OBJETIVO DE LAS

EMPRESAS
OBJETIVO
PRINCIPAL

SATISFACCION
DE LAS
NECESIDADES
DE LAS
PERSONAS

PERSONAS

MEDIOS

SOCIOS Y
CLIENTES

CALIDAD

EMPLEADOS

CRECIMIENTO
DEL SER HUMANO

JUNTA DIRECTIVA PRODUCTIVIDAD

ENTORNO

CONTRIBUCION
SOCIAL

ORGANIZACIN
UNIDAD SOCIAL COMPUESTA POR
PERSONAS QUE TRABAJAN CON
RELATIVA CONTINUIDAD PARA
CONSEGUIR UNA META.
SE REFIERE A UNA ENTIDAD QUE TIENE
UN OBJETIVO CONCRETO, TIENE
MIEMBROS Y TIENE UNA ESTRUCTURA.

ADMINISTRACIN
ES INTERPRETAR LOS OBJETIVOS
PROPUESTOS DE LA ORGANIZACIN Y
TRANSFORMARLOS EN ACCIN
ORGANIZACIONAL A TRAVS DE LA
PLANEACIN, ORGANIZACIN,
DIRECCIN Y EL CONTROL DE TODOS
LOS ESFUERZOS REALIZADOS EN TODAS
LAS REAS Y NIVELES DE LA
ORGANIZACIN, CON FIN DE ALCANZAR
TALES OBJETIVOS DE LA MANERA MAS
ADECUADA A LA SITUACIN.

ADMINISTRACIN
PROCESO SISTEMTICO EN EL QUE
LAS PERSONAS TRABAJANDO DE
MODO INDIVIDUAL O EN EQUIPO,
ALCANZAN EFICIENTEMENTE LAS
METAS PROPUESTAS.

LA ORGANIZACIN COMO
SISTEMA ABIERTO
AMBIENTE

IN S U M O S

P R O C E S A M IE N T O

RESULTADO S

P e rs o n a s
C a p it a l
T e c n o lo g a
I n f o r m a c i n

T r a b a jo
A d m in is t r a c i n
O p e r a c io n e s

B ie n e s
S e r v ic io s
E m p le a d o s
a s c e n d id o s o
d e s p e d id o s
P r d id a s o
g a n a n c ia s

RETROALIMENTACIN
AMBIENTE

FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN
PLANEACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

CONTROL

* Objetivos
* Estrategias
* Visin
* Planes

*Estructura
*Tareas
* Personas
* Autoridad

* Liderazgo
* Motivacin
* Comunicacin
* Equipos
* Conflictos

* Mide
* Compara
* Estndar
* Ajusta

PL
AN
EA
CI

O
RG
AN
I

ZA
CI

D
IR
EC
C

CO
NT
R
N

OL

OBJETIVOS

LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
PLANEACIN: Incluye definir metas, establecer
estrategias y desarrollar planes para coordinar
actividades.
ORGANIZACIN: Determinar que actividades
deben realizarse, con quien se cuenta para
realizarlas, como se van agrupar las actividades,
quien va informar a quien y que decisiones tienen
que tomarse.

LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
DIRECCIN: Incluye motivar a empleado,
dirigir a otros, seleccionar los canales de
comunicacin mas efectiva y resolver los
problemas.
CONTROL: Seguimiento de actividades
para asegurarse que se estn cumpliendo
como se planearon y corregir cualquier
desviacin significativa.

PLANEACIN

HACER POSIBLE QUE OCURRAN COSAS QUE DE

LO CONTRARIO NO HUBIERAN SUCEDIDO.
SALVAR LA BRECHA QUE NOS SEPARA DEL
SITIO DONDE QUEREMOS IR.

LA NATURALEZA ESENCIAL
DE LA PLANEACIN
LA CONTRIBUCIN AL PROPSITO Y A LOS
OBJETIVOS.
SUPREMACA ENTRE LAS TAREAS DEL
ADMINISTRADOR.
LA GENERALIZACIN DE LA PLANEACIN.
LA EFICIENCIA DE LOS PLANES
RESULTANTES.

TIPOS DE PLANES

VISIN
MISIN
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
POLTICA
PROCEDIMIENTO
REGLA
PROGRAMA
PRESUPUESTO

TIPOS DE PLANES
VISIN: Es la declaracin amplia y suficiente de
donde quiere que su empresa o rea este dentro de
3 o 5 aos.
MISIN: Identifica la funcin bsica o tarea
bsica de una empresa o de cualquier parte de ella.
OBJETIVOS: Son los fines hacia los cuales se
dirige una actividad.

TIPOS DE PLANES
ESTRATEGIAS: Son las acciones que deben
realizarse para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organizacin y as hacer realidad
los resultados esperados.
POLTICAS: Constituyen declaraciones o
interpretaciones generales que guan o encauzan el
pensamiento para para la toma de decisiones.

TIPOS DE PLANES
PROCEDIMIENTO: Mtodo obligatorio
para realizar actividades futuras. Son series
cronolgicas de acciones requeridas.
REGLAS: Describen con claridad las
acciones especificas requeridas o las que no
se deben llevar a cabo, sin permitir libertad
de accin.

