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MANUFACTURING
PASO A PASO
Qu es Lean
Manufacturing?
Lean Manufacturing (manufactura esbelta
o gil) es el nombre que recibe el sistema
Just In Time en Occidente. Tambin se ha
llamado Manufactura de Clase Mundial y
Sistema de Produccin Toyota.
Se puede definir como un proceso
continuo y sistemtico de identificacin y
eliminacin del desperdicio o excesos,
entendiendo como exceso toda aquella
actividad que no agrega valor en un
proceso, pero s costo y trabajo.
Modelo estratgico
Cuando se habla de Just In Time, con
frecuencia se comete el error de afirmar
que el principal objeto de estudio de este
sistema es el inventario, y que la
reduccin de ste es la meta final que hay
que lograr. Se llega incluso, en un afn de
simplificacin de esta idea, a usar
sinnimos como inventario cero. Esto no
es ms que un mito originado por un
malentendido, como puede verse en el
modelo que la misma Toyota dise para 12
Direccin
Plan Hoshin Kanri: Despliegue a
todos
Administracin de cadenas de
valor
Excelencia operacional
Kaizen
Velocidad
Calidad
Entrega
Lean Accounting
Participacin de TODO el personal en mejoras
Figura 1.2
15
18
21
24
ra
tu
Pa
rt
ic
ip
ac
i
n
l
Cu
Herramientas
Figura 1.3
Por qu algunos
pueden y otros no?
La empresas que logran cambios se
caracterizan por contar con una
combinacin exitosa de esfuerzos, como
los siguientes:
Visin
y
lideraz
go
Motivacin
Conoci
miento
sy
habilid
a-des
Planes
y
seguimiento
Tiempo
y
recurso
s
Mentali
-dad
ganado
ra
Cambi
os
signific
a-tivos
Figura 1.4
Calidad personal
sta es la base de todas las calidades. Para
poder pensar en la calidad de nuestros
productos, primero necesitamos que haya
calidad en las personas. Ello permitir tener
calidad en los departamentos, y con esto
lograremos calidad en los procesos. La
calidad en los productos o servicios ser el
30
Aplicaciones de los
conceptos Lean
Se han desarrollado diversas aplicaciones que se usan
no slo en la manufactura, sino tambin en los servicios.
Actualmente estos conceptos y herramientas se
aplican exitosamente en las siguientes reas:
o Lean Manufacturing (Manufactura gil)
o Lean Government (Gobiernos giles)
o Lean Office (Oficinas giles)
o Lean Healthcare (Hospitales giles)
o Lean Hotel (Hoteles giles)
o Lean Design (Diseo gil)
o Lean Logistics (Logstica gil)
o Lean Accounting (Contabilidad gil)
32
Compromiso
En tiempos de alta competitividad en los negocios, en
donde grandes corporaciones desaparecen slo por
descuidos en su manera de pensar y ejecutar, y
tambin en donde empresas pequeas encuentran la
forma de ser las mejores gracias a su mentalidad y
forma de trabajo, nos damos cuenta de que solamente
la velocidad con calidad puede construir economas
fuertes y slidas, fruto de productos y servicios
diseados con creatividad. Por ello, el compromiso de
33
los que toman decisiones todos los das, las cuales
2
Limitantes de la
productividad
34
La productividad
Si bien en la actualidad se habla mucho
sobre la productividad, en realidad muy
pocos son los que conocen su significado
y, sobre todo, cmo medirla para poder
mejorarla.
En un mundo global, en donde la
competitividad se ha convertido en la
mayor arma estratgica, muchas
empresas se esfuerzan por aumentar sus
ventas, disminuir sus costos y mejorar su
imagen, pero son pocas las que realmente35
Modelo de productividad
En todo negocio, sea una empresa de transformacin o de
servicios, se cuenta con una serie de insumos que se
resumen en cuatro grandes grupos bsicos: los materiales,
las mquinas, la mano de obra, los mtodos y el medio
ambiente. Muchos autores han coincidido en referirse a
ellos como las 5 Ms. Es importante reconocer que cada uno
de estos grupos es muy diferente a los otros, pero existe un
factor comn inherente a todos ellos: el dinero.
5 Ms
PROCESOS
PARMETR
OS
Figura 2.1
Productos
Calidad
Costos
Tiempo de respuesta
Seguridad
Motivacin del
empleado
Impacto ambiental
36
Ejemplo
Queremos conocer la productividad en una
empresa que produce 332,650 piezas por
mes, y cuyos costos son los siguientes:
40
10,000 dlares
Mtodos =
2000 dlares
Materiales =
20,000 dlares
41
42
47
Tres limitantes de la
productividad
En un proceso se utilizan materiales,
personas, recursos naturales, tecnologa y
recursos financieros que dan como
resultado un producto o servicio. En todo
proceso se realizan ciertas actividades de
transformacin cuya eficacia se mide por
sus indicadores de productividad, tal como
se explic en prrafos anteriores.
48
49
Sobrecarga o muri
La productividad de los negocios y las
personas disminuye cuando se les impone
una carga de trabajo que rebasa su
capacidad. Si a los operadores se les exige
que produzcan por arriba de sus lmites
normales, o cuando a las mquinas se les
hace producir por encima de su capacidad, se
provoca un agotamiento de los recursos ms
valiosos de la organizacin, disminuyendo as
la productividad.
Figura 2.3
50
Variabilidad o mura
Se refiere a la falta de uniformidad generada desde
los elementos de entrada de los procesos, como los
materiales, las especificaciones, el entrenamiento,
las habilidades, los mtodos y las condiciones de la
maquinaria; esto produce, a su vez, una falta de
uniformidad en los procesos, lo que se traduce en la
generacin de productos o servicios que tampoco
son uniformes, es decir, muestran variabilidad. Esta
variacin puede o no causar problemas a nuestros
clientes, por lo que es importante reconocer el tipo
de variacin y si sta es natural. Cuando la
variabilidad de un cierto proceso y de sus resultados
es natural, se dice que el proceso est controlado.
51
Figura 2.4
52
Desperdicios o mudas
La mejor traduccin de la palabra
japonesa muda debera ser exceso. Los
siete tipos de desperdicio que afectan
negativamente la productividad deben ser
bien entendidos, detectados y eliminados
o minimizados todos los das en empresas
e instituciones.
Uno de los principales objetivos de Lean
Manufacturing es conocer, detectar y
eliminar sistemticamente todos los
desperdicios en la industria, ya que
diariamente reducen la capacidad de las 53
1. Sobreproduccin
Sobreproducir significa bsicamente:
o.Producir ms de lo que se necesita.
o.Producir ms rpido de lo que se
requiere.
o.Manufacturar productos antes de que
se necesiten.
56
Caractersticas de la sobreproduccin
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Inventario acumulado.
Exceso de equipo de gran capacidad.
Flujo desbalanceado de material.
Espacio excesivo para almacenamiento.
Ms mano de obra que la necesaria.
Administracin compleja de inventarios.
Demasiada capacidad instalada/inversin.
Grandes espacios en el piso.
Problemas ocultos.
Sensacin de ambiente de trabajo inseguro.
Obsolescencia de los materiales.
Lotes de fabricacin de un tamao excesivo.
Fabricacin anticipada.
57
Causas de la sobreproduccin
o La produccin se adelanta por si acaso
(Just In Case).
o La comunicacin entre departamentos
y/o con el cliente es mala, o no existe.
o La optimizacin de las mquinas se hace
en forma individual, sin tener una visin
global de la cadena de valor.
o Automatizacin de operaciones que no
lo requieren.
o Cambios y reajustes muy lentos.
58
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2. Sobreinventario
El sobreinventario es cualquier material, producto
en proceso o productos terminados que exceden
a lo que se necesita para satisfacer la demanda
del cliente.
Por lo comn, los inventarios se generan para
evitar las siguientes ineficiencias:
o.Pronsticos errneos sobre la demanda
esperada.
o.Desequilibrio en la produccin.
o.Poca confianza en que no haya descomposturas
en la maquinaria empleada para la produccin.
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61
62
63
3. Productos defectuosos
Esta muda se refiere a la prdida de los
recursos empleados para producir un artculo
o servicio defectuoso, ya que se invirtieron
materiales, tiempo-mquina y, lo ms
importante, tiempo de una persona para
realizar un trabajo que, a fin de cuentas, no
sirvi para agregar valor al cliente. Es algo
similar a lo que ocurre cuando se quema un
pastel al hornearlo: se desperdician
ingredientes, gas y el trabajo de los
cocineros; todo va a dar a la basura, incluidos
el tiempo y dinero invertidos.
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69
70
5. Procesos innecesarios
Si bien dentro de la empresa podemos encontrar
siempre muchos procesos bien estandarizados, stos no
siempre agregan directamente valor para el cliente.
Muchos de los trabajos son consecuencia de las
necesidades del taller (como el cambio de un troquel de
una prensa), de la calidad de la manufactura (como la
inspeccin de un artculo antes de enviarlo a la
siguiente estacin) o de la mala planeacin de las
entregas (como desempacar la materia prima antes de
iniciar la produccin). El manejo adecuado de este tipo
de desperdicio va desde su eliminacin total, su
combinacin con otro proceso que s agregue valor, su
reduccin o hasta su simplificacin. Los ingenieros de
planta se refieren a este proceso como ECRS
(Eliminacin, Combinacin, Reduccin, Simplificacin).
73
6. Espera
Esta muda se refiere al tiempo que se pierde
cuando un operador espera a que su mquina
termine su trabajo, cuando las mquinas se
detienen en espera de que el operador haga
algn ajuste, o incluso cuando tanto el operador
como la mquina estn en espera de
materiales, herramientas o instrucciones. Todo
esto implica un consumo de tiempo que no
agrega valor, y constituye el ms comn de
todos los desperdicios en la industria.
76
Caractersticas de la espera
o El operador espera a que la mquina termine su
ciclo de procesamiento.
o La mquina espera a que el operario termine su
ciclo.
o Los tiempos necesarios para el cambio de un
producto o para la preparacin de una mquina
obligan a esperar a la gente.
o Un operario espera a otro operario para poder
empezar o terminar su trabajo.
o El operario y la mquina estn en espera de
instrucciones, de un programa o de materiales.
o Despreocupacin por las fallas de los equipos.
o Paros inesperados del equipo.
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Causas de la espera
o
o
o
o
o
o
o
o
81
o Mala comunicacin.
o Desperdicio de talento.
o Polticas errneas u obsoletas.
Desperdicio de energa
Es muy comn que las empresas
desperdicien energa sin darse cuenta. La
energa generalmente es un fluido que se
transforma en trabajo; ste puede ser
electricidad, gases, combustibles,
etctera.
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85
86
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Desperdicio en el diseo
Caractersticas del desperdicio en el
diseo
o Se producen demasiados cambios de producto en la
fase de produccin.
o Proceso muy complicado debido a un diseo poco
manufacturable.
o Altos costos de proceso debido a un mal diseo.
Mala comunicacin
En muchas organizaciones existen diversos
medios tecnolgicos para mejorar la
comunicacin, como Internet, telefona
celular, etc. Sin embargo, ello no
necesariamente garantiza una buena
comunicacin, pues es posible constatar que
muchas veces se trabaja para obtener
resultados apoyndose en informacin
incorrecta, incompleta o falsa, y en muchas
ocasiones se ha perdido el contacto directo
con las personas y ya no es posible
interactuar con ellas.
92
93
94
Desperdicio de talento
No siempre se aprovechan adecuadamente los
conocimientos de las personas, las valiosas
experiencias que han ido acumulando a lo largo de
su vida profesional, su creatividad, ni sus ideas
innovadoras.
96
98
Figura 2.5
100
106
Calidad
Costo
Tarjetas de oportunidad
recibidas
Entrega
Personal
Tarjetas de oportunidad
aceptadas
Figura 2.6
109
Figura 2.7
111
Ejercicio de aplicacin
Para detectar y documentar los grandes
desperdicios y oportunidades sugerimos utilizar las
tarjetas de oportunidad, en donde se detalla el tipo
de desperdicio y se documenta la clasificacin (A, B,
C).
Es recomendable formar equipos
multidisciplinarios y hacer con regularidad visitas a
campo en compaa de esos equipos para
identificar los desperdicios y fuentes de variacin y
riesgo antes descritos.
Una vez que los miembros del equipo identifican
los desperdicios, se procede a hacer un plan para la
eliminacin de stos. Se pueden usar para ello las
113
114
3
Diagnstico e
implementacin
115
La necesidad de entender
los nmeros
Al poner en marcha un proyecto de
superacin empresarial, a veces cuesta
trabajo saber si los esfuerzos emprendidos
realmente estn cumpliendo su objetivo.
Esto sucede porque es difcil entender
todo lo que pasa en una organizacin,
dada la gran cantidad de variables
implicadas y la diversidad de mtodos
usados para interpretar los datos. Por ello,
es muy importante definir los indicadores
que servirn para interpretar lo ms
120
Mecanismos
de accin
Indicadores
(cuadro
de resultados)
Preventivos
Correctivos
De mejoras
De
administracin
Metodologas
Implementaci
n
Preventivas:
AMEF
Correctivas: 8 Ds
De
mejoras:
Lean, Seis Sigma
De
administracin:
TOC
Aplicacin
Documentaci
n
Capacitacin
Figura 3.1
122
123
Figura 3.2
124
Diagnstico Lean
Antes de hacer un plan para la
implementacin de Lean Manufacturing,
es muy importante establecer las
condiciones actuales de todos los procesos
clave de la organizacin mediante un
diagnstico que comprende las siguientes
etapas:
1. Estrategia de la compaa.
2. Estructura.
3. Diseo.
4. Logstica.
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127
3. Diseo
o.Necesidades del cliente.
o.Diseo del producto.
o.Diseo del proceso.
o.Diseo del control del proceso.
4. Logstica
o.Proveedores.
o.Clientes.
o.Inventario.
o.Planeacin de produccin.
129
5. Operaciones
o. Prevencin.
o. Solucin de problemas.
o. Mejora continua.
o. Orden y limpieza.
o. Control visual.
o. Flujo de proceso.
o. Cambios de producto.
o. Mantenimiento.
o. Calidad.
o. Control de material.
o. Control de produccin.
o. Medicin del desempeo.
6. Contabilidad y finanzas
o. Contabilidad financiera.
o. Contabilidad administrativa.
o. Contabilidad operacional.
130
Fases
de
implementacin
proyecto Lean
de
la
un
132
Preparacin
Diagnstico
Hoshin
Plan
Promocin
Familias
Lean
Management
Preparacin 5s
4-6 meses
1-2 aos
Cadenas
de valor
Piloto
Organigrama
Aplicacin en
todas las reas
Plan
Lean
Accounting
Lean Logistics
Permanente
Empres
a Lean
Compromiso
Conocimiento
Cultura
Motivacin
El mejor lugar
para trabajar
Figura 3.3
133
se 0. Tradicional: preparacin
Duracin: 1-3 meses
Establecer
condiciones
Diagnstico
corporativo
Definir metas,
objetivos,
mediciones
Decisin de
implementar
Lean
Manufacturing
Establecer
la poltica de
Lean
Manufacturing
Establecer
organizaciones
Lean
Hacer equipos
Capacidad del
proceso
Investigar
operaciones
actuales
Value stream
map
Plan Hoshin de
la direccin
Desplegar
plan maestro
y polticas
Plan de
implementacin
Capacitar en
Lean Seis Sigma
Figura 3.4
Premiar la
capacitacin
Lanzamiento
formal
136
Actividades principales:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Participantes:
o Director general.
o Directores de los departamentos funcionales.
o Responsables de recursos humanos.
o Lderes de implementacin.
o Personal elegido para los equipos de inicio.
Principales obstculos:
o Resistencia al cambio por parte de algunos directivos.
o Miedo a lo desconocido.
o Postergacin de los planes y del inicio.
Principales ventajas:
o Reto al cambio.
o Necesidad de aprender algo nuevo.
o Nueva dinmica de negocio y cambio.
138
Fase 1.
Aplicaci
n: crear
un flujo
continuo
Duracin:
4-6 meses
Inicio de
proyectos
Seis Sigma
preliminares
Aplicar
metodologa
DMAIC
Aplicar 5s y
eventos
kaizen
Desarrollar
y preparar
equipos
Estandarizar
Trabajo y
buffers
de inventario
Hojas estndar
de trabajo
Flujo de una
sola
pieza
Manufactura
celular
Aplicar TPM
Box score
Analizar
resultados
Crear estructura
BB, GB,
Champions
Figura 3.5
139
Actividades principales:
o Establecimiento de proyectos piloto con la
metodologa.
o Aplicacin de las 5s en la empresa.
o Preparacin de la estructura para recibir el
Lean.
o Implementacin de trabajo estandarizado.
o Aplicacin piloto de Mantenimiento productivo.
o Aplicacin piloto de Manufactura celular.
o Balanceo de trabajo.
o Aplicacin piloto de Cambios rpidos.
o Aplicacin piloto de A prueba de errores.
o Aplicacin piloto de kanban.
o Aplicacin de Lean Accounting de esta etapa.
140
Director general.
Directores de los departamentos funcionales.
Contadores y financieros.
Responsables de recursos humanos.
Lderes de implementacin.
Patrocinadores.
Operadores.
Ingenieros de procesos y calidad.
Personal de mantenimiento.
Planeacin.
141
Principales obstculos:
o Resistencia al cambio del personal en
general.
o Mala aplicacin de los conocimientos.
o No se dedica el tiempo necesario.
Principales ventajas:
o Se empiezan a ver algunos resultados
positivos.
o Inicia la competitividad interna por
entregar mejores resultados.
o Mejora el trabajo en equipo.
o Existe un mejor entendimiento de las
142
tcnicas y la estructura.
Fase 2.
Administra
cin por
cadenas de
valor: fase
inicial 12 meses
Duracin:
Revisar y
mejorar
Gerente de
cadena de valor
Analizar resultados
Figura 3.6
143
Actividades principales:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Certificacin.
Integracin de nuevos mtodos de incentivos.
Integracin de logstica con proveedores y clientes.
Aportacin de mejoras al proceso por parte de todos.
Introduccin del cuadro de resultados (box store).
Implementacin de Lean en las oficinas.
Participantes:
o Todos.
Principales obstculos:
o Falta de integracin entre contabilidad y operaciones.
o La fbrica de informacin no est conectada con las
operaciones.
o Posible uso de mtodos de control anteriores.
o Resistencia debido a posible prdida de autoridad.
145
146
Actividades principales:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Integracin
interna
Analizar resultados
Aplicar diseo
para Seis Sigma
Vincular
procesos e
ingeniera
Analizar resultados
Iniciar programa
de desarrollo de
proveedores
Integrarlos a la
cadena de valor
Integrar
a los clientes
Analizar resultados
Figura 3.7
148
Participantes:
o Todos.
Principales obstculos:
o Resistencia al cambio por parte de los
proveedores.
o Resistencia al cambio por parte de los clientes.
o Temor interno a extender la aplicacin.
o Falta de planes concretos para integrar la
cadena completa.
o Proveedores que carecen del conocimiento
necesario.
o Clientes que carecen del conocimiento
necesario.
o Intencin de copiar modelos de otras empresas.
149
Principales ventajas:
o Necesidad de mejorar an ms rpido.
o Estructura clara y bien integrada.
o Las personas piensan y viven con las
herramientas.
o Lean se convierte en una forma de
pensar y una filosofa.
o Se logra abrir muchas puertas
comerciales y de competitividad.
o Se cuenta con muy buenas bases para
la continuidad del negocio.
o El enfoque se concentra en proyectos y
reduccin de costos.
150
Actividades principales:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Nuevas ideas
para mejoras
futuras
Invertir en I & D.
Mtodos y
tecnologa
CIMS
Manufactura
flexible
Tecnologa
Artculos,
revistas,
etctera
Publicar
los resultados
Celebrar el xito
Figura 3.8
152
Participantes:
o Todos.
Principales obstculos:
o No esforzarse por buscar nuevos objetivos de
mejora.
o Conformarse con lo logrado hasta el momento.
o Incertidumbre en el ambiente mundial de
negocios.
o No continuar aplicando las estrategias
logradas y conformarse con el xito alcanzado.
o No renovar a tiempo las estrategias de
producto y de operaciones.
153
Principales ventajas:
o Una cultura laboral renovada y siempre
lista para el cambio.
o Un liderazgo compartido.
o Todos tienen las herramientas y el
conocimiento adecuados.
o Claro y constante entendimiento de
metas y objetivos.
o La manufactura esbelta es una forma
de pensar.
154
Modelo de trabajo
Figura 3.9
155
158
Estructura organizacional
En una empresa gil, la estructura de la
organizacin es un elemento clave para el
xito. En un esquema tradicional resulta
imposible administrar mejoras en toda la
organizacin porque cada directivo busca
obtener resultados y mejoras para su rea, algo
que no necesariamente trae consigo una
mejora global. Por ello, en una empresa Lean la
estructura organizacional se administra de la
siguiente manera:
161
DIRECTOR
Direccin A
Direccin
B
Direccin
C
Direccin
D
Direccin E
VSM 1
VSM 2
VSM 3
VSM 4
Recursos
Humanos
Administraci
n y finanzas
Sistema
de
informacin
Abasto
y logstica
Mantenimien
to
Figura 3.10
162
Roles y responsabilidades
Director de planta
Es el lder en la creacin del cambio, establece la direccin
de la compaa, elimina la resistencia al cambio, mantiene
un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr
las mejoras y metas, y se asegura de que cada integrante
de la organizacin conozca su rol y reciba la capacitacin
necesaria.
Expectativas:
o Lograr que en todos los niveles se acepte la
responsabilidad de liderar la transformacin de
la cultura y la estructura de la planta.
o Establecer y desarrollar los indicadores de la
planta, reas y piso de produccin.
166
Directores/gerentes funcionales
Son los campeones de la transformacin de programas
especficos con tcnicas y herramientas especficas que
requieren comunicacin efectiva.
Dan seguimiento a los indicadores de desempeo en
reas que son de su responsabilidad.
Destraban conflictos o restricciones a los proyectos.
Expectativas:
o Participar activamente en la transformacin de
la cultura y la estructura de sus reas de
responsabilidad.
o Establecer los programas y lograr que en sus
reas se acepte la responsabilidad.
o Incrementar sus capacidades y las del personal
y volverse expertos en la transformacin y el
manejo de las herramientas.
o Facilitar la capacitacin en el manejo de las
168
169
Operadores
Apoyan intensamente el desempeo exitoso de la cultura
mediante el mejoramiento diario de los mtodos de trabajo,
apoyan a sus compaeros en las mejores prcticas y
optimizan todos los aspectos del ambiente laboral.
Expectativas:
o Aceptar la transformacin de los programas de
trabajo.
o Desarrollar la aplicacin de las iniciativas con
sus equipos de trabajo.
o Ser una parte importante de los equipos de
mejora.
o Aportar continuamente sus ideas para las
iniciativas Lean Six Sigma.
o Utilizar las herramientas en el trabajo y en los
170
problemas cotidianos.
Gerente/coordinador de la cadena de
valor
Son los responsables de la cadena de valor y su objetivo
principal es mejorarla de principio a fin. Tienen la autoridad
sobre toda la operacin de su cadena de valor y toman
decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado
operativo, de capacidad y financiero de la cadena de valor.
Expectativas:
reas de soporte
Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas
de valor de acuerdo con su enfoque. Son proveedores de
servicio e informacin tiles para que las cadenas de valor
no se distraigan en la generacin de valor y mantengan sus
recursos enfocados en el logro de los objetivos de la
empresa en sus reas de especialidad.
Expectativas:
o Participar directamente en la transformacin de
la cultura.
o Conocer los procesos y aportar sus
conocimientos y habilidades a las cadenas de
valor.
o Incrementar sus capacidades y las del personal,
y convertirse en expertos en la transformacin y
las herramientas.
o Desarrollar metas para sus reas de
responsabilidad.
172
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es el mayor
obstculo en la implementacin, y es
provocada por el miedo a lo desconocido y
a perder autoridad.
Es muy importante tomar en cuenta que
la resistencia al cambio existe y estar
presente siempre en este tipo de
proyectos. Por ello, es muy importante:
o Plantear una buena visin.
o Motivar al personal para asumir estos
173
nuevos cambios.
174
tica laboral
En este proceso de transformacin de empresas tradicionales a
empresas de clase mundial es muy importante considerar el
aspecto tico de directivos, gerentes y del personal en general.
Ningn esfuerzo por lograr mejoras en la productividad rendir
frutos si no existe un inters genuino por parte de las personas,
adems de un respeto por el trabajo honesto. Por ello, la direccin
debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido tico en sus
acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia
las opiniones de los dems, el lenguaje que utiliza con
compaeros y clientes, los comentarios sobre los dems y,
principalmente, la creacin de un ambiente de trabajo en donde
no haya burla, desconfianza, pereza, mal uso del tiempo etctera.
En este proceso de cambio mediante el cual se busca lograr el
progreso no slo de las empresas sino tambin de la sociedad,
ser muy importante el cuidado personal, de la salud y de los
actos cotidianos para poder enfrentar las situaciones adversas y
los compromisos que un cambio de esta naturaleza implica.
175
Resumen
Tomar en cuenta el proceso de
implementacin es un factor decisivo para
el xito de esta estrategia de negocios. El
desarrollo de un diagnstico inicial permite
sentar las bases de un inicio
documentado, realista y con un
conocimiento del proceso general del
desarrollo de las etapas de
implementacin.
177