema de Calidad
Auditorias semanal de la
Estabilidad del Sistema por
parte del Staff
Comunicacin visual de la
aplicacin correcta de las
Herramientas
System
Performance

Work Instructions

Action Plan

Seguimiento al
cumplimiento de los punto
de inconformidad
Recordatorio al Plan de
Accin por la Direccin n

4.7.- Mtricos
Lean. Mtricas y Objetivos Estratgicos de la Mejora Continua.
Un programa de mejora continua en una organizacin se pone en
marcha con el objetivo de que sirva y pueda ser utilizado como una
estrategia de negocios que permita entrar en una dinmica de
construccin y consolidacin de mejoras.
Por tanto, algunos de los objetivos estratgicos relacionados con la
mejora continua sern los siguientes:
Productividad
La productividad est relacionada con la posibilidad de producir ms
productos con menos esfuerzo. Esto significa que cuanto menor
cantidad de material, mano de obra, utilities (energa por ejemplo) y
equipos se utilizan para producir el producto, mayor ser la reduccin
de costes.
Deberamos ser capaces de trabajar de forma ms eficiente, ms
inteligente y con menos recursos.

4.7.- Mtricos
Reduccin de Espacio en el taller.
Por regla general las organizaciones suelen utilizar ms espacio
de lo que realmente necesitan, y ahora con la crisis y la bajada de
pedidos, algunas naves industriales parecen cementerios
Mquinas, equipo y materiales deben colocarse lo ms cerca posible
del punto de uso como sea posible, reduciendo la cantidad de
movimiento perdido.

Reduccin de la estacin de trabajo

Reducir las estaciones de trabajo est muy unido a la productividad y a la
reduccin del espacio en el taller. Menos estaciones en una lnea, significan
menos bancos de trabajo, menos herramientas, menos piezas, menos
espacio, menos WIP, etc. Si utilizamos el nmero apropiado de estaciones de
trabajo limitaremos la cantidad de operarios y por lo tanto disminuiremos la
oportunidad de que poder cometer errores.

4.7.- Mtricos
Reduccin de Espacio en el taller.
Con desperdicio

Distancia muy larga

Sin desperdicio

Menor distancia

Cualquier movimiento extra del operador cuando el o ella

est realizando una secuencia de trabajo

4.7.- Mtricos
Reduccin de las Distancias
Las Lneas de montaje largas generan un montn de residuos.
Asimismo, las lneas de produccin ms largas requieren de
ms operarios, aumento de plazo de entrega, y por supuesto
ms WIP. Cuanto ms tiempo un producto se encuentra en
produccin, ms le cuesta a la organizacin.
Trabajo en curso (WIP) y la reduccin del inventario
Podemos encontrarnos con dos tipos de materiales de forma
esencial: la materia prima y el producto terminado.
tambin hay algunos diversos niveles en cada tipo. En todos y
cada uno de los casos de existencia de inventario, la reduccin del
trabajo en proceso y el trabajo terminado bajarn los costes
enormemente.

4.7.- Mtricos
Reduccin de las Distancias

Tiempos largos de procesamiento

En trabajo en proceso

Reduccin en tiempos de procesamiento

al eliminar trabajo en proceso

5. INDICADORES CLAVES DEL PROCESO

Todo Proceso requiere ser Medido, lo que nos permite a establecer las
Metas
U objetivos en funcin al estado Actual(Curren state)lo que permite darle
Seguimiento de manera mensual y tomar las acciones correctivas y as
poder cumplir con la Meta (Future State ) en el formato Score Card con
Marco de Ventana Variant:
W.Aguirre C
Nmero de dibujo
sus Indicadores Claves
Pag:
De. ndice:
1
Estado de PCT

Indicadores Clave de Proceso

Initial Price Agreement

Estado
Inicial

Estado
Futuro

Date/ Index Headcount

MUST K2/K3
Tiempo Takt

[s / pieza]

Tiempo Ciclo

[s / pieza]

Operadores en el proceso

[ nuero /
turno]

Piezas

[ piezas /
turno]

Turnos

[ numero /
semana]

Productividad

[Piezas / hora
laborable]

OEE

in %

PPM

[Piezas por
million]

Buenas a la Primera (FTT)

in %

Scrap

in %

Re trabajo

in %

rea

Lead time

[days]

Estado Futuro = Promedio por mes =

1
Diferencia en %

Oportunidades

5.1. FORMULARIO DE INDICADORES

TURNO

Hrs./Turno-Reales

Pausa /comida

Hrs./TurnoEfectivas

Mins./Turno-Efectivas

Segs../Turno-Efectivas

1T
2T
3T

8
7.5
8.5

0.5
0.5
0.5

7.5
7
8

450
420
480

27000
25200
28800

6
6
5

Total

24

1.5

22.5

1350

81000

17

Dias x Sem.

Jornada -Laboral

Hrs. /Sema

L-S
L-S
L-V

45
42
40
127

7.5

Prom.-hrs. X Turno

1.-

Tiempo Takt=

segs.

2.-

Pzas/turno=

pzas.

3.-

TurnosxSem=

4.-

7.5x70x3600
21,748

86.9

Pzas. Totales
TurnosxMes

24487
70

350

turnos

Turnosxmes
Sem.xmes

70
5

Productividad=

pzas./hora laborable

Pzas.(BuenasxMes)
T.E.+(TurnosxmesxNo.ops.)

5.-

0EE=

en %

6.-

PPM=

Piezas x milln

10.-

FTT=

Pzas.buenas a la 1a

11.-

Scrap=

en %

12.-

Espacio(M2)

M2

Metros cuadrados ocupados (Antes/Despus)

8*6

13.-

Lead Time

Dias

Tiempo que tarda en llegar en salir el producto

desde su llegada como M.P. hasta que sale
como producto terminado(P.T.) al cliente final

23.5

14.-

Rotacin de Inventarios
(Ratio)

Veces x Ao

Dias trabajados x Ao
Lead Team

316.8
23.5

15.-

Costo de Inventario($$)

Total de Ventas
Costo total del Inventario

50,657,878
350,794

Dias o hrs.

Total de pzas.(WIP)
Demanda promedio Diaria

4800
960

16.- WIP TO SWIP

(Promedio-hrs.xTurnos-Trabajadosx36000)
Demanda del cliente

24420
((140+(70*7.5*2)

14

0.80x0.90x0.99
0.95x0.95x0.95

24420
1190

DesempeoxDisponibilidadxCalidad

71%
86%

(Rechazo/Piezas Embarcadas)x1,0000

12*(1000000)
22968

52

Pzas. Trotales-(Scrap-Ret.)
Pzas. Totales

24487-(67-0)
24487

99.7%

(Rechazo o scrap)*100
pzas. Totales

67
24487

0.3%

48

13.5

144.409192

21

5.2. CONCEPTOS BSICOS

1. Takt Time (Tt) : Es el Tiempo o ritmo de Produccin en el cul el cliente
demanda un Producto.
Tt = Tiempo de Produccin disponible = 450 mis x60 = 108 segs.
Demanda del Cliente
250
2.-Tiempo de Ciclo(Cycle Time=Tc): Es el tiempo en que se produce una
unidad completa y se mide desde que inicia el proceso u operacin
hasta que termina (Incluye carga, accionamiento, Tiempo maquina,
descarga.)
Tc = Minutos = 20 segs = 20 segs.
Pieza
1pza

3.-No. De Operadores en el Proceso (Head Count = # Ops.): Es el personal

existente en el Proceso en funcin al Estudio de tiempos y al
Balanceo de lnea calculado en relacin al Takt Time.
No. Ops= Tiempo Estndar (TE) = 10.0 mins. = 5.0
Tacto
( Tt )
2.0

5.2. CONCEPTOS BSICOS

4.-Pzas. por Turno: Cantidad de piezas Totales requeridas de la Demanda
del programa de Produccin por semana, por mes o por ao
entre el No. De Turnos trabajado por semana, mes o ao (Ver esquema
laboral.
Pzas xTurno= (Demanda x Ao)/12 = (75,000/12) = 92
(Turnos x Semana)/4
(17 x 4 )
5.-Turnos por Semana : Cantidad de Turnos trabajados por Mes entre la
Cantidad de turnos trabajados en el mes el cul puede variar de
acuerdo al mes(Ver esquema laboral )
Turnos x Semana = ( Turnos x mes ) = ( 17)/4 = 17
(Semanas producidas
x mes)
4
6.- Productividad: Pzas buenas realmente
entre
las pzas.
producidas de acuerdo al Estndar y a la cantidad de operarios
empleados en un turno.
Productividad = (Pzas Producidas x mes Rechazo) =
(24420)
= 21
Pzas. Estandar + ( Hrs. X Turno x Ops) (140+(70x7.5x2))

5.2. CONCEPTOS BSICOS

7.-El OEE: La Eficiencia Global del Equipo o Proceso o el OEE es el
grado de Utilizacin o Efectividad conque est trabajando el Equipo o
el Proceso ,es una medicin indispensable utilizada para conocer la
capacidad real para producir sin defectos.
8.-Piezas buenas a la Primera (FTT = First time through ) : El propsito de
De este reporte es la monitorear la Celda en cuanto a la obtencin de
Productos buenos a la Primera . Es una Medicin del grado de Efectividad
de la Celda en el trabajo Estandarizado , caracterstica esencial de Lean
Manufacturing ,
FTT= Total de unidades procesadas (Rechazos o retrabajos ) =
Total de Unidades procesdas
FTT= 40-3 = 92.5 %
40
9.-Los PPMS representan el grado de cumplimiento o incumplimiento del
% de Calidad requerida por el Cliente que se sanciona con los PPMS
PPM = (Rechazos por Cliente) x 1000,000

Total de pzas embarcadas

5.2. ESQUEMA LABORAL DE LA EMPRESA

Es necesario contar con un Calendario del Esquema Laborar de la
Compaa lo que permitir contar con los das hbiles y Netos de trabajo
Para programar los das de trabajo y programas de produccin.
TURNO

Hrs./Turno-Reales

Pausa /comida

Hrs./Turno-Efectivas

Mins./Turno-Efectivas

Segs../Turno-Efectivas

1T

0.5

7.5

450

1800

2T

7.5

0.5

420

1800

3T

8.5

0.5

480

1800

Total

24

1.5

22.5

1350

5400

Prom.-hrs. X Turno

Dias x Sem.

7.5

Jornada -Laboral

Hrs. /Sema

L-S

45

L-S

42

L-V

40

17

127

Demanda- del Cliente /Mes

Dias-Lab./Mes

Demanda /Dia

21,748

22

989

5.2. REPORTE DIARIO DE PRODUCCION

La Medicin Fundamental del desempeo Lean es el Reporte diario x
hora , el cual Monitorea el xito de la Celda para alcanzar el
tiempo Takt. Esta informacin se reporta en un tablero dentro de la
Celda
REPORTE DIARIO POR HORA
HORA

PLAN

REAL

8.00-9.00
9.00-10.00
10.00-11.00
11.00-12.00
12.00-13.00
13.00-14.00
14.00-15.00
15.00-16.00
16.00-17.00
17.00-18.00
18.00-19.00
19.00-20.00
20.00-21.00

20
20
16
20
20
20
16
18

13
10
21
10
22
0
25
12

TOTAL PLAN

TOTAL REAL

DIFERENCIA
ACUMULADA

-7
-10
5
-10
2
-20
9
-6

20
40
56
76
96
116
132
150

13
23
44
54
76
76
101
113

-7
-17
-12
-22
-20
-40
-31
-37

TOTAL
EFICIENCIA

686

DIFERENCIA

500
73%

-186

5. ANALISIS Y SOLUCIN DE
PROBLEMAS
OBJETIVO:
Al concluir el Tema los participantes sern
capaces de aplicar los pasos del A3
Problem solving Process de manera
Sistemtica y utilizar su Metodologa y
trabajo en equipo a vida practica, con una
renovada Filosofa y Pensamiento Critico

