FABER CONSULTORIA E TREINAMENTOS APRESENTA:

TC N IC A S D E
N EG O C IA O

O s confl
itos nas O rganizaes

Os conflitos nas organizaes podem ser gerados

por situaes como stress, medo das mudanas,
falhas na comunicao e diferenas de
personalidades.
Sempre que existir uma diferena de prioridades ou
objetivos, existir um conflito.
Os conflitos so naturais, e at desejveis. Se no
existissem em sua empresa, provavelmente
significaria que os funcionrios esto acomodados e
sem real interesse em suas funes.

Transies no conceito de
confl
ito
VISO TRADICIONAL
Todo conflito ruim;
Considerado contraproducente, o conflito
sinnimo de violncia, destruio e
irracionalidade;
O conflito por definio prejudicial para a
organizao e deve ser evitado.

Transies no conceito de
confl
ito
VISO DE RELAES HUMANAS
O conflito ocorrncia natural nos grupos e
organizaes;
Por ser inevitvel devemos aceit-lo;
O conflito no pode ser eliminado e h
ocasies em que pode at ser benfico para o
grupo;

Transies no conceito de
confl
ito
VISO INTERACIONISTA
Acredita que um grupo demasiadamente
harmonioso, pacfico, cooperativo, est na
iminncia de tornar-se aptico e sem
condies de responder s necessidades de
mudana e inovao;
Encoraja os lderes a manter um nvel mnimo
constante de conflitos.

Expresso de confl
itos

No assertividade forma comum das pessoas

lidarem com conflitos que compreende a no
disponibilidade para expressar pensamentos ou
sentimentos em um conflito.
Agresso direta os comunicadores que utilizamse dessa modalidade, acolhem a agresso direta,
seja psicolgica ou fsica.
Agresso passiva mais sutil que a direta e
ocorre quando o comunicador expressa hostilidade
de uma forma obscura.

Expresso de confl
itos

Comunicao indireta trasmite uma mensagem

cheia de rodeios, visando evitar embaraos ao
receptor, e possui maior clareza quanto ao seu
objetivo.
Assertividade As pessoas assertivas lidam
habilidosamente com conflitos, expressando suas
necessidades e pensamentos de forma clara, mas
sem julgar os demais.

O s 3 cam inhos do confl

ito

Recusa do conflito - o caminho que conduz a

impossibilidade ou recusa de dialogo, gera
inquietao, irritabilidade, ansiedade e at mesmo
estados graves de neurose.
Caminho declarado - o caminho da guerra, da
luta que resulta com a inteno declarada das
partes em eliminar o outro.
Caminho assumido - o caminho da busca da
soluo do problema, cada uma das partes aceita,
autenticamente, examinar a situao existente e
pode levar esse esforo na colocao prtica de

Estilos individuais de confl

itos
Tomada de
deciso

Situaes
problemticas

Resposta dos
outros

Noassertividade

Deixe os outros
escolherem

Foge; cede

Desrespeito, culpa,
raiva e frustrao

Agresso direta

Escolhem pelos
outros; eles sabem
disso

Ataca diretamente

Defensiva, dolorosa e
humilhada

Agresso
passiva

Escolhem pelos
outros; eles no
sabem disso

Ataca
disfaradamente

Confuso, frustrao,
sentimentos de
manipulao

Comunicao
Indireta

Escolhem pelos
outros; eles no
sabem disso

Estratgico indireto

Obedincia cega ou
resistncia

Assertividade

Escolhe para si
mesmo

Confronto direto

Respeito mtuo

Fonte: Adaptado de Adler e Rodman (2003).

O s confl
itos sob a tica dos gneros

Maior tendncia a
cooperao, e a
menor agressividade
Tendem a sugerir
propostas de ao;
Tendem a negociar
papis e aes de
outrem;
Fornecem a razo de
suas sugestes;
Mais interessadas no
relacionamento.

Fonte: www.unb.br

Maior tendncia a
serem
excessivamente
agressivos;
Tendem a impor
suas vontades por
ordens;
Tendem a
determinam papis
e aes de outrem;
Fazem exigncias
ocultando
explicaes;
Mais interessados no

Tipos de confl
itos nas organizaes

Conflito de tarefa est relacionado ao

contedo e aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento est
condicionado s relaes interpessoais.
Conflito de processo ligado maneira
como o trabalho realizado.

O s confl
itos de relacionam ento
Lidando com pessoas difceis

Dificil quem.EU???

EU?????

O s confl
itos de relacionam ento
Tipos bsios de pessoas difceis
O hostil, agressivo e ofensivo
O queixoso, rabugento e desagradvel
Os indiferentes e calados
O superagradvel e bajulador
O negativista
O sabicho
O indeciso, inseguro e hesitante

O hostil,agressivo e ofensivo
D-lhe algum tempo para se acalmar
No se preocupe em ser polido; aja da maneira como
puder
Consiga a ateno dele chamando-o pelo nome ou
posicionando frente a ele
Faa com que ele se sente
Mantenha contato visual
Apresente suas opinies com clareza e de forma firme
Esteja pronto para ser amigvel
D-lhe tempo para se acalmar sozinho
Mostre que voc o leva a srio

O queixoso,rabugento e desagradvel

Escute atentamente suas queixas

Reconhea importncia no que ele diz
No concorde nem se desculpe pelo que ele alega,
mesmo que seja verdadeiro
Evite discusso do tipo pingue-pongue
Tente passar para o modo soluo de problemas,
fazendo perguntas especficas e requerendo
informaes
Se tudo falhar pergunte: Como quer que esta
discusso acabe?

O s indiferentes e calados

Em vez de tentar interpretar o seu silncio, tente o

fazer se abrir
Faa perguntas abertas
Espere com a maior calma possvel uma resposta
Use perguntas de aconselhamento para ajud-lo a se
mexer
No preencha o silncio com sua conversa
Consiga uma resposta ou deixe claro o tempo que tem
para a conversa
Quando ele se abrir, preste ateno e controle sua
ansiedade

O superagradvele bajulador
Se esforce bastante para fazer vir a tona os fatos e
problemas subjacentes que impedem o superagradvel
de agir
Faa-o saber que voc o valoriza como pessoa
Pea-lhe para falar de algum aspecto de seu servio,
ou sobre si mesmo que no esteja to bom como
deveria
Esteja pronto a se comprometer e negociar se
acontecer ameaa de conflito
Observe o humor dele. Pode haver mensagens ocultas
nas indiretas ou comentrios irnicos

O negativista

Esteja alerta para o potencial, em voc mesmo e nos

outros de seu grupo a ser tragado pelo desespero
Faa comentrios otimistas mas realistas sobre
acontecimentos passados envolvendo soluo de
problemas semelhantes
No tente discutir com ele sobre seu pessimismo
Por fim, esteja pronto para agir com seus prprios
meios
Cuidado para no provocar respostas negativistas de
pessoas altamente analticas ao pedir-lhes para agir
antes de se sentirem prontas para isso

O sabicho

Veja se fez tudo o que podia para se preparar

Analise com cuidado todos os materiais pertinentes e
verifique-o detalhadamente
Oua com ateno e parafraseie os pontos principais
da proposta, evitando assim o excesso de explicaes
Apresente fatos corretos ou opinies alternativas da
maneira mais descritiva possvel e com suas
percepes da realidade
Oferea meio para ele se safar sem danos
Se possvel, trate com ele quando estiverem sozinhos

O indeciso,inseguro e
hesitante
Facilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e reservas
que o impedem de decidir
Oua as indiretas, hesitaes e omisses que possam
fornecer pistas de setores problemticos
Depois de fazer o problema vir tona, ajude-o a
resolver o prblema com uma deciso
Verifique se as reservas dele no so especificas com
voc
Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos e
tcnicos de sua proposta
Oferea apoio depois da deciso tomada

O processo do confl
ito

Fonte: Robbins (2004)

As fases do confl
ito
FASE INICIAL
Antes de tratar um conflito necessrio saber se as
pessoas envolvidas esto conscientes do problemas e
dispostas a dispender os esforos necessrios para
buscarem a soluo. Face a isto procure:

Levantar os indcios, dados e fatos pertinentes, e

discuta com as pessoas envolvidas.
Mostre s pessoas envolvidas os benefcios
potenciais do tratamento do problema.
Oua atentamente, encoraje-as, desfaa as
defesas e as resistncias.

As fases do confl
ito
FASE DECISIVA
Tendo conseguido a adeso significativa, o conflito
est maduro e pronto para ser tratado, passe
ento para a fase seguinte. fique atento aos
seguintes itens:

Provoque a explicitao dos termos do

conflito, faa aparecerem as queixas. Pea
dados e fatos.

Evidencie as posies diante do problema,

quais as prioridades, pretenses, divergncias
e temores.

Faa um diagnstico do problema,

As fases do confl
ito
FASE DECISIVA
Aqui geralmente surgem...

Informaes divergentes, linguagens,

enfoques e percepes diferentes do
problema.

Valores e interesses conflitantes

Estados emocionais alterados
Jogo de poder
Questes irrelevantes que poucio ou nada
contribuem ou tem a ver com o problema.

As fases do confl
ito
FASE DE MANUTENO

Faa o controle das medidas acertadas.

Verifique os resultados alcanados e
divulgue os sucessos.

Verifique os desvios e promova a redefinio

e as correes de rumo.

Faa com que os envolvidos realimentem o

processo e identifiquem novas oportunidades

para administrao de conflitos.

O s confl
itos geram repercusso
positiva quando...

servem de termmetro e indicam que algo

no est bem e precisa ser tratado

atuam como molas propulsoras do

crescimento individual e organizacional;

funcionam como catalisadores para atingir

metas;

So bons elementos de socializao, e

proporcionam a unio de equipes em busca

de solues e motivam pessoas a resolverem
problemas em conjunto;

levam descoberta de novidades que

O s confl
itos geram repercusso
negativa quando...

causam tenso excessiva nos envolvidos,

provocando danos fsicos e mentais

criam ambientes improdutivos, gerados por

desmotivao e incertezas;

prolongam-se por tempo demais sem

soluo, causando desgaste nas partes

envolvidas, mobilizao de recursos e perda
de produtividade ;

distorcem comportamentos individuais ;

criam situaes que resultam em desperdcio
de tempo e esforos .

O que N egociao?
Todas as situaes existenciais

importam em negociao,
compromissos e objetivos comuns,
tendo por base o processo de
conversao. Buscar acordo,
trabalhar o consenso, conquistar a
cooperao so condies para a
convivncia e a efetiva vida social
(BERG, 1998, pg. 2)

 Negociar racionalmente e com eficcia

significa tomar as melhores decises

para maximizar os interesses entre as
duas partes e nem sempre preocupadas
em receber o sim.

Negociar racionalmente significa saber

como chegar ao melhor acordo e no

ficar satisfeito com um acordo qualquer
ou seja, precisamos evitar aquelas
decises que deixam ambos os lados
em situaes ruins.

 No passado a negociao era ganha-perde,

visava atender apenas as suas prprias

necessidades e no dava condies de garantir
a mdio e longo prazo o processo. Alm de no
permitir manter o relacionamento entre as
partes envolvidas.
Hoje, a negociao ganha-ganha a busca de
um relacionamento duradouro, que leve a
novas negociaes no futuro e que mantenha,
ou melhore o contato entre as partes
envolvidas, buscando-se atender a ambas
partes envolvidas.

 Filme uma mente brilhante

Conceitos de N egociao
1) Negociao voltada exclusivamente para obter

vantagem.

Negociao um campo de conhecimento e empenho

que visa conquistas de pessoas de quem se deseja
alguma coisa (Cohen, 1980 pg 13)
Nota-se um desejo de negociar com as pessoas,
visando a algum interesse. Quando citada
conquistas de pessoas, refere-se a ter a pessoa sob
o controle para poder obter melhores resultados na
negociao levando vantagem sobre a outra parte.
Ou seja, nota-se a conduo da negociao para um
lado que proporcione ao outro prejuzo, obtendo
ganhos e vantagens especficas (Ganha-perde)

2) O Uso da transformao e do poder

Negociao o uso da informao e do
poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro dentro de uma
rede de tenso. (Cohen, 1980 pg.14)
Neste conceito, a informao um
aspecto fundamental no processo de
negociao j que poder influir
decisivamente na direo seguida pela
negociao.
Quanto ao poder, este divides-se em
vrios tipos que podem ser utilizados
individual ou simultaneamente,
dependendo do momento e do
desenrolar da negociao e das
pessoas envolvidas.

3) IMPORTNCIA DA COMUNICAO
Negociao um processo de comunicao
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
deciso conjunta. (Fischer & Ury, 1985 pg
30)
A comunicao nunca fcil e, para que a
negociao seja bem sucedida, existem
algumas
condies
que
devem
ser
atendidas:

Escutar atentamente e registrar o que

est sendo dito.

Falar para ser entendido (no somente

aquilo que pensa, mas certificar-se de que
se est fazendo compreender)

Fale sobre voc mesmo (a) e no sobre o

O PROCESSO DE
COMUNICAO
A ARTE DE OUVIR

FALAR PRATA. OUVIR OURO

Este ditado rabe ilustra a importncia do ato de

ouvir. Com esta habilidade desenvolvida, as
pessoas negociam melhor, atendem s
necessidades dos clientes, negocia bem as
disputas entre partes conflitantes e avalia com
maior percepo as suas prprias decises.

O PROCESSO DE
COMUNICAO
QUAL A REAO DE

UMA PESSOA
QUANDO OS OUTROS NO A OUVEM

Quantas vezes fomos interrompidos no meio de uma

frase ou explanao?
E aquelas pessoas que gentilmente terminam a frase
para ns, colocando as palavras antes de
conseguirmos verbalizar a nossa?
J ficamos diante da pessoa cuja expresso facial
deixa claro que no lhe est dando a mnima ateno.

O PROCESSO DE
COMUNICAO
COMO DESENVOLVER A HABILIDADE
DE SABER OUVIR

No se pode negociar sem ouvir. Pode-se

pedir, conceder, tentar coagir a outra
parte, porm enquanto no se estiver
preparado para ouvir o que a outra parte
deseja, no se estar preparado para
negociar.
Ouvir envolve:
Escutar estar atento para ouvir
Entender interpretar, perceber, alcanar o sentido
da idia
Absorver aplicar, concentrar

COMO DESENVOLVER A HABILIDADE

DE SABER OUVIR
Isto representa que o negociador tem que ouvir
no s as palavras, mas tambm a mensagem
implcita por trs delas.
Resumir o que est acontecendo to importante
que no deve ser deixado para o final da
negociao. Deve ser feito ao longo de todo o
processo de negociao, o que traz benefcios
para ambas as partes tais como:
Esclarecer e reforar as mensagens (para o
transmissor e para o receptor)
Conceder ao transmissor a oportunidade de
correo do receptor, caso este sintetize de
maneira equivocada
Fechar um assunto para poder passar para
outro

A maioria das pessoas pensa que

ouve bem, assim como pensa que
tem senso de humor. Mas ouvir a
habilidade mais negligenciada na
comunicao.

Portanto, ter conscincia de que ouvir

um processo ativo e para tal,
desenvolver a habilidade de bem
ouvir.

Contedo verbal da mensagem

Coisas no ditas
Tom de voz
Emoo oculta
Hesitao, silncio
nfase, inflexes
Postura, expresso facial
Parte do aprendizado de uma habilidade
a de ter conscincia de que existe a
dificuldade e de que necessrio
aperfeioar a competncia para faz-lo.
Para
melhor
compreenso,
apresentamos a seguir o modelo de
competncia consciente e inconsciente:

 INCOMPETNCIA INCONSCIENTE Algum

que nunca dirigiu um automvel, no sabe qual

a dificuldade que existe para faz-lo.

INCOMPETNCIA CONSCIENTE Ao comear

a aprender a dirigir, percebe-se o quo mal se

dirige.

COMPETNCIA

CONSCIENTE Ao ser
habilitado, o motorista torna-se competente,
porm ainda muito consciente daquilo que est
fazendo.

COMPETNCIA INCONSCIENTE Depois de

muitos anos dirigindo, o motorista pode

continuar a dirigir cautelosamente, porm sem
a necessidade de continuar pensando em cada
um dos seus atos ao dirigir, pois muitos atos

Ento, podemos desenvolver as habilidades de

ouvir da seguinte maneira:

Aprendendo a permitir que as pessoas expressem seus

pensamentos sem interromp-los

Aprendendo a ouvir nas entrelinhas, pois nem

sempre o cliente diz tudo s com palavras

Concentrando-se em desenvolver sua capacidade

de reteno do que escuta

No tirar do ar o outro se voc considerar que

aquilo que ele est dizendo no lhe interessa

No se exaltando ou se irritando se as idias do

outro forem contrrias s suas convices

Aprendendo

a
no
prestar
interferncias do meio ambiente

ateno

O SABER ESCUTAR BEM OS DEZ

MANDAMENTOS DO BOM OUVINTE
1.Parar de falar
2.Colocar-se vontade
3.Mostrar que quer ouvir
4.Afastar as distraes
5. Buscar a empatia
6. Ser paciente
7. Dominar o temperamento
8. Ir direto ao assunto e crtica
9. Perguntar
10. Parar de falar

4) Busca de Acordo
Negociao o processo de comunicao com o
propsito de atingir um acordo agradvel de
diferentes idias e necessidades. (Acuff, 1993
pg 21)
Pela definio, h uma grande preocupao com a
comunicao no processo de negociao, sendo
que a negociao est mais relacionada com a
persuaso do que com a utilizao do poder. A
negociao visa fazer o outro lado sentir-se bem
com o resultado da negociao.

Acuff afirma tambm que negociao uma coleo

de comportamentos que envolve comunicao,
vendas, marketing, psicologia, sociologia e
resoluo de conflito (Acuff, 1993 pg 21)

5) Negociao como Instrumento de

Satisfao de Necessidades
Accuff (1993) afirma que o objetivo principal de uma
negociao o de ajudar a pessoa a conseguir o que
pretende, ou seja, negociao vista como um
instrumento de satisfao das necessidades bsicas
das pessoas.

6) Negociao e o Relacionamento

Humano
Nierenberg (1981 pg 3) afirma na primeira edio do seu
livro de 1968 que: Negociao uma atividade que
pode afetar profundamente qualquer tipo de
relacionamento humano e produzir benefcios
duradouros para todo os participantes.

7)
BUSCA DE INTERESSES COMUNS
Segundo Matos (1989 pg 240): Negociao
importa em acordo e, assim pressupe a
existncia de afinidades, uma base comum
de interesses que aproxime e leve as
pessoas a conversarem.
O que rene pessoas mesa de entendimentos
so motivos comuns que induzem
convergncia de interesses, base das
negociaes.

7) TODOS NEGOCIAMOS SEMPRE

Segundo Mills (1993 pg 6): Todos ns negociamos,

pois a negociao simplesmente um modo
muito eficiente de conseguir aquilo que
queremos; negociamos para resolver nossas
diferenas e negociamos por interesse prprio,
para satisfazer nossas necessidades.
Em ambos os lados existem interesses comuns e
interesses conflitantes e por isso ela s tem
sentido se ambos os lados estiverem presentes.

Por que negociar?

INTERESSES

CONFLITOS

SOLUO

A
NEGOCIAO

+
Pessoais

Comerciais
Polticos
Jurdicos
Sociais
Outros

TCNICAS DE NEGOCIAO DE CONTRATOS

Mtodos de Negociao

(FISHER; URY;

PATTON, 1994)
Barganha Posicional
AFVEL

SPERO

Baseado em
Princpios

Participantes amigos

Participantes Adversrios

Participantes solucionadores
de problemas

Meta o acordo

Meta a vitria

Meta um resultado sensato

atingido de maneira eficiente e
amigvel

Concesses para cultivar

relacionamento

Concesses como condio

do relacionamento

Separe as pessoas do
problema

Muda facilmente de posio

Aferra-se a sua posio

Concentre-se nos interesses e

no nas posies

Aceita perdas unilaterais para

chegar a um acordo

Exije vantagens unilaterais

como preo do acordo

Invente opes de benefcios

mtuos

Insiste no acordo

Insiste em sua posio

Insista em critrios objetivos

Etapas do processo de Negociao

1) Planejamento:

4) Confronto

1.1) Definio de
Objetivos

3.1) Apresentao da Proposta

1.2) Determinao da
Margem de Negociao

3.3) Contraproposta

1.3) Formulao de
Hipteses
1.4) Preparao do
ambiente

2) Quebra de Gelo
3) Explorao

3.2) Sabatina
3.4) Acordo

5) Avaliao

1.Etapa de planejam ento

Estudar cuidadosamente todo o

caminho a ser percorrido:

coletando informaes;
realizando associaes e
identificando tticas.

1.1.H istrico das negociaes

anteriores
Ao trmino de cada negociao realizar
anotaes associadas aos fatores mais
importantes e passveis de utilizao:
Interesses do nosso lado
Interesses do fornecedor
Vantagens por ns oferecidas
Vantagens recebidas

1.1.H istrico das negociaes

anteriores (2)
Conflitos verificados
Termos gerais do acordo
Caractersticas dos negociadores

representantes do fornecedor
( agressivos, egostas, moderados,
retrados )
Dados gerais dos ltimos fornecimentos,
inclusive de performance do fornecedor
em todos os sentidos (qualidade dos
materiais, cumprimento de prazos de
entrega, consulta comercial, etc...)

2.Etapa de execuo
Fase anterior : capacitao para o

jogo.
Analogia: etapa de execuo
constitui o jogo propriamente dito

2.1.Contato inicial:
estabelecim ento do clim a de
negociao.
Perseguir e estimular estabelecimento de

ambiente cooperativo.
Sugestes: a partir do primeiro aperto de mo,
ser atenciosos com os demais participantes da
reunio, preocupao com o conforto dos
visitantes, lugar para sentar, papis, lpis, gua,
caf ou outro produto.
Iniciar conversa com assuntos amenos.
Transmitir segurana outra parte, fundamental
para gerar confiana em relao aos demais
procedimentos.

2.2.Investigando os interesses e
necessidades do outro lado.
Momento de confirmar a veracidade das

hipteses quanto aos objetivos dos outros

negociadores.
Sugestes: cautela para no revelar ao
fornecedor nada alm do indispensvel,
fazer perguntas pertinentes confirmao
das premissas do nosso planejamento.
Escutar mais e falar menos.
Estabelecer correlao entre os interesses
do fornecedor e nossas prioridades.

2.3.Reavaliando a ttica
planejada.
A partir das novas informaes

disponveis reorganizar a folha dos

interesses harmnicos e conflitantes.
Se as mudanas nos interesses forem
relevantes - buscar novas alternativas.

2.4.Apresentando as nossas
propostas.
Expor um breve resumo das nossas

concluses quanto s razes e os

objetivos por ns considerados
representativos para ele.
Apresentao clara e concisa
Uso de argumentos objetivos
Apresentao de argumentos
subjetivos coerentes com o ponto de
vista do outro.

2.4.1.D em onstrao dos

benefcios e vantagens.
Enfatizar os pontos principais, so mais

importantes para a aceitao da

proposta.
Exposio clara dos benefcios com
quantificao, concentrar neles a
apresentao da proposta, fixando-os
nas mentes dos ouvintes.

2.4.2.Superar obstculos com

serenidade.
Considerar legtimas e relevantes as objees

dos outros e procurar administr-las

cuidadosamente, para no inviabilizar o negcio.
Se o impasse comear a comprometer o restante
da negociao -> mudar o foco da discusso
para outros tpicos, voltando ao problema atual
em momento mais oportuno.
No transferir para as pessoas a presso e o rigor
que deve ser exercido exclusivamente sobre o
ponto de divergncia.

2.5.Efetuando o acordo.

A superao bem sucedida das etapas

anteriores, propicia, como consequncia lgica

do processo a seleo de uma das alternativas j
apresentadas.
Indagar se todos compreenderam perfeitamente
a proposta apresentada, as eventuais adaptaes
nela efetuadas, os benefcios e vantagens, assim
como as responsabilidades assumidas.
Convidar os participantes celebrao do
acordo, perguntar se todos esto concordes com
a soluo adotada.

2.5.Efetuando o acordo.(2)

Nessa hora podero surgir eventuais

reivindicaes de pequena monta:

Demonstrar resistncia -> para que
fornecedor valorize a solicitao
efetuada.
Solicite um benefcio -> buscar como
contrapartida alguma vantagem
adicional.

3.Etapa de controle.

Muitos negociadores julgam a obteno

do acordo ser o final do processo ->

erro que pode ocasionar grande
prejuzos em razo do descumprimento
de compromissos assumidos.
Deve ser executada por cada uma das
partes.
O follow-up do pedido de compras, por
exemplo, uma das fases mais

3.1.Controle dos nossos

com prom issos no negcio.
Tudo o que propusemos realizar no acordo

deve ser concretizado.

Acompanhar no mbito da nossa empresa,
todas as providncias, tais como,
fornecimento de desenhos, plantas e
memoriais descritivos, entrega de amostras,
disponibilizao de ferramental, do local de
trabalho, das instalaes, dos equipamentos
de nossa responsabilidade, efetivao de
pagamentos conforme previstos em contrato.

3.1.Controle dos nossos

com prom issos no negcio.(2)
Entrar em contato imediato com os

demais envolvidos no negcio, se por

razes alheias nossa vontade
percebemos a impossibilidade de
cumprir alguma clusula do acordo.

3.2.Controle dos com prom issos

dos outros.
Vale o mesmo critrio para o fornecedor
Fazer acompanhamentos peridicos para

determinar se o grau de desenvolvimento

compatvel com o que foi previsto.
Vantagens para acompanhamento in loco do
pedido
Maior poder de presso
Deteco de falhas quando ainda podem ser
corrigidas
Interao entre as partes.

3.3.Registro dos resultados do

acordo.
Efetuar o registro correspondente para o

nosso banco de dados.

Comparao entre as condies
previstas e as execuo.
Quesitos mais importantes:
Cumprimento dos prazos propostos;
Qualidade do material entregue ou do
servio prestado;
Manuteno das condies previstas.

TCNICAS DE NEGOCIAO DE CONTRATOS

Tcnicas de
Negociao
A Preparao:

Metas para o Negociador:

Quem so as partes?

O melhor acordo possvel;

Qual a questo?
O que se quer?

Relacionamentos fortalecidos
entre as partes;

O que as outras partes querem?

Aprender a cada negociao.

TCNICAS DE NEGOCIAO DE CONTRATOS

Estilos e tticas

TCNICAS DE NEGOCIAO DE CONTRATOS

Princpios:
Mantenha-se nas suas metas;

No rejeite, reformule;

No reaja a provocaes;

Declare seu interesse e no a

posio;

Ganhe tempo para pensar;

No decida mesa;
Quebre condicionamentos;
Esteja preparado;
Surpreenda.

Oua mais, fale menos;

Use um parceiro;
Faa intervalos/neutralize
ataques;
Crie credibilidade e opes.

TCNICAS DE NEGOCIAO DE CONTRATOS

Dicas prticas:
Do:
Faa propostas com espao para
manobras;
Tente descobrir qual a posio
da outra parte;
Seja flexvel para adaptar-se a
situao;

Dont:
No faa demasiadas
concesses no incio;
Nunca diga nunca. Leve seu
tempo para pensar nas coisas;
No ridicularize a outra parte;
No interrompa a outra parte;
No faa reunies com mais de
2 horas.

Extrado do site do Jornal Expresso, seo Caderno de Empregos. Link: http://expressoemprego.clix.pt