Resolucin de

Conflictos con PNL

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ISABEL HONTANA
COACH

PSICOLOGA-

El CONFLICTO EN EL MUNDO LABORAL

PUEDE APARECEN EN LAS SITUACIONES MAS
COTIDIANAS DEL DA A DIA.
Todos somos diferentes, tenemos nuestras
propias biografas e intereses y estamos
sujetosa constantes cambios, tanto a nivel
individual, como social.
Esto hace quese produzcan diferentes visiones
y percepciones de lo que ocurre, pues entran
en juego una grandiversidad de variables.

Nuestros sistemas educativos nos han

enseado a temer a los conflictos, pero
si stos no se noexpresan, se
enquistan y prosiguen su evolucin de
forma subterrnea.
En realidad, tras nuestra forma de
percibir y afrontar los conflictos
tambin estn a vecesnuestros propios
miedos e inseguridades.

Resolucin de conflictos basada en la

Este mtodo de tratamiento
PNL

de
los
conflictos
,
investigado por Dominique
Chalvin y Franois Eyssette,
est basado en la teora de
los juegos de Eric Bener,
fundador
del
anlisis
transaccional
y
en
la
aproximacin
PNL
(programacin
neuro
lingstica)
iniciada
por
Bandles y Grindler

Caractersticas del mtodo

Sirve para ayudar en los conflictos sobre el que

se puede ejercer influencia.
Se debe aplicar con ciertas actitudes
psicolgicas y con una predisposicin al cambio
favorable.
Reemplaza las ventajas perjudiciales por otras
ms eficaces y tiles par la propia persona y
para la empresa en la que est encuadrada
Es un mtodo dirigido al autodiagnstico
personal para resolver el propio problema sin
tratar de cambiar a los dems

Los puntos clave a analizar para comprender

un conflicto

1.El tipo de conflicto

2.El contexto preciso de poder o influencia
que se tenga
3.El clima de seguridad y libertad
4.Las secuencias habituales del conflicto
5.Las causas psicolgicas del conflicto

Tipos de conflicto
Conflictos generales

La critica sistemtica al otro para protegerse de las propias debilidades

La dificultad de ayudar a las personas en contra de su voluntad
La exageracin de una dificultad personal para justificar la inaccin
Hacer responsables a los dems de lo que nos sucede
Dejarse encerrar en un dilema sin salida positiva para justificar la propia
irresponsabilidad
Los peligros de una solidaridad basada en los buenos sentimientos e
intenciones y no en la realidad.
Conflictos entre el superior y los subordinados

Tratar de salir del paso situndose por encima del lo.

Creer que lo esencial consiste en ganar mritos cuando lo esencial es
conseguir el objetivo.
Querer arreglarlo todo y no arreglar nada
No querer escuchar lo que le tienen que decir
Creerse un mando con demasiado poder y terminar siendo el esclavo
de los dems.
Chafar las buenas ideas al pretender saberlo todo.

Tipos de conflicto
Conflictos entre el subordinado y el superior

Dramatizar para ocultar el problema real a uno mismo

a su mando.
Ponerse en situacin de defender lo indefendible
Esperar que el superior arregle todos los problemas.
Provocar las criticas para hacerse notar
Afianzarse a costa del jefe.

Conflictos
entre el superiores del mismo nivel

El peligro de mezclar una guerra de posiciones con una sana

competencia
Utilizar el conflicto como medio de lamentaciones
Apoyarse en la necesidad de mantener un buen entendimiento para as
evitar cualquier critica que nos desagrade.
Excitar la curiosidad sin ver las peligrosas consecuencias de esa actitud.
Hablar mal de los dems para liberarse de la propia culpabilidad.
Quin no tiene inters en comprender, encuentra muchos medios para no
hacerlo.

