Desarrollo de

Competencias
Gerenciales
Qu se necesita para ser un gran
Gerente?

Pecados del Servicio

Apata Frialdad

Desaire

superioridad
Robotismo

Reglamento Evasivas

Lugar de todas las posibilidades

EMPRESA

Lugar de todos los peligros

Lugar de progreso
profesional

Lugar de identidad

Carrera, profesin,
Salario, etc...

Lo que yo hago define

lo que soy

Lugar de trabajo
y obligaciones

Lugar de desarrollo
personal
Realizacin, rendimiento,
desarrollo, seguridad,
motivacin ...

La Empresa del siglo XXI

Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa
ante los contratiempos.
Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivacin
para trabajar en la consecucin de determinados objetivos.
Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de
trabajar en equipo y habilidad para negociar.
Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a
participar activamente y potenciar el liderazgo, ...
Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

Qu las distingue a las

empresas exitosas de las
dems organizaciones?

 Respeto por los individuos, sus derechos y su

dignidad.
Mediciones agresivas relacionadas con el
desempeo, para todos.
Fomento de la insatisfaccin constructiva.
Bajo nivel de temor en la organizacin.
Fracaso visto como proceso de aprendizaje.
Utilizacin de la tecnologa como facilitador.
Estimulo, reconocimiento y recompensa para los
innovadores.

Insatisfaccin constructiva
Los empleados de una organizacin
innovadora estn insatisfechos por ejecutar
sus tareas de la misma manera.
Estn constantemente confrontando el
sistema, buscando una mejor manera de
llegar al resultado deseado.

Insatisfaccin
Constructiva
Los empleados insatisfechos constructivamente no
aceptan que a sus sugerencias se den respuestas
cmo:
sta es la manera de hacer las cosas aqu.
Intentamos por aos Pero no funcion!
Despus, pensaremos en eso.
El jefe quiere que se haga de esa manera.

 Qu distingue a los
gerentes, si no son los
ttulos o puestos
laborales?

A los gerentes se les

evala en funcin de
cun bien trabajan
las personas que
dirige.

Qu se necesita para ser un

gran Gerente?
Desarrollar Competencias Gerenciales.
Las CG son una combinacin de los
conocimientos,
destrezas,
comportamientos
y
actitudes
que
necesita un gerente para ser eficaz en una
amplia grama de labores gerenciales y en
diversos entornos organizacionales.

Seis Competencias
Gerenciales
Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica
Globalizacin
Manejo de personal

Comunicacin
Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin

Comunicacin Informal
Pide retroalimentacin, escucha y
propicia una interaccin.
Esta al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales
slidas con la gente.

Comunicacin Formal
Informa a las personas sobre hechos y
actividades destacados y las mantiene al
corriente.
Efecta presentaciones en pblico de gran
impacto y maneja bien las preguntas.
Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante
una gran variedad de recursos informticos.

Negociacin
Negocia con eficacia funciones y
funciones en defensa del equipo.
Finca buenas relaciones e influye
en los superiores.
Acta en forma decisiva y justa al
manejar a los subordinados
problemticos.

Planeacin y
Administracin
Recopilar informacin, analizarla y
resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.
Presupuestar y administrar las
finanzas.

Recopilacin y Anlisis de Informacin y

Resolucin de Problemas.

Se supervisa la informacin y se emplea

para identificar sntomas, problemas y
soluciones alternas.
Se toman decisiones oportunas.
Se corren riesgos calculados y se anticipan
las consecuencias.

Planeacin y Organizacin de
Proyectos
Se idean planes y programas para lograr
los objetivos con eficacia.
Se establecen prioridades para las tareas y
se delega la responsabilidad.
Se definen, obtienen y organizan los
recursos necesarios para cumplir la tarea.

Administracin del
Tiempo
Se manejan varios asuntos y
proyectos a la vez, pero sin tratar de
abarcar demasiado.
Se supervisa y atiende un programa
o se modifica de ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presin
de tiempo.

Presupuestos y
Administracin
Financiera
Se conoce de presupuestos, flujos de
efectivo, informes financieros y se usa
esta informacin a menudo para tomar
decisiones.

Trabajo en Equipo
Formacin de equipos.
Creacin de un ambiente de apoyo.
Manejo de las dinmicas del equipo.

Formacin de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los
integrantes del equipo a lograrlos.
Los empleados que formaran el equipo se
escogen de manera adecuada, considerando el
valor de las ideas distintas y las destrezas
tcnicas necesarias.
Se definen las responsabilidades del equipo en su
conjunto y se asignan tareas y responsabilidades
a los integrantes en forma individual.

Creacin de un Entorno
de Apoyo.
Se
genera
un
ambiente
de
compaerismo, reconocimiento donde
se recompense el trabajo en equipo
eficaz.
Se ayuda al equipo.
Se acta como capacitador, asesor y
mentor, siendo paciente con el equipo
en su proceso de aprendizaje.

Manejo de las dinmicas del

equipo
Hay que conocer las fortalezas y
debilidades del equipo y utilizar aqullas
para que logren sus objetivos en conjunto.
Se hacen pblico los conflictos y las
discrepancias.
El reconocimiento se comparte con los
dems.

Accin
Estrtegica

Entender el
sector
industrial
Comprender la
organizacin
Adoptar
acciones
estratgicas

Entender el Sector
Conocer el sector en que se trabaja y el momento
en que los cambios se generan as como las
amenazas y oportunidades significativas.
Mantenerse informado sobre lo que hace la
competencia.
Analizar las tendencias generales y sus
repercusiones a futuro.

Comprender la
Organizacin
Entender los intereses de los participantes.
Es conocer las fortalezas y debilidades de
la organizacin.
Es entender las diferentes competencias
de la organizacin.

Adoptar Acciones
Estratgicas
Es asignar prioridades y tomar decisiones
que guarden congruencia con la misin y
objetivos estratgicos de la empresa.
Establece metas tcticas y operativas que
facilitan la implementacin de la
estrategia.

Globalizacin
Conocimiento y comprensin de la
cultura
Apertura y sensibilidad cultural

Conocimiento y comprensiones
culturales
Mantenerse informado de las
tendencias y sucesos polticos,
sociales y econmicos que suceden
alrededor del mundo.
Exige entender, leer y hablar con
fluidez ms de un idioma.

Apertura y Sensibilidad
Cultural
Hay que conocer la
naturaleza de las
diferencias nacionales,
tnicas y culturales.

Significa ser sensible a

los signos culturales y ser
capaz de adaptarse con
situaciones novedosas.

Manejo de Personal
Integridad y comportamiento tico
Dinamismo y capacidad de
resistencia
Equilibrio de las exigencias laborales
y personales.
Conciencia y desarrollo personales

Integridad y Comportamiento
tico
Es tener normas personales claras
que sirvan de fundamento para
mantener un sentido de integridad y
conducta tica.
Contar con la disposicin de aceptar
nuestras responsabilidades y errores.

Dinamismo y
Capacidad de
Resistencia

Exige buscar
responsabilidad, ser
ambicioso, perseverante
y estar motivado para
lograr objetivos.
Trabajar con pasin para
que las cosas se
concreten.
Recuperarse ante los
fracasos.

Equilibrio entre los asuntos de

trabajo y la vida personal.
El trabajo no debe afectar la vida
personal y familiar.
Es cuidarse mental y fsicamente.
Establecer objetivos propios en
relacin a la vida y el trabajo.

Conocerse a s mismo y
desarrollarse
Es contar con un proyecto de vida.
Fortalecer los puntos fuertes y
mejorar o compensar nuestros
puntos flacos.
Analizar y aprender de las
experiencias laborales y de la vida.

Toma de Decisiones

Nosotros confiamos en Dios. Todos

los dems deben usar datos

Edward Deming

La Empresa y sus Entornos

Poltico

Econmico
Competidores

Social
Clientes

Empresa
Empresa

Sustitutos

Ecolgico
Proveedores

Tecnolgico

Legal

Condiciones en se toman las

decisiones

Certidumbr
e

Riesgo

Incertidum
bre

Certidumbre

La certidumbre es la condicin en la
cual
los
individuos
estn
completamente
informados
del
problema, se conocen soluciones
alternas y los resultados de cada
solucin son predecibles por completo.

 En condiciones de certidumbre, la
gente al menos prev (si no es que
controla)
los
hechos
y
sus
consecuencias.

Riesgo
El
riesgo
en
general
significa que el problema y
las soluciones opcionales
ocupan
un
punto
intermedio
entre
los
extremos que representan
la certidumbre y el carcter
desacostumbrado
y
ambiguo
de
la
incertidumbre.

 Ahora el mundo es ms riesgoso

porque todo esta mucho ms
interconectado.si usted no
maneja riesgos, no afirme que
administra o gerencia un negocio
manejar riesgos significa pensar
en el futuro, no en el pasado

Incertidumbre
La incertidumbre es la condicin en
que el un individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas.
La incertidumbre suele indicar que el
problema y las soluciones alternas
son ambiguos e inusuales.

Probabilidad
La probabilidad es el porcentaje de veces en
que ocurrir cierto resultado si el individuo
tomara muchas veces la misma decisin.

Probabilidad
Objetiva

Probabilidad
Subjetiva

Probabilidad
Objetiva
La posibilidad de
que ocurra
determinado
resultado con base
en hechos
consumados y
cifras concretas.

Probabilidad
Subjetiva
La apreciacin
basada en juicios y
opiniones
personales de que
ocurra un resultado
en particular.

Tipos de Decisiones

Decisiones
Rutinarias

Decisiones
de
Adaptacin

Decisiones
de
Innovacin

Decisiones Rutinarias
Las decisiones rutinarias son elecciones
normales que se toman en respuesta a
problemas relativamente definidos y
conocidos para los que hay soluciones
alternas.

Decisiones de Adaptacin
Las decisiones de adaptacin son
elecciones hechas en respuesta a una
combinacin de problemas ms o
menos desacostumbrados para los que
hay soluciones alternas.

Decisiones de Innovacin
Las decisiones de innovacin son
elecciones que se hacen despus de
descubrir, identificar y diagnosticar
problemas ms o menos
desacostumbrados y ambiguos, generar
soluciones alternas nicas o creativas,
o ambos.

La Toma de Decisiones y las Alternativas

Situacin

alternativas

A1
A

Resultados

Decisin

A O
1 1
A1O 2
Fuera de la esfera de discrecin

A3 O1
S

A3

A3 O2
A3 O3

A4
A5

A4 O1
El tomador de decisiones
no la conoce

Las ms
favorables

A3

Promocin de Pronsticos
Pronosticar es proyectar o estimar a
futuro sucesos o condiciones del
entorno de una organizacin:
Tcnica Delphi
Simulaciones
Escenarios

Tcnica Delphi
Es un recurso de pronstico basado en el
consenso de grupo de expertos.
Estos depuran sus opciones fase tras fase,
hasta alcanzar un acuerdo.
Ejemplo: Concurso Miss Universo

La Simulacin
Suele describirse el comportamiento de un
sistema real o de algunos de sus aspectos en
trminos cuantitativos y cualitativos.
Se utiliza para pronosticar los efectos de los
cambios en el entorno y en la organizacin.
Ejemplo: Juego de negocios

Los Escenarios
Son historias que ayudan a que la gente
reconozca
y
se
adapte
a
las
caractersticas cambiantes de sus
entornos.
Qu pasara si?

Cuatro Riesgos al hacer

Pronsticos
Escuchar
a
los
medios
de
comunicacin
Suponer que las cosas recuperarn el
rumbo que llevaban
Rumores
Visin de tnel

Informacin y Toma de Decisiones

La informacin es la materia prima de
la actividad de inteligencia que
provoca el reconocimiento de que se
tiene que tomar una decisin.
Se puede obtener formal (informes
peridicos) e informalmente (chismes,
rumores)

Valores y Creencias
Los Juicios de valor son puntos de vista
personales sobre lo que es preferible o lo
que debe ser.
Las Creencias son juicios predecibles. Son
convicciones de que algunas cosas son
verdaderas o reales.
Ambos influyen en la toma de decisiones.

Tcnicas Utilizadas para la Toma

de Decisiones

Anlisis Costo/Beneficio.
Espina de Pescado
Punto de Equilibrio
rbol de Decisin
Matrices de Beneficio
Ratios Financieros
Benchmarking
Matriz de la BCG.
Evaluacin del Desempeo 360

Modelo de Anlisis Costo /

Beneficio
Las principales caractersticas del
modelo de anlisis C/B, son que se
centra en los resultados de un
programa, ayuda a ponderar los
beneficios posibles de cada alternativa
contra su costo probable y permite
comparar las alternativas en trminos
de ventajas totales.
Ejemplo: Telefnica.

Espina de pescado
Es tcnica desarrollada por el profesor
Kaouru Ishikawa, que permite identificar
las causas que dieron origen a la aparicin
de un problema o situacin no deseada.
La tcnica se aplica para anlisis
situacionales,
toma
de
decisiones
gerenciales.

Espina de Pescado (Diagrama de

Causa-Efecto)

E1

P : Problema
C : Causa
E1: Efectos

Anlisis del Punto de Equilibrio

Es el punto de actividad (volumen de
venta) donde el ingreso total iguala al
costo total.
Ayuda en el proceso de toma de
decisiones para la planeacin y el
control

 PE en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC
Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad
MC = Margen de contribucin (Precio de venta Costos
Variables)

Como en PE la UT = 0

PE = CF/ MC

Anlisis de punto de equilibrio

PE en unidades monetarias (soles)
PE = CF + UT / % MC

% MC = MC / PV = 1 CV / V

Donde:
CF = Costos Fijos
CV = Costos variables
V = Ventas
Luego tenemos que:

PE =

CF
1- CV / V

C1

C2

C3

rbol de Eventos

I1
O

C1 I 1

I2

C1 I 2

I1

C2 I 1

I2

C2I 2

I1

C3 I 1

I2

C3 I 2

Modelo de rbol de Decisin

El producto tiene el xito
previsto. Ganancia: 1 000 000
anuales durante cinco aos

Inversin permanente
en maquinaria
2 000 000 de dlares

Inversin temporal
en maquinaria
100 000 de dlares

Punto de decisin
Acontecimiento fortuito

Ventas del producto lentas.

Ganancias 200 000 anuales por
cinco aos
El producto fracasa
Prdida: 2 000 000

El producto tiene el xito

previsto. Ganancia: 200 000
anuales por cinco aos
Ventas lentas del producto.
Ganancias: 50 000 anuales por
cinco aos.
El producto fracasa
Prdida: 100 000

Modelo general de matriz de beneficios

Estados de Naturaleza

Estrategias

N1

N2

N3

S1

P11

P12

P13

S2

P21

P22

P23

S3

P31

P32

P33

Ratios Financieros
Liquidez corriente:
Activo corriente
Pasivo corriente
El ndice nos indica la capacidad de pago. Por
cada sol de deuda la empresa tiene un
respaldo de XX

Lc = 16.000.000 /8.000.000
Lc = 2
Norma de la actividad = 1.9
Evaluacin = Bueno

Prueba Defensiva
Rotacin de cobros

Ctasxcob.compras prom x 360

Ventas al crdito

Nos indica el promedio de das que

estamos cobrando por concepto de
ventas al crdito.

 Pd = 7.500.000 x 360

30.000.000
Pd = 90 das
Norma de la actividad: 60 das
Evaluacin: Mala

Benchmarking
Consiste en compararse con los
lderes o mejores del sector, en cuanto
a sus procesos y estrategias.
Imitar, igualar y superar.

Modelo de la Matriz de la BCG

PATRTICIPACIN EN EL MERCADO

TASA DE CRECIMIENTO

alta

??

alta

baja

baja

Perros

El Modelo
Modelo del
del Ciclo
Ciclo de
de
El
Vida
Vida
Ventas

Turbulencia

Madurez

Declive
Crecimiento
Lanzamiento
Tiempo

Modelo de la Evaluacin del

Desempeo
El enfoque est en descubrir lo productivo
que es un empleado y si puede
desempearse con la misma eficacia o ms
en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos,
despidos.
Se utilizan formatos de evaluacin y files
personales.
Evaluacin 360.

EL LIDERAZGO HOY
Un Enfoque Basado en la
Gente

Liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la
conducta de otros hacia el alcance de
algn objetivo.

Caractersticas de un mal Lder

Llegue tarde, salga temprano y exjale
a su equipo que se Ponga la
camiseta.
Resalte las pequeas fallas y opaque
los triunfos.
Arruine los encuentros familiares.

Caractersticas de un mal Lder

Los trabajos que sean de la

exclusiva responsabilidad
de su cargo delguelos y
luego frmelos como si los
hubiese hecho usted.

No permita que su equipo

tenga logros individuales.

Grite a su equipo en
pblico, para que sepa
quin manda.

Caractersticas de un mal Lder

Olvide los
escrpulos.
No promocione.
Sea vengativo.
Ponga a su equipo
como carne de
can.

Lder (alma)
Gerente
(mente)

Visionario
Apasionado
Creativo
Flexible
Inspirado
Innovador
Valiente
Imaginativo
Experimental
independiente

Racional
Consultor
Persistente
Solucionador de
problemas
Terco
Analtico
Estructurado
Deliberado
Autoritario
Estabilizador

Qu significa ser un Lder?

 Significa tener una visin de un

mundo, de una empresa u
organizacin mejor y transformar
esa visin en una estrategia e
implementar acciones.

Caractersticas o Habilidades
Pensar estratgicamente.
Capacidad de implementar o
concretar las ideas.
Vivir con velocidad, es decir hacer los
cambios que se necesitan tan rpido
como se quiera.

Se nace siendo un Lder?

 El liderazgo es una capacidad que

se aprende.
Todas las personas pueden
dedicar tiempo para desarrollar y
aprender su propio liderazgo.

Modalidades de Poder

Poder
Poder
Poder
Poder
Poder

legtimo
de retribucin
coercitivo
de referencia
experto

Poder legtimo
El poder legtimo se basa en la influencia que
ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua
de la organizacin.
Qu permite el poder legtimo?
Contratar personal
Obtener y autorizar gastos
Fcil acceso a los altos ejecutivos de la
institucin
Conocer con oportunidad las decisiones
importantes y los cambios en la poltica.

Poder de Retribucin
El poder de retribucin es la
influencia que deriva de la capacidad
del lder para satisfacer las
necesidades de los seguidores,
quienes a cambio de eso realizan las
acciones y los resultados deseados.

Poder Coercitivo
El poder Coercitivo es la influencia
derivada de la capacidad del lder para
conseguir la obediencia merced al
temor o al castigo.

Poder de Referencia
El poder de referencia es la influencia
derivada de la identificacin personal
de los seguidores con el lder. Suelen
apreciarlo, admirarlo y emularlo.
Estos lideres cuentan con
caractersticas personales admirables,
carisma, una excelente reputacin.

Poder Experto
El poder experto es la influencia
basada en los conocimientos y las
competencias del lder.

Uso del Poder

El uso que el lder haga de las
diferentes modalidades de poder, o
influencia, genera uno de tres tipos de
comportamiento en los empleados:
Compromiso
Acatamiento
Resistencia

Modalidad de Poder
utilizada por el Lder
Experto

Respuesta ms probable
de los seguidores
Compromiso

De Referencia

De Retribucin

Acatamiento

Legtimo

Coercitivo

Resistencia

Liderazgo Transformador
El LT es aquel que inspira el xito de
una organizacin al afectar
profundamente las creencias sobre lo
que debe ser una organizacin as
como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.

 El LT crea un sentido del deber dentro

de la empresa, fomenta una nueva
forma de manejar los problemas y
promueve el aprendizaje para todos
los miembros de la organizacin.

Modelo de la Rejilla Gerencial

El modelo de Grid Gerencial identifica
cinco estilos de liderazgo que
combinan distintos grados de inters
por la produccin y por la gente.

Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)

Creado por Robert Blake y Jane Mouton
Elevado
(1,9)
Estilo de
administracin
de club campestre

Inters por la Gente

(9,9)
Estilo de
administracin
de equipos

7
6
5
(5,5)
Estilo de
administracin
equilibrado

4
3
(1,1)
Estilo de
administracin
empobrecida

2
1

(9,1)
Estilo de
administracin de
produccin o peligro

Bajo
Bajo

Inters por la Produccin

Elevado

Estilo Empobrecido
Que se caracteriza por un
inters marginal en la gente
y la produccin.
El objetivo principal de
estos gerentes es
mantenerse alejados de los
problemas, transmiten
ordenes a sus
subordinados, se dejan
llevar por la corriente y se
lavan las manos antes los
problemas.

Estilo de club campestre

Que se caracteriza
por un inters
elevado en la gente
y bajo en la
produccin.

Estilo de produccin
Se presta un gran
inters a la
produccin y no
poco a la gente.

Estilo equilibrado
Buscan el equilibrio
entre las
necesidades de los
empleados y los
objetivos de la
produccin.

Estilo de administracin de equipos

El cual refleja un
grado elevado de
inters por la gente
y la produccin.

El Gerente como Maestro

El gerente como maestro es aquel
liderazgo que instruye a los seguidores
sobr cmo enfrentar los retos
especiales de las organizaciones.

La conducta del gerente como

maestro
Escucha con cuidado
Brinda apoyo emocional
Muestra con el ejemplo lo que
constituye una conducta apropiada

Caractersticas de un maestro eficaz

Empata
Habilidad de escucha
Perspicacia con la gente
Diplomacia y tacto
Paciencia con la gente
Preocupacin por el bienestar de la gente
Mnima hostilidad con la gente
Autoconfianza y estabilidad emocional
No habr competitividad con los integrantes del
equipo
Entusiasmo con la gente

Superliderazgo
El Superliderazgo es aquel que consiste
en guiar a los dems, mostrndoles,
cmo liderarse ellos mismos.
En esencia los superlderes les ensean a
sus seguidores cmo pensar por s
mismos y a actuar constructiva e
independientemente.

Liderazgo Emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se
basa en la ACTITUD en que el lder acta
como autoempleado.
Enfocan cada error como si fuera un error
significativo y no como si fuese un
pequeo error que ser neutralizado por el
normal funcionamiento de la empresa.

Qu hace a un lder?

 El coeficiente intelectual y las

habilidades tcnicas son importantes,
pero la inteligencia emocional es la
condicin del liderazgo

DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV.

1998

V2erock-1:30