5.1. Qu es un problema?
Los problemas son diferencias entre la condicin
actual y la condicin deseada (= estndar)

Definici
La
n solucin de un problema es un Proceso estructurado

y usados por equipos para producir y estructurar

Mejoras
La parte ms importante de la prevencin de
problemas y de la solucin
de los mismos est en
entender completamente la
condicin actual.
Un problema bien definido ya est resuelto en un 50%

5.2 METODOS COMPARATIVOS DE SOLUCION

Mtodos

Anlisis

Acciones

Tipo

Terico

Prctico

Accin

Mucha discusin y
anlisis superficial
(Sin alguna
Metodologa)

Aplicacin inmediata
de cambios en maqui
naria componentes y
procesos (Prueba y
Error)

Discusin (ridas)
sobre la solucin de
la causa raz

Problemas no
resueltos y mucho
tiempo y Dinero
desperdiciado

Resultados

5.3. Herramientas para la solucin de Problemas

Que necesitamos para resolver un

problema ?
Necesitamos de un
procedimiento
De una herramienta apropiada

Y de un Equipo de
Trabajo

Que necesitamos Para resolver un

problema?
Necesitamos de un
procedimiento?
Cmo este ?

Necesitamos de una herramienta

apropiada?
Ho tal vez cmo este ?

RESOLUCIN DE PROBLEMAS CON MTODO ESTNDAR

FRASES:

QUE SE REQUIERE DE TI ?

Debes aportar sabidura a la Compaa.

Si no tienes sabidura!, aporta sudor.
Si no tienes nada ms!, trabaja duro y
no duermas. O dimite
Taiichi Ohno
Cuando se tiene la razn veinticuatro
horas antes que los dems, durante esas
veinticuatro horas pasas por ser alguien
desprovisto de sentido comn

PROCEDIMIENTOS PARA
LA SOLUCIN DE
PROBLEMAS
LAS 8DS

D-0
D-1
D-2
D-3
D-4
D-5

D-6
D-7
D-8

Conciencia
Definir el Equipo
Definir el Problema
Detener el Problema
Identificar la Causa Raz
Implementar la Accin
Correctiva
Verificar la Accin
Correctiva
Prevenir la Recurrencia
Dar Seguimiento y
Recompenzar al Equipo

PDCA-A3
Plan

Do

Check

Act

Aplicacin Analtica del PDCA- Los Niveles de la sol. De

Problemas
Percepcin Inicial del
Problema

Plan

(Largo, Vago , no claro)

Paso1
Paso2

Clarificar el Problema
Desglosar la Situacin
Actual
Establecer la Meta

Paso3

Do
CHec
k
Act.

Paso4
Paso5

Analizar la Causa
Principal
Desarrollar
contramedidas y
ejecutarlas
Monitorear
Resultados y
Procesos
Estandarizarlos
Procesos Sucesivos

C
l
a
r
i
f
i
c
a
r
l
a
I
n
v
e
s
t
i
g
a
r

S
i
t
u
a
c
i

n
L
a
s
C
a
u
s
a
s

5.5. EL A3 : RESOLUCIN DE PROBLEMAS CON MTODO ESTNDAR

Nombre A3 se deriva de por el tamao del papel (28 X
43cm 11 X17 pulgadas)

1.-Clarificar elProblema
4.-Analisis de las causas

2.-Entienda la situacin
actual

3.-Establecimiento de
objetivos

5-6.-Desarrolle
acciones y ejectelas

7.-Siga los
resultados

8.-Estandarizacin

Describa en trminos concretos tales como:

(Clarificar el
Problema )

Analizar las Causas principales (5

Por ques)

Cul es exactamente el problema? Qu es lo que no funciona bien?