Tipos de conflicto

Conflictos entre miembros de un mismo equipo

Manipuladores manipulados que manipulan

Crear problemas para poder arreglarlos
Rehuir las propias responsabilidades y justificar los fracasos
arrastrando consigo a los dems.
Creerse indispensable
Meterse en un asunto que no es de nuestra incumbencia y
contribuir a no ayudar a la solucin de un desacuerdo al querer
involucrarse en l

2. El contexto del poder

(influencia)
No todo el mundo
ejerce la misma
influencia sobre los
dems.
Hay que adoptar una
actitud realista
respecto de los
fenmenos del poder
recproco es una clave
esencial para hallar la
solucin de un
conflicto.

Factores de
influencia:

Tener una personalidad capaz de imponerse

y poseer buenas aptitudes para el mando;
Poseer competencia, bien en el plano tcnico
o bien siendo til al grupo.
Lograr resultados;
Tener conexiones con el entorno inmediato;
Estar relacionado con otros poderes
presentes o pasados;
Ser til;
Estar bien situado en la estructura;
Estar en relacin con unas buenas fuentes de
informacin rara, indispensable o que
disminuya la incertidumbre.

3. Clima de seguridad y
libertad
Tipo 1: Equilibrio entre
seguridad y libertad:
El clima ideal para la resolucin de conflictos

Tipo 2: Libertad feliz y realista.

Se puede expresar las opiniones y no es necesario mecanismo de control

Tipo 3: Agobiante: libertad restringida

Libertad si pero sin salirse de la raya

Tipo 4: Disciplinario y autocrtico

No hay libertad para expresar nada y no se permiten los conflictos

Tipo 5: Libertad o represin excesivas

Para algunas cosas muchas libertad de expresin y para otras ninguna.

Tipo 6 : Anarqua y distensin

Existe una libertad de expresin excesiva, sin normas ni prohibiciones: es la
anarqua. La ley de la selva

Tipo 7: Inestabilidad y crisis

Existen reglas de comportamiento, generalmente razonables y juiciosas, pero la
libertad de expresin es tan fuerte que todo se pone en cuestin constantemente.

Tipo 8: Orden, disciplina y seriedad

Es el mejor clima de seguridad posible: cdigos de
comportamiento tiles, aceptados porque son aceptables,
razonables y prcticos

4. Anlisis de la secuencia del

conflictos

SE + PD = AII + SI
(SE) Los sobreentendidos y los mensajes ocultos
detrs de la conversacin oficial
(PD) Los puntos dbiles
(AII) Las actitudes instintivas y la inversin de
papeles
(SI) Los sentimientos ineficaces para resolver el
conflicto
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SOBREENTENDIDO O
MENSAJES OCULTOS

Aparentemente la comunicacin es muy tranquila y

controlada, pero cada uno percibe el fenmeno en
su interior, aunque desde fuera parezca que no
ocurre nada.
Es til identificar si esto ocurre porque, como nada
se ha manifestado, permite detenerlo antes de que
surja el problema al exterior.

Conocer los puntos dbiles

Una de las partes del conflicto incita a la otra,

provocndola o golpendola en un punto dbil de su
situacin o de su carcter;
la parte agredida responde casi automticamente ante lo
que percibe como una provocacin, y se desencadena el
conflicto.
A partir de este momento es posible detener el fenmeno.
Conociendo bien los propios puntos dbiles, es posible no
dejarse provocar.
Conociendo los puntos dbiles de los otros, se puede
evitar provocarles en esos puntos, pues el conflicto se
desencadenara automticamente.

Las actitudes instintivas y la inversin

del papel

Las actitudes instintivas y la

inversin del papel de
perseguidor, salvador o
vctima
Momento decisivo, si la persona reacciona bien, el conflicto se detiene,
pero si entra al trapo y adopta una de las siguientes actitudes, entonces
el conflicto permanece
Perseguidor: La persona ataca, provoca o molesta porque espera aplastar el
conflicto abrumando a quin acosa. Se atribuye a s misma un papel de
perseguidor al incitar a la otra a desquitarse.
Salvador: La persona trata de echar tierra sobre el asunto ofreciendo
componentes; se atribuye as el papel de salvador de la situacin, pero no
arregla nada de nada, y si crea personas pasivas, asistidas y dispuestas a
reemprender los conflictos acolchados que hacen perder mucho tiempo y
dinero.
Vctima: La persona deja hacer, o incluso busca que le molesten para poder
despus quejarse tanto ms. Se atribuye el papel de vctima y acumula
rencores para luego vengarse y sobre todo para situarse en una posicin de
irresponsabilidad.

Ejemplo de triangulo dramtico

Nos encontrbamos con esta conversacin cotidiana:
A. (acusador) - An no est hecha la cena?
B. (vctima) Acabo de llegar cario, anda que he tenido un da
(acusador) vaya no has cruzado ni la puerta que ya ests
echndome cosas en cara!!!!
A. (vctima) bueno ya har yo la cena (salvador), supongo
qu habrs pasado por el sper, no?
B. (acusador) -Cmo? No habamos quedado que ibas tu?
(vctima) O sea que ahora no tenemos nada para hacer la cena
Vamos ahora a imaginar que B detecta el tono acusador y
decide no entrar en el juego. La conversacin podra ser
del estilo.
A. (acusador) - An no est hecha la cena?
B. (sale del juego) No, todava, no.
A. (intenta acusar de nuevo) Y qu? a qu esperabas? a que
llegara yo y la hiciera?
B. (sale del juego) No. De echo la iba a hacer yo mismo/a.

Veamos el siguiente ejemplo:

A. (acusador) -An no est hecha la cena?
B. (vctima) Acabo de llegar cario, anda que he
tenido un da (acusador) vaya que no has
cruzado ni la puerta que ya ests echndome
cosas en cara
A. -Tienes razn me he calentado. (admite el
propio comportamiento) Esperaba encontrarme la
cena hecha. (da informacin sincera)
B. S que es tarde (admite el propio
comportamiento). Ahora veo si hay algo rpido
para hacer. has ido al sper?
A. Ostras! Me he olvidado.
B. (calla)
A. (Asume su responsabilidad) Voy a ver que
tenemos en el congelador. Maana por la maana
https://youtu.be/-qf_CpUlrNI
me pasar.

Ejercicio

Representar una situacin entre la que se de un conflicto en

tu puesto de trabajo

Disear una situacin con acusador y victima

Disear la misma situacin pero no permitiendo ese juego

Sentimientos
ineficaces

La clera contra la otra persona o contra uno mismo puede

ser motivo de agresiones peligrosas.
La tristeza, o la decepcin, sita a la persona en un estado
de energa dbil y de depresin que es perjudicial a la
creatividad necesaria para hallar soluciones prcticas.
El temor y la angustia paralizan generalmente a la persona,
que no se atreve ya a actuar para salir del conflicto.
La alegra pone a la persona en un estado de euforia y de
optimismo imprudentes que oscurecen su lucidez.

4. Causas psicolgicas del

conflicto

La necesidad de sensaciones fuertes

La imagen no realista de la propia posicin
Las falsas creencias sobre las actitudes a adoptar
El desconocimiento de la situacin real
La necesidad de huir de los problemas
La necesidad de soluciones estereotipadas y rutinarias

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Cmo nos posicionamos respecto al

otro

Representa a la persona que se imagina superior a los dems. sta se dice a s

misma: Yo soy ms (+), los otros son menos (-) En consecuencia, la persona
puede adoptar dos actitudes diferentes ante un conflicto:

la arrogancia y el ataque, asociados a sentimientos de clera incontrolada,

el paternalismo agobiante, asociado a sentimientos de piedad despectiva.

Representa a la persona que se imagina inferior a los dems y que no tiene

confianza en s misma. Se dice: Yo soy menos (-), los otros son ms (+). En
consecuencia, la persona puede adoptar dos actitudes diferentes en caso de
conflicto:

la sumisin excesiva ante los dems y ante los acontecimientos, asociada a sentimientos de
tristeza y de inquietud,

la rebelin torpe, asociada a sentimientos de rencor.

Representa a la persona que se imagina enredada en un entorno hostil. Se

dice: Yo soy menos (-), los dems son menos (-). En consecuencia, esta
persona puede adoptar dos actitudes diferentes en caso de conflicto:

una inhibicin por desengao, asociada a sentimientos de temor,

una destruccin rabiosa, asociada a sentimientos de desesperacin.

Posiciones existenciales de Eric Berne

EJEMPLOS:
Todos los hombres son iguales PE:
Paranoide
Seguro que esa chica no se va a fijar
en mi PE: Desvalorizada/deprevisa
Si el horscopo lo recomienda, voy a
comprar un coche PE: Maniaco
No voy a conseguir el trabajo, mejor
me emborracho y se acabo el
problema PE: Nihilista
No estudie y me fue mal en el examen
PE: Realista

EJERCICIO.

Escoge un problema o situacin que debes enfrentar y

responder desde cada posicin existencial.
Problema:
En la realista hara o dira:
En la desvalorizada hara o dira:
En la paranoide hara o dira:
En la maniaca hara o dira:
En la nihilista hara o dira:

Falsas Creencias
Cada una de estas creencias tiene
una parte vlida pero aplicarlo de
forma totalitaria es, a priori, lo que
generalmente origina un tratamiento
ineficaz de los conflictos.

S fuerte, (no muestres que te

resientes, controla la situacin);
S perfecto (encuentra soluciones
sin fallo, y no te equivoques jams);
Apresrate (el que desenvaina ms
rpido, gana);
Sigue intentndolo (esfurzate,
busca y encontrars);
S agradable (agrada a la otra
persona, s conciliador).

En sustitucin de estas creencias,

conviene ceder y dar al oponente unas
posibilidades de comportamiento ms
realistas, por ejemplo:

Antes que ser fuerte, aunque se sea, ver

si es posible ser tolerante, abierto con
respecto a los dems, comprensivo.
Antes que ser perfecto en todas las
circunstancias, ver los mrgenes de error
posibles en funcin del coste y del tiempo;
ser realista e imperfecto puede ser tambin
una fuente de eficacia.
Ser rpido rinde un servicio, pero saber
tratar los problemas al ritmo propio y al
del oponente es tambin muy til. Por otra
parte, es realmente posible ir ms rpido
que el ritmo natural de reflexin, de cambio,
de comprensin de uno mismo y de nuestro
interlocutor? No significa eso correr para
verse obligado enseguida a desandar el
camino andado?

https://youtu.be/04oQhnU62t0

Desconocimiento de la situacin real

El conflicto ha ocurrido porque la persona no ha
comprendido lo que verdaderamente pasaba y, por ello, no
ha encontrado el quite eficaz.
Ha desconocido la realidad, bien sobrevalorndola, bien
desvalorizando a las personas y los acontecimientos
El desconocimiento puede ser:
1 grado: Desconocimiento del propio poder y de las propias competencias
para llevar a cabo una accin personal de cara a normalizar el conflicto (puede
ocurrir que se exagere la propia capacidad o que se la minimice)..
2 grado: Desconocimiento de las posibilidades de resolucin del conflicto
(por ser demasiado optimista o demasiado pesimista).
3 grado: Desconocimiento de la importancia del conflicto, bien porque se
dramatizan, bien porque se subestiman las consecuencias del conflicto.
4 grado: Desconocimiento de la existencia del propio conflicto. Este caso
es, evidentemente, el ms peligroso. La persona piensa que se trata de un
problema tcnico o de organizacin del trabajo, y no ve el conflicto de relaciones
humanas que se perfila.

Necesidad de huir de los problemas

adoptando las siguientes formas:

1 grado de huida: permanecer inactivos para no arreglar nada.

Pasividad
2 grado de huida: someterse a un modelo, a una frmula o a una
persona. Esta actitud suprime toda reflexin personal y lleva el riesgo de
que se apliquen soluciones inadaptadas que reforzarn a la persona en su
inaccin.
3 grado de huida: la agitacin, el agotamiento y la hiperactividad. Se
trata de la huida mediante el exceso de la accin, lo que suprime toda
reflexin para arreglar el conflicto y el problema.
4 grado de huida: la agresividad contra uno mismo y contra los
dems. La agresividad genera buenas razones para proseguir el conflicto
afirmando que no es culpa de uno.


La
necesidad de soluciones estereotipadas

yTodo
rutinarias
el mundo aprende formas o soluciones congeladas a lo largo de

su vida, formas de actuar para tratar los conflictos.

Generalmente, estas soluciones no son eficaces.
Adolecen demasiado de la carga del pasado y no bastan para la situacin
presente. Pero cada individuo se tranquiliza echando sobre las espaldas
de los dems o de la vida en general la ineficacia de las soluciones
congeladas, en lugar de revisar esos modelos de comportamiento, que
son pseudosoluciones.
Estas soluciones tienen una eficacia psicolgica personal que
ayuda a vivir con una sensacin de seguridad y consuelo de los
fracasos. Por eso las utilizamos

La necesidad de emplear el tiempo de forma previsible y

confortante en conversaciones estereotipadas,
La frecuencia de aparicin de los conflictos es previsible, pues el proceso es
generalmente repetitivo. La persona se enzarza en el mismo tipo de
conflictos slo porque al menos, sabe dnde ste le va a llevar; es menos
inquietante que lo desconocido, aunque eso no conduce a nada. El tiempo
pasado, al menos, es previsible; es una ventaja psicolgica no desdeable,
que puede existir ya al comienzo de muchos conflictos.

Por lo tanto
El
El descubrimiento
descubrimiento de
de estos
estos condicionamientos
condicionamientos
psicolgicos
que
empujan
al
conflicto
psicolgicos que empujan al conflictoes
eslalaclave
clavedel
del
mtodo
mtodopresentado
presentadoaqu.
aqu.
No
Noes
esnecesario
necesariocambiar
cambiarlalapropia
propiapersonalidad
personalidadni
nielel
carcter
carcter (lo
(lo que
que supondra
supondra otro
otro trabajo
trabajo psicolgico,
psicolgico,
ms
largo
y
ms
importante).
Cada
uno
permanece
ms largo y ms importante). Cada uno permanecetal
tal
yy como
como es,
es, pero
pero utiliza
utiliza de
de otro
otro modo
modo su
su potencial
potencial
psicolgico
y
descubre
todo
el
inters
que
psicolgico y descubre todo el inters que tiene
tiene elel
obrar
obraras.
as.
Ser
Serpor
portanto
tantonecesario
necesarioque
quelalapersona
personase
seesfuerce
esfuerce
por
por elel desarrollo
desarrollo de
de esta
esta habilidad
habilidad de
de analizar
analizar los
los
conflictos
tanto
en
su
propia
persona
como
en
la
de
conflictos tanto en su propia persona como en la de
los
losdems
dems

COMO RESOLVER CONFLICTOS

https://youtu.be/nOZva2zw6T8

MATAR A UN RISEOR.- https://

www.youtube.com/watch?v=7SLG9huv_QY
Dos ejemplos de resolucin de conflictos
1 Atticus detecta la necesidad de su hija: no
es la obligacin de ir a la escuela sino
perderse sus cuentos. No entra, por tanto, en
una charla racional sobre la necesidad de ir al
colegio. Le soluciona su inquietud emocional.
2 La hija de Atticus personaliza a los que
intentan agredir al preso. Si se quiere aunar
voluntades, trata al otro como persona y no
como obstculo a suprimir.

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EL PADRINO.- https://
www.youtube.com/watch?v=p9QgJ36pUXs
Dejar a un lado venganzas y revanchas.
Capacidad de ceder
EL PUENTE.- https://
www.youtube.com/watch?v=ZgaidCmzfHk
Cubrir necesidades comunes
CARROT CRAZY.- https://
www.youtube.com/watch?v=TiNUaHXsjBA
Frecuentemente cuando entramos en un
conflicto terminamos convirtindolo en algo
personal, lo que nos hace perder la
perspectiva de los objetivos que
perseguamos. Ante esto, hay que luchar por
mantener siempre la objetividad.

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Gracias a todos por vuestra participacin