DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DE LA EMPRESA

UNIDAD 11

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

EN BASE A COMPETENCIAS

1. Introducción a la Dirección Estratégica por Competencias.

2. Concepto de Competencia.
2.1.Competencia empresarial.
2.2.Competencias básicas distintivas.
2.3.Competencia esencial o nuclear.

3. La Gestión por Competencias como herramienta de la DERH.

3.1. Las Competencias Personales.
3.2. La GRH en base a Competencias.
3.3. Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por
Competencias.
 1.Introducción a la Dirección Estratégica por Competencias

TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

“La eficiencia adquirida por la empresa es función

de los recursos y capacidades distintivos que la
misma controla y éstos son fuente de sinergias y
de ventajas competitivas porque provienen del
aprendizaje colectivo y exclusivo de la
organización que compite en mercados
imperfectos” (Wernerfelt, 1984).

Hamel y Prahalad (1990) introducen un nuevo dato

de importancia al distinguir entre competencias
esenciales o nucleares (core competences) de las
que no lo son, concediéndoles a las primeras un
valor estratégico.

ENFOQUE DE
COMPETENCIAS
 2. Concepto de Competencia

“Las competencias representan un conjunto

formado por la voluntad, los recursos y las
capacidades desarrolladas en el seno de la
empresa” (AECA, 1995).

Lo que
Lo que
es y
quiere
hace
ser

Lo que es
capaz de ser
y hacer
 2.1. Competencia Empresarial

COMPETENCIA = VISIÓN
+
RECURSOS
+
CAPACIDADE
EMPRESARIAL S

Activos Cualidades
Voluntade tangibles e
s Habilidades
intangibles Destrezas
Valores

+ + LO QUE ES
LO QUE LO QUE ES
CAPAZ DE
QUIERE Y LO QUE
SER Y
SER HACE
HACER

VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE

Competencias
Dinámicas
 2.2. Competencias Básicas Distintivas

COMPETENCI VISIÓN RECURSOS CAPACIDADES

A LO QUE LO QUE ES Y LO QUE ES
QUIERE SER HACE CAPAZ DE SER Y
HACER
Gestión e Habilidades
ESTRATÉGI Propósito
integración de para hacer un
CA estratégico
los recursos uso diferencial
de la empresa de los productos
Habilidades
Estrategia Gestión de los
TECNOLÓGIC para dar un
tecnológica recursos
A valor
y/o de tecnológicos
estratégico a la
innovación de la empresa
tecnología
PERSON Actitudes de
Conocimiento Habilidades,
s de las destrezas y
AL las personas
personas talento de las
personas
Habilidades
Proyecto, Rutinas,
ORGANIZATI para
misión, políticas,
VA transformar la
cultura aprendizaje
visión en acción
organizativo
y sostenerla
 2.2. Competencias Básicas Distintivas

COMPETENCIA CONCEPTO COMPONENTES

La existencia de un Visión, misión y objetivos: lo
proyecto de estrategia que quiere ser la empresa.
ESTRATÉGICA corporativa que tiene en Recursos: lo que es y lo que
cuenta los gruposde sabe hacer.
interés y combina las Capacidades: lo que es
actividadespara crear capaz de ser y hacer.
valor añadido hacia
clientes en múltiples
mercados.
Stock de tecnologías.
TECNOLÓGICA La capacidad de diseñar, Know-how para aplicarlas.
comprar, fabricar y Capacidadesde
vender. innovación.
Aptitudeso conocimientos:
lo que sabe hacer.
El conjunto de Oficio o habilidades: lo que
PERSONAL capacidadesde las puede hacer.
personas, conocidaso no Actitudeso
y utilizadaso no. comportamientos: lo que
quiere hacer.
Diseño de tareas.
La coordinación de los Rutinaso métodos.
ORGANIZATIVA generadoresde valor a Estructura de poder.
través de la estructura Sistema de dirección.
organizativa de la Sistema de información.
empresa.
Fuente: Sáez de Viteri (2000, p.75 ).
 2.3. Competencia esencial o nuclear

COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

“Surgen del aprendizaje colectivo, especialmente

las relativas al modo de coordinar las diversas
técnicas de producción e integrar las múltiples
tecnologías” (Hamel y Prahalad, 1990)

“Son el resultado de combinar cuatro

competencias básicas distintivas (estratégicas,
tecnológicas, personales y organizativas)
interdependientes y obligatorias, las cuales
constituyen la fuente más segura de ventajas
competitivas para la empresa” (AECA, 1999).
 2.3. Competencia esencial o nuclear

COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

 QUE SU VALOR SEA CONVENIENTEMENTE

PERCIBIDO POR LOS CLIENTES.

 QUE PERMITA A LA EMPRESA DIFERENCIARSE DE

SUS COMPETIDORES.

 QUE SEAN EXTENSIBLES Y APLICABLES A VARIAS

LÍNEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECIDOS
POR LA EMPRESA.
 3.1. Las Competencias Personales

“Característica subyacente en una persona, que

está causalmente relacionada con una actuación
exitosa en un puesto de trabajo y en una
organización concreta” (Boyatzis, 1982).

Personalidad

COMPETENCIA Actitudes
Motivos PERSONAL y valores

Capacidades Conocimientos
EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA según el concepto de Boyatzis (1992)

COMPETENCIA: INFLUENCIA
Definición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras
personas mediante estrategias de persuasión e influencia.

ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS

Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a
0. No existe los demás.

Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular

la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto
1. Intención ejercerán sobre los demás.

Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo

2. Persuasión
largo de una conversación, reunión o exposición.
directa
Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas,
reconociendo cuando no funciona una estrategia y
3. Persuasión
pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a los
adaptativa intereses y el nivel de audiencia.

Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en

4. Influencia
un esfuerzo planificado.
indirecta
Utilizar estrategias complejas, a medida de cada
5. Estrategias situación, y creando, frecuentemente, cadenas de
de influencia influencia indirecta.

Fuente: Pereda y Berrocal (1999, pp.77-78).

 3.1. Las Competencias Personales

“Comportamientos observables que están

causalmente relacionados con un desempeño
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organización concreta”

PODER
HACER
(Medios y
recursos)

QUERER HACER SABER

HACER (Competencia (Conocimiento
(Motivación ) s)
)

SABER SABER
ESTAR HACER
(Actitudes) (Habilidades/
Destrezas)
 EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA entendida como un
conjunto de comportamientos observables

COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD

Definición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo
eficiente estableciendo sistemas y procedimientos con esta
finalidad y gestionando eficientemente el tiempo.

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

 Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

 Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.
 Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas.
 Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.
 Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea.
 Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o
se aumenten los ingresos.
 Planificar su tiempo de manera eficaz.
 Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.

Fuente: Pereda y Berrocal (1999, p.79).

 3.1. Las Competencias Personales

Conocimient
Habilidades
os (SABER)
(SABER
HACER)

Actitudes
(SABER SER Y
ESTAR)
Intereses
(QUERER)
Personalidad
 3.2.La GRH en base a Competencias

ENFOQUE DE COMPETENCIAS

Es la forma en que los profesionales de RR.HH.

pueden centrarse en el trabajo estratégico de la
empresa y concentrarse en aquellos programas de
RR.HH. que aporten valor a la organización.

Su objetivo es lograr una gestión de la empresa

ajustada al Capital Humano utilizando las
características claves que tiene el personal actual
y aquellas que hacen que un determinado puesto
de trabajo se desarrolle más eficazmente.

Facilita no sólo la adaptación a los cambios

producidos, sino la previsión de los que se van a
presentar, favoreciendo así la adopción de un
enfoque estratégico.
 3.2.La GRH en base a Competencias

SE REFIEREN A CARACTERÍSTICAS

PERSONALES

SE REFLEJAN EN COMPORTAMIENTOS

FÁCILMENTE IDENTIFICABLES

PUEDEN SER MEDIDAS

SON, EN SU MAYOR PARTE ADQUIRIDAS Y,

POR TANTO, PUEDEN DESARROLLARSE.
 3.2.La GRH en base a Competencias

GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN en base a COMPETENCIAS

FORMACIÓN Y DESARROLLO en base a COMPETENCIAS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO en base a COMPETENCIAS

REMUNERACIÓN en base a COMPETENCIAS

 3.2.La GRH en base a Competencias

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIAS

Dotar a la empresa de personas con unas competencias
adecuadas a la cultura, valores y características de
desempeño de sus diferentes actividades.

PERFILES PROFESIONALES Y DESCRIPCIONES

DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

 ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL

 INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIAS
Procesos DIRECCIÓN RR.HH.
TRADICIONAL
Encontrar a la persona más
adecuada en base a resultados
Reclutamient pasados y coeficiente
o y Selección intelectual, valorando
principalmente aspectos
técnicos o profesionales.
Alcanzar en el menor tiempo
posible el rendimiento máximo
del recién incorporado
Integración
mostrándole herramientas,
métodos y compañeros de
trabajo.
3.2.La GRH en base a Competencias
NUEVA DIRECCIÓN DE
RR.HH.
Búsqueda de personas con
capacidad de aprender,
teniendo en cuenta
experiencias vividas y
coeficiente emocional (valora
facetas personales necesarias
para hacer bien el trabajo).
Orientación eficaz acerca de
dónde encontrar el
conocimientos ya existente en
la organización, cómo acceder
y hacer uso del mismo fácil y
rápidamente.
 3.2.La GRH en base a Competencias

FORMACIÓN Y DESARROLLO EN BASE A COMPETENCIAS

Desarrollar las competencias necesarias, presentes y
futuras, apostando por la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de los individuos que
conforman la organización.
 COACHING
 MENTORING
 AUTODESARROLLO

Procesos DIRECCIÓN RR.HH.

NUEVA DIRECCIÓN DE RR.HH.
TRADICIONAL

Programación y aplicación de cursos de Diseño de actividades formativas útiles e

especialización o reciclaje no siempre interesantes para el individuo y su
Formación
relacionados directamente con las tareas trabajo. Capacitación para la creatividad
desempeñadas. y la aportación de ideas nuevas.

Diseño de planes de carrera laterales u

Planificación y Definición de trayectorias profesionales
horizontales flexibles que fomentan el
rígidas en sentido vertical (promociones y
Gestión de crecimiento profesional y personal de los
sucesiones) que premian, básicamente, la
Carreras individuos. La promoción se asocia a la
antigüedad en la empresa.
capacidad de aprendizaje del individuo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN BASE A COMPETENCIAS
Apreciación de la actuación de una persona a lo largo de
un período de tiempo determinado con relación al perfil o
requerimientos del puesto que ocupa.
 FEEDBACK 360º
Procesos DIRECCIÓN RR.HH.
TRADICIONAL
Medición de los resultados del trabajo sin
Evaluación del tener en cuenta los aspectos que rodean
la ejecución del mismo, ya sean ajenos o
desempeño personales del evaluado. El trabajador la
concibe como un detector de culpables.
3.2.La GRH en base a Competencias
NUEVA DIRECCIÓN DE
RR.HH.
Identificación de las áreas en las que se
debe mejorar, así como de lo que se
debe mantener e incluso potenciar,
porque se está haciendo bien. Es
necesario también el establecimiento de
un adecuado circuito de
retroalimentación que comunique a los
interesados el resultado de las
evaluaciones y la posibilidad de discutir
o aclarar algunos aspectos con los
evaluadores.

REMUNERACIÓN EN BASE A COMPETENCIAS
Diseñar un sistema global de remuneraciones respetando
la equidad interna y la competitividad externa.
 SALARIO FIJO + VARIABLE
Procesos DIRECCIÓN RR.HH.
TRADICIONAL
Diseño de esquemas retributivos
orientados a recompensar la
realización de unas tareas en un
Recompensas
período concreto de tiempo
(salario en función del puesto y
por tiempo trabajado).
3.2.La GRH en base a Competencias
NUEVA DIRECCIÓN DE
RR.HH.
Salario base fijo según el tipo de
puesto, circunstancias del
mercado de trabajo y
competencias individuales; y
pagos variables vinculados a
resultados personales y del
equipo, así como a la
adquisición, desarrollo,
transmisión o aplicación de
conocimientos y habilidades
adquiridos o desarrollados.
 3.2.La GRH en base a Competencias

Cuadro 1. La gestión estratégica de RR.HH. basada en las

competencias (LECTURA)
Plan estratégico
(Competencias
Estratégicas)

Actividades de negocio Actividades de apoyo

(Competencias Competencia (Competencias
Esenciales) s Clave Necesarias)

Demanda Familia y ocupaciones Oferta

de (Competencias Personales: Técnicas y de
Competencia Genéricas) Competencia
s Infraestructura de Gestión s

Matrices y Mapas de Competencias

Diccionario y Perfiles de Competencias

Sistema de Clasificación
Sistema Sistema Sistema de Sistema
de de Remuneració de
Selección Evaluació n Formació
Gestión
n Dinámica n
 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

FACILITA EL USO DE UN LENGUAJE COMÚN EN LA
EMPRESA: mejorando con ello la relación de RR.HH. con
directivos y mandos (responsables de aplicar las
políticas de personal).
CONCENTRA EL ESFUERZO DE TODOS HACIA LOS
RESULTADOS: permitiendo identificar puntos fuertes y
débiles.
PERMITE COMPARAR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL
PUESTO CON EL PERFIL DE COMPETENCIAS
PERSONALES: señalando si existe alguna carencia del
personal.
FACILITA LA ACTUACIÓN INTEGRADA DE LA GRH: las
competencias se convierten en la base de todas las
actuaciones relacionadas con el personal.
FACILITA LA EVALUACIÓN DE LAS ACTUACIONES DE
RR.HH. EN LA MISMA LÍNEA QUE LAS RESTANTES ÁREAS
DE LA EMPRESA: permitiendo conocer el valor añadido
que proporcionan.
 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias

DIFICULTADES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

ESFUERZO INICIAL IMPORTANTE: tanto en tiempo como
en recursos económicos y materiales.

RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS AL CAMBIO

FALTA DE COMPROMISO Y APOYO POR PARTE DE LA

DIRECCIÓN

NEGOCIACIONES CON SINDICATOS Y REPRESENTANTES

DE LOS TRABAJADORES

DEFICIENTE COMUNICACIÓN EN SENTIDO ASCENDENTE

 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias

RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

ASEGURAR LA CONEXIÓN CON LA ESTRATEGIA
COMUNICAR A TODOS CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS
PERSEGUIDOS
INVOLUCRAR A DIRECTIVOS Y EMPLEADOS: en el
diseño, implantación y control.
COMENZAR CON ACCIONES SENCILLAS: asegurando un
arranque rápido y seguro.
FAVORECER CULTURA DE APRENDIZAJE Y LIDERAZGO
PARTICIPATIVO: facilitando las actividades orientadas a
la adquisición y desarrollo de competencias.
ACTUALIZAR CON FRECUENCIA LOS PERFILES
PROFESIONALES teniendo en cuenta los cambios dentro
y fuera.
DISEÑAR Y APLICAR DE MANERA PERIÓDICA
INDICADORES que permitan evaluar el impacto.
 NORMAS BÁSICAS PARA LA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS

SELECCIONAR LAS COMPETENCIAS ADECUADAS

UTILIZAR EL TIPO ADECUADO DE COMPETENCIAS

DEFINIR LAS COMPETENCIAS DE CADA PUESTO EN

FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS O MISIÓN QUE DEBE
CUMPLIR

EMPLEAR UN NIVEL DE DESCRIPCIÓN ADECUADO