TIPOS DE PLANES
PROGRAMAS: Son un conjunto de metas,
polticas, procedimientos, reglas, asignacin
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear
y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un determinado curso de accin.
PRESUPUESTOS: La declaracin de los
resultados esperados, expresados en trminos
numricos.

NIVELES DE PERDIDA DE COMPETITIVID

A
L
T
A

DIFICULTAD
PARA
DETECTAR
LOS
PROBLEMAS

M
E
D
I
A

Crisis
Estratgicas

Crisis de
Objetivos y
Resultados

3
B
A
J
A

Crisis de
Supervivencia

Menor

Mayor
Plazo en la toma de decisiones

DIFICULTAD
PARA
DETECTAR
LOS
PROBLEMAS

SINTOMAS DE PERDIDA DE COMPETITIVIDAD

A
L
T
Problemas de adaptacin
A
al entorno

Crisis
Estratgicas

Fracasos continuados con nuevos

Mproductos y/0 nuevos mercados
E
D
Falta de nuevos
I
productos
A
Prdida de Directivos
Claves
Deterioro del clima
B
laboral
A

Desorientacin de
la Alta Direccin

J
A
Menor

Mayor
Plazo en la toma de decisiones

SINTOMAS DE PERDIDA DE COMPETITIVIDAD

A
L
T
A

DIFICULTAD
PARA
DETECTAR
LOS
PROBLEMAS

Reticencias en la
Comunidad Financiera

Abuso de ventas
basadas en precio

Cada de la
Rentabilidad

M
E Prdida de
D cuota de
I Mercado
A

Aumento de los
BGastos Financieros
A
J
A

Crisis de
Objetivos
y Resultados

Reduccin de
Mrgenes de
Venta

Incremento
de Impagados
Incremento
de los Stoks

Menor

Mayor
Plazo en la toma de decisiones

SINTOMAS DE PERDIDA DE COMPETITIVIDAD (

A
L
T
A

DIFICULTAD
PARA
DETECTAR
LOS
PROBLEMAS

Reticencias en
los proveedores

M
E
D
I
A

Falta de
liquidez
Intento de
Control por
Externos

3
B
A
J
A

Crisis de
Supervivencia

Riesgo de
Desaparicin

Menor

Mayor
Plazo en la toma de decisiones

ALGUNAS ACCIONES FRENE A LA PRDIDA

DE COMPETITIVIDAD
A
L
T
A

DIFICULTAD
PARA
DETECTAR
LOS
PROBLEMAS

M
E
D
I
A

B
A
J
A

Cambios en el equipo Directivo

Reorientacin Estratgica
Evitar Apresuramientos
Ajustes financieros
Negociacin con
Grupos de Poder
Actuacin Inmediata

Crisis de
Supervivencia

1
Crisis
Estratgicas

Crisis de
Objetivos y
Resultados

Reorganizar Areas Crt

Incider en la Eficiencia
Operativa
Actuar con Horizonte d
Medio Plazo

Menor

Mayor
Plazo en la toma de decisiones

EL CAMBIO SE DEFINE COMO CUALQUIER MODIFICACIN

OBSERVADA,
QUE
PERMANECE
CON
UN
CARCTER
RELATIVAMENTE ESTABLE. IMPLICA QUE:

El cambio es modificacin, por lo que la nueva situacin

debe ser

distinta de la anterior en un momento determinado

El cambio debe ser observable.

perciben una
diferencia entre la

Si las personas no

situacin pasada y la actual. Cul

ha sido
el cambio?
La nueva situacin debe tener un carcter relativamente
estable,
de modo que no se comporte como una simple

CULTURA
Clima
organizacional

Parte Visible
COMPORTAMIENTOS

Credo de la
organizacin.

CREENCIAS
MODELOS MENTALES
PARADIGMAS

Entorno
Fuerzas
Externas
Cambiante
Competenci
as Valores

MODELOS CAUSA - EFECTO

Parte No
Visible

GUSTOS
-VALORES TRADICIONALES
- VALORES MODERNO

Interesa que no se sepa tanto sino

que se sea mas persona

Gente Nueva + Gente Renovada =

Trabajo Fuerte

Los valores cambian todos los das: se asimilan del

entorno. La Gente se acostumbra rpido a los valores
buenos y malos

RETOS HUMANOS MAS

COMUNES
El miedo y la
inseguridad
Lo quiero ahora
Culpa y victimismo
Deseperanza
Falta de equilibrio
existencial

Y yo que?
El profundo deseo de
sentirse comprendido
Conflicto y diferencias
Estancamiento
personal: cuerpo,
mente, corazn
espritu

PRINCIPIOS DEL DESARROLLO

HUMANO
TODO DESARROLLO, ES EN DEFINITIVA, UN
PROCESO DE AUTODESARROLLO
EL DESARROLLO DE PERSONAL FORMAPARTE DE
UNA ESCALA DE VALORES
EL DESARROLLO DE PERSONAL NO PUEDE
BASARSE EN MODELOS DE IMITACIN DE OTRAS
SOCIEDADES, LATITUDES U OTRAS EMPRESAS
CADA JEFE ES RESPONSABLE DEL DESARROLLO
DE SUS INMEDIATOS COLABORADORES
EL CLIMA DE LA ORGANIZACIN ES BSICO PARA
FOMENTAR EL DESARROLLO

EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES
EL HOMBRE EST
ORIENTADO HACIA
LA ACTIVIDAD
EL HOMBRE ES
SOCIAL
EL HOMBRE TIENE
NECESIDADES
DIVERSAS

EL HOMBRE
PERCIBE Y EVALA
EL HOMBRE
PIENSA Y ELIGE
EL HOMBRE TIENE
CAPACIDAD
LIMITADA DE
RESPUESTA

EL HOMBRE COMPLEJO

EL HOMBRE ES UN SISTEMA
INDIVIDUAL DE NECESIDADES
BIOLGICAS, DE MOTIVOS
PSICOLGICOS, DE VALORES Y DE
PERCEPCIONES
EL HOMBRE ES CAPAZ DE
ASIMILAR NUEVAS
MOTIVACIONES UTILIZANDO SUS
EXPERIENCIAS
ORGANIZACIONALES
LAS MOTIVACIONES DEL SER
HUMANO PUEDEN DIVERGIR EN
LAS DIVERSAS CLASES DE
ORGANIZACIN O AN EN LAS
SUBDIVISIONES DE LA MISMA
ORGANIZACIN

EL HOMBRE SE CONECTA DE UNA

MANERA PRODUCTIVA CON LAS
ORGANIZACIONES SOBRE LA
BASE DE MUCHOS TIPOS DE
MOTIVACIONES
EL HOMBRE PUEDE RESPONDER A
DIVERSOS TIPOS DE
ESTRATEGIAS DIRECTIVAS, Y
ESTO DEPENDE DE SU PROPIA
MOTIVACIN, DE SU CAPACIDAD
Y DE LA NATURALEZA DE LA
TAREA QUE REALIZA. NO EXISTE
NINGUNA ESTRATEGIA
DIRECTIVA CORRECTA QUE
PUEDA COBIJAR A TODAS LAS
PERSONAS EN TODOS LOS
MOMENTOS

RESUMEN-CONCLUSIN

LAS PERSONAS CONSTITUYEN EL RECURSO MS VALIOSO DE LA EMPRESA

TRATAR A LAS PERSONAS COMO PERSONAS DOTADS DE
CARACTERSTICAS PROPIAS DE PERSONALIDAD, MOTIVACIONES,
VALORES PERSONALES, ENTRE OTROS.
TRATAR A LAS PERSONAS COMO RECUSROS DOTADAS DE HABILIDADES,
CAPACIDAD, CONOCIMIENTOS, ENTRE OTROS
PARA COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS ES
NECESARIO ENTENDER QUE ELLAS VIVEN Y SE COMPORTAN EN UN
CAMPO PSICOLGICO
SE DEBE CONSIDERAR EL SER HUMANO COMO DE NATURALEZA
COMPLEJA, UN SER QUE INTERCAMBIA, QUE EST ENCAMINADO HACIA
OBJETIVOS Y QUE ACTA COMO UN SISTEMA ABIERTO
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS PUEDE EXPLICARSE A TRAVS
DEL CICLO MOTIVACIONAL QUE SE CIERRA CON LA SATISFACCIN O LA
FRUSTRACIN O INCLUSIVE CON LA COMPENSACIN DE LAS
NECESIDADES HUMANAS

RESUMEN-CONCLUSIN

LAS NECESIDADES HUMANAS PUEDEN CLASIFICARSE

JERRQUICAMENTE, COLOCANDO EN LA BASE LAS NECESIDADES
PRIMARIAS COMO LAS PSICOLGICAS Y DE SEGURIDAD, Y EN LA CIMA
LAS NECESIDADES SECUNDARIAS COMO LAS SOCIALES, DE ESTIMA Y DE
AUROREALIZACIN. AUNQUE LAS DOS PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
ACTAN DE MANERA SIMULTNEA PREVALECEN LAS PRIMARIAS
LA MOTIVACIN PUEDE EXPLICARSE POR MEDIO DE LA INFLUENCIA DE
DOS FACTORES: LOS HIGINICOS O DE INSATISFACCIN Y LOS
MOTIVACIONALES O DE SATISFACCIN
PERO LA MOTIVACIN TAMBIEN PUEDE EXPLICARSE MEDIANTE UN
MODELO CONTINGENTE: LA MOTIVACIN PARA PRODUCIR DEPENDE DE
LA UTILIDAD DE LOS RESULTADOS INTERMEDIOS COMO LA
PRODUCTIVIDAD CON RELACIN A LOS SRESULTADOS FINALES COMO
DINERO, BENEFICIOS, ASCENSOS, ENTRE OTROS
POR CONSIGUIENTE, EL ESTADO DE MOTIVACIN DE LAS PERSONAS
PRODUCE UN CLIMA ORGANIZACIONAL

ZONAