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Rduction de la

dure dun projet

Ralis par :

ASSOUALMA Med choaib


SELLOUK Hind
Encadr par:
Mr Mustapha EL ADNANI

PLAN
Introduction
Pourquoi

rduire la dure dun projet

Comment

rduire la dure dun projet

Lanalyse

cot-dure dun projet

Exemple
Exercice
Conclusion

Pourquoi rduire la dure dun projet?


Il existe de nombreuses bonnes raisons pour rduire la dure dun projet:
raffectation de ressources
rattraper un retard imprvu
Diminuer le time to market

Diminuer le time to market


Au cours des dernires annes, le dlai de mise en march a pris une nouvelle importance
en raison dune concurrence internationale acharne et de progrs technologiques
rapides. Le march impose une limite de dure aux projets.

Rattraper un retard
Des dlais imprvus attribuables, par exemple des conditions mtorologiques
dfavorables des dfauts de conception ou des pannes de matriel, causent
des retards importants en cours de projet. Rduire la dure dun projet dans ce
cas serait tout aussi pertinent.

Raffectation des ressources


Dans le cas des socits qui traitent plusieurs projets en parallle ,il arrive quon
veuille raffecter le personnel ou le matriel cl dun projet un autre. En ces
moments on recourt la rduction de la dure du projet pour permettre la
libration des ressources en question.

Comment rduire la dure dun projet

Lajout des ressources :


Laffectation du personnel ou de matriel supplmentaires aux activits constitue
lune des mthodes les plus couramment employes pour rduire la dure dun
projet.

Il y a toutefois des limites la rapidit que lon peut acqurir grce un ajout de
personnel. Doubler le nombre des effectifs ne rduira pas ncessairement le temps
dexcution de moiti. Cette relation se vrifie seulement lorsque les taches sont
des tches dexecution(construction dune maison par des ouvrier par exemple)

Lajout des ressources :

La plupart des projets ne sont pas organiss ainsi. En gnral, lajout de personnel a pour
effet daugmenter les efforts en matire de communication.

Loi de Brooks :
Ajouter de la main duvre un projet de logiciel qui a pris du
retard ne fait que retarder ce projet davantage.

Limpartition des taches dun projet :


Limpartition dune activit constitue galement une mthode courante qui permet de
rduire la dure dun projet. Le sous-traitant a parfois accs une technologie plus
volue ou des comptences suprieures qui permettent dacclrer lexcution de
cette activit. Limpartition pour faire excuter une tache la pelle rtro caveuse.

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Les mthodes
La planification dheures supplmentaires :
La faon la plus simple dajouter de la main duvre un projet ne consiste pas
engager davantage de personnel, mais planifier des heures supplmentaires.

Grace cette forme de planification, on vite les cots supplmentaires de coordination et


de communication due lajout de nouveaux venus. Quand les employs concerns sont
des travailleurs salaris, il ny a pas ncessairement plus de cots rels associs au travail
supplmentaire. En outre, les employs qui travaillent aprs les heures normales sont
moins susceptibles dtre distraits de leur tche.
Une quipe qui travaille 50 heures par semaine au lieu de 40 heures, ses membres peuvent
accomplir 25% plus de travail.

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La planification dheures supplmentaires (Inconvnients ) :

Lemploy pay lheure voit son taux major de 50% pour les heures de travails
effectues au-del de lhoraire normal, ce taux passe 100% les fins de semaine et les
congs fris.

Si le recours aux heures supplmentaires est continu, cela implique parfois des cots
immatriels tels quun divorce ou le syndrome dpuisement professionnel.

Dclin global de la productivit .

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Ltablissement dune quipe de projet de base :

La rapidit constitue lun des avantages de lquipe de projet autogre pour excuter un
projet. En affectant des professionnels plein temps un projet, on vite les cots cachs
de laffectation multiple qui force les employs jongler avec les demandes de multiples
projets.

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La construction en rgime acclr :

Cette mthode consiste effectuer les activits critique en parallle plutt que de faon
squentielle si possible. Cela consiste transformer des liaisons fin-dbut en liaisons
dbut -dbut.

Le passage du mode squentiel au mode parallle requiert gnralement une coordination


plus troite entre les personnes charges des activits vises, mais peut gnrer des
conomies de temps considrables.

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La chaine critique:

La chaine critique est conue pour acclrer lexcution des projets. Par contre il serait
difficile de lappliquer un projet en cours.

La mthode de la chaine critique demande beaucoup de formation et un changement


dans les habitudes et les points de vue impossibles obtenir rapidement.

Bien que certains rapports aient indiqu des gains immdiats, en particulier sur le plan
des dures dexcution, il faut probablement un engagement long terme des
gestionnaires pour tirer tous les avantages possibles de cette faon de procder.

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Quelle mthode choisir ?


La rduction de la qualit ou du contenu est une dcision rarement acceptable surtout
que cela pourrait affecter une activit du chemin critique.

En pratique, pour la compression des projets, on se sert gnralement de la planification


dheures supplmentaires, de limpartition et de lajout de ressources. Chacune de ces
solutions permet de conserver lessence du plan initial.

Pour assurer lefficacit de ces techniques, la rvision du contenu du projet, des besoins
des clients et de la dure savrent trs importante.

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Lanalyse cot-dure dun projet


Les cots indirects dun projet :

Ils comprennent gnralement des frais gnraux comme la supervision,


ladministration, les consultants et les intrts. Ils varient directement en fonction du
temps coul. Autrement dit, toute rduction de la dure devrait se traduire par une
diminution de ces charges.

Lorsque les cots indirects constituent un pourcentage important du total des cots
dun projet, des compressions de la dure reprsentent des conomies trs inportante.