Qu productos o procesos estn afectados?
Dnde apareci por primera vez?
Cmo es la tendencia del problema?
Cul es la frecuencia de la falla?
Actividades
Investigue los hechos - No especule
Hable con la gente involucrada
Observe directamente la situacin

(Entienda la Situacin)

(Desarrolle contramedidas y
ejecute)

(Fijar Objetivos)

(Monitorear
resultados)

1.1.-Clarificar el Problema
Describa en trminos concretos tales como:
Cul es exactamente el problema? Qu es lo que no funciona
bien?
Qu productos o procesos estn afectados?
Dnde apareci por primera vez?
Cmo es la tendencia del problema?
Cul es la frecuencia de la falla?
Actividades
Investigue los hechos Hable con la gente involucrada
Observe directamente la situacin

NO

Aclarar el problema

1.2.-Clarifique el Problema

1.-Clarifique la situacin Ideal y la situacin Actual del

Problema
2.-Visualice la diferencia entre la situacin Actual y la
Ideal=Situacin
Ideal
Estndar
Ideal
40
GAP DE
15

25

Actu
al

Construya el Gap entre la Situacin Actual y la

Situacin Ideal

La brecha de la Situacin Actual

2.-La brecha de la Situacin
Actual

Todo lo aceptable para caracterizar la

situacin
Por ejemplo:
- Cadena de Proceso
-Clientes Internos /Externos
-S las quejas anteriores son
aplicables
-Estudio de factibilidad
-Tarjeta acumulativa de fallas
(Fig.-1)
-Carta de Control Calidad
-Cambios de hoja de registro
-Rechazos / y Retrabajos
-Reportes de Auditorias

Tips:
-Medidas anteriores
-Ir al lugar donde ha ocurrido el
Problema
-Pregunte s el problema ha vuelto a
pasar y que medidas se han tomado
-Pregunte a un experto sobre este

Usa las Herramientas de QC (control de

calidad ), y Demostracin rpida de Datos

METODOS ESTADISTICOS
Porqu necesitamos
Mtodos
Estadstico ?

De donde proceden los Datos ?

-Muestra la Poblacin base
Representante
-Mtodo de
significancia , decidir sobre el
significado
la muestra
Incluso en lasde
muestras
del siglo 16th
fueron tomadas en las Fabricas
Metalrgicas

Datos o Informacin ?

METODOS ESTADISTICOS
Qu es la Estadstica ?
La Estadstica es una Coleccin de Datos , la
cobertura , inclusin y anlisis de acontecimientos que
ocurren todos los das en nuestro entorno

La Estadstica es la ciencia Matemtica referente a la Recoleccin,

Anlisis , Interpretacin o explicacin y la presentacin de los datos, Los
Datos (1) S no tambin proporcionar herramientas para la Preedicin, y la
base para la previsin de datos, esto tambin es aplicable a una gran
variedad de disciplinas Academicas, de lo natural y Ciencias Sociles para
el Gobierno de Humanidades y Negocios -Wikipedia

RESUMEN: METODOS ESTADISTICOS

HERRAMIENTAS DE QC

Conteo intuitivo del incidente por

una Lnea
Categorizacin en grupos
Total de Resultados

Un rpido vistazo acerca de las

tasas de porcentaje de valor
considerable
No ms de 10 valores para
lograr la transparencia

HERRAMIENTAS DE QC

Tipo frecuente de Grfico

Apropiada hasta para 15
Valores

La Graficas
muestran la
correlacin funcional de 2
atributos
Frecuente trazada
paralelamente sobre una Escala
de tiempo

HERRAMIENTAS DE QC

Tipo frecuente de Grfico

Apropiada hasta para 15
Valores

La Graficas
muestran la
correlacin funcional de 2
atributos
Frecuente trazada
paralelamente sobre una Escala
de tiempo

HERRAMIENTAS DE QC

Demuestra la Correlacin entre (dos) datos paralelos muestreados

La grafica da informacin acerca de la correlacin (Lineal, Exponencial,
ninguna)

2.-Entienda la situacin actual

Problemas

Problema

Break down

Problema

Problema

Que? Donde ?
,Quien ?,Cuando
?
Rompe
r

Problema

Inicio

Problema

Proces
o

Problema

Problema
Prioritario

Proces
o

Proces
o
Punto
de
ocurren
cia

Proces
o

Proces
o

Problema

Punto
final

Ver el
proceso

2.-Entienda la situacin actual

Categoras para
el Anlisis del
Problema

1.-Por Tiempo

2.-Por Proceso

3.-Por Mtodo
de Proceso

4.-Por M. O.

4.-Por Producto

Mes semana, da turno , da de la

semana, hora maana ,tarde , etc

Mquina , Herramienta , Plantilla,

Troquel , Antigedad de la Mquina ,
etc
Temperatura , Presin Humedad ,
Velocidad ,Trabajo Estandarizado.

Seccin, Grupo de Trabajo ,

Experiencia , Edad ,Masculino
Femenino , Edad

No. De Lote ,Proveedor , Equipo de

Inspeccin , Documento .

2.-Entienda la situacin actual

Crear el Diagrama con Notas en un
tablero de notas y salve el resultado
como una foto de esa tabla. Haga
una estimacin de los puntos con los
Efectos ms grandes del problema

2.-Entienda la situacin actual

Evaluacin de las Ideas recogidas por el
equipo
X

Causa Potencial Investigada y confirmada como causa directa

La ms importante causa ser marcado con el nmero 1 y as
sucesivamente

3.-FIJACIN DE OBJETIVOS

3.-FIJACIN DE
OBJETIVOS

Aclarar el objetivo inteligente

S- Especifico

Especifico
Medible
Alcanzabl
e

El objetivo debe definirse

M-Medible
El objetivo debe medirse
A-Alcanzable
El Objetivo debe ser alcanzable
R-Realista

Realista
Con
tiempo

Los objetivo deben ser realsticos

T-Con tiempo
Se define el desarrollo del objetivo

3.-FIJACIN DE OBJETIVOS

Causas Potenciales
ms importantes

 4.-Analizar la Causa Raz

4.-Anlisis de la Causa -Los 5 Por Qu

GUA

El preguntar muchas veces Por Qu nos ayuda a entender los

problemas

Pregunte por lo menos 5 veces Por Qu (generalmente ms)

Lluvia de ideas de las razones por las que existe la situacin

Siga preguntando Por Qu hasta que ya no tenga sentido hacerlo

Si necesita ms informacin, consgala, y despus siga
preguntando
Por Qu
Deje de preguntar si la probabilidad es tan remota que ya no tiene
caso
seguir preguntando
Deje de preguntar si ya tiene suficiente formacin que le gue a
una
solucin permanente

Verifique que los Por Qu sean ciertos

Recolecte datos, vaya y vea, etc.

5 &.6-Desarrolle acciones y ejectelas

Gua
1.

Desarrolle tantas acciones como sea posible

2.

Seleccione las acciones con mayor valor agregado

3.

Llegue a un consenso con los dems

4.

Haga un plan de accin, claro y concreto

Accin
1.1
1.2

Causa Raz
1.3
1.4

Contra
medida
Contra
medida
Contra
medida
Contra
medida

5 &.6-Desarrolle acciones y ejectelas

7- Monitorear los Resultados

GUIA
1. Evalu los Resultados y
Procesos , comprtalo con los
Miembros Involucrados
2. .-Cheque s las acciones
Implementadas al 100 % ,se
han realizado a tiempo
3. .-Entienda las Razones del xito
o fracaso
4. Clarifique la Efectividad de las
Medidas paara resolver el
Problema

Se alcanz el Objetivo ?

Las Medidas necesitan

Correccin?
se necesitan ms Medidas?

8.-Estandarizacin
Accin.
1. Cheque s el mismo Problema puede ocurrir en otras reas de la
Compaa y comparta Directamente la Solucin.
2. Cheque si puede Estandarizar la Solucin para Nuevos Proyectos.
FMEA
PLAN DE CONTROL
TRABAJO GENERLA E
INSTRUCCIONES DE PRUEBA
ESPECIFICACIN ESTANDAR DEL
REQUERIMIENTO
PIEZAS COMPRADAS
:ESPECIFICACIN
PROCEDIMIENTOS
MANUAL DE MANEJO

ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN

8.-Estandarizacin