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Lanalyse cot-dure dun projet


Les cots directs dun projet :

Ils correspondent la main duvre, aux matires, au matriel et parfois la soustraitance. On les attribue directement un lot de travail ou une activit.

La somme des cots de tous les lots de travaux ou de tous les lots de travaux ou de
toutes les activits reprsente le total des cots directs dun projet.

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Lanalyse cot-dure dun projet


Lexplication des cots dun projet :

Le cot total de chaque dure correspond la somme des cots directs et indirects.
Les cots indirects saccumulent tout au long du cycle de vie dun projet. Par
consquent Toute rduction de la dure du projet entrane une diminution de ces
cots.

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Lanalyse cot-dure dun projet


Diagramme cots-dure dun projet

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
5

8
cots indirects

10
cots directs

11

12

13

14

total des cots

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Lanalyse cot-dure dun projet


Dans ce diagramme, les cots directs augmentent un taux croissant mesure que la
dure du projet diminue par rapport au calendrier initial.

Grce linformation que fournit un diagramme de ce type, le gestionnaire de projet


est en mesure dvaluer rapidement toutes les possibilits telles que le respect du
dlai de mise sur le march.

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Lanalyse cot-dure dun projet


Comment dterminer les activits dont la dure doit tre rduite

Essentiellement, le gestionnaire cherche les activits critiques dont la rduction


entranerait le plus petit accroissement de cot par unit de temps. Le raisonnement
qui sous-tend son choix repose sur ltablissement de la dure normale et de la dure
rduite de ces activits et des cots qui y correspondent.

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Lanalyse cot-dure dun projet


Terminologie :

La dure normale (DN):dune activit rsulte de lemploi de mthodes efficaces,


ralistes et peu couteuses pour son excution dans les conditions normaux.

La dure dexcution minimale (DM): La dure la plus courte possible pour la


ralisation dune activit estime de faon raliste.

Le cot de rduction (CR): correspond la ralisation dune activit lintrieur de sa


dure minimale .

Le cout de revient rationnel (CN) : correspond la dure normal

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Lanalyse cot-dure dun projet


Diagramme cot-dure hypothtique dune activit illustr dans la figure suivante :

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Lanalyse cot-dure dun projet

Exemple de compromis cots-dure:

25

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Lanalyse cot-dure dun projet

On calcule la pente positive de lactivit D comme suit :

= 25$ par unit rduite

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Lgende

B
6

Dure 25

A
3

E
8

C
10

D
11

Activit
Dure

G
6
F
5
Total initial
des cots directs
28
450$

Lgende

Dure 24

Activit modifie A:20$

B
6

E
8

C
10

D
11

Activit
Dure

G
6
F
5
Total initial
des cots directs
29
470$

Lgende

B
6

Dure 23

A
2

Activit modifie D:25$

E
8

C
10

D
10

Activit
Dure

G
6
F
5
Total initial
des cots directs
30
495$

Lgende

B
6

Dure 22

A
3

Activit modifie F:30$

E
8

C
10

D
10

Activit
Dure

G
6
F
4x
Total initial
des cots directs
31
525$

Lgende

B
6

Dure 21

A
3

Activit modifie C:30$


D:25$ E:30$

E
7

C
9x

D
9

Activit
Dure

G
6
F
4x
Total initial
des cots directs
32
610$

Lanalyse cot-dure dun projet


Dure du projet

Cots directs

Cots indirects

Cots totaux

25

450

400

850

24

470

350

820

23

495

300

795

22

525

250

775

21

610

200

810

Un sommaire des cots en fonction de la dure

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Exercices
Exercice 1:
A laide du rseau et des donnes qui suivent:

calculer le cot direct de chaque dure du projet. Les cots indirects de chaque dure
slvent 400$ (pour 19 units de temps), 350 $ ( pour 18), 300$ ( pour 17) et 250$ (pour
16).

Dterminer le cot total du projet correspondant chaque dure.


Reporter dans un diagramme cot-dure le total des cots directs, cots indirects et des cot du
projet de chaque dure.

Quel est le couple cot-dure optimal pour ce projet?


Quel en est le cot ?

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B
5

A
3

C
3
D
D
10
10x

E
6

F
7

G
5

Activit

Cot de
rduction(pente)

Rduction maximale Dure normale


de la dure

Cot de revient
rationnel

20

50

60

60

40

70

10

50

50

100

100

90

70

50

470$

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Dure initiale 19

A
3

B
5

C
3
D
D
10
10x

E
6

F
7

G
5
Total initial
des cots directs:
470$

B
5

Dure 18

A
2

C
3

E
6

F
7

G
5

D
10
Total initial
des cots directs:
490$

B
5

Dure 17

A
2

C
3

E
5

F
7

G
5

D
10
Total initial
des cots directs:
540$

B
5

Dure 16

A
2

C
3

E
5

F
7

G
4

D
10
Total initial
des cots directs:
610$

Un sommaire des diffrents cots en fonction de la


dure du projet
Dure du projet

Cots directs

Cots indirects

Cots totaux

19

470$

400$

870$

18

490$

350$

840$

17

540$

300$

840$

16

610$

250$

860$

41

1000
900
870
800

Diagramme cot-dure
840

840

860

700
610

600
500
470

540
490

400
400
350
300

300
250

200
100
0
19

18
Cots directs

17
Cots indirects

16

Cots totaux

Le couple optimal est (840$ , 17jours) avec le cot


optimal 840$

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Conclusion

Des dates dchance imposes, des considrations en matire de dlai de mise en march,
des contrats avec responsabilit de ralisation, des besoins en ressources cls, des cots
indirects levs ou des retards imprvus justifient tous la ncessit de rduire la dure dun
projet. Ces circonstances, trs courantes en pratique, donnent lieu ce que lon appelle des
dcisions de compromis cot-dure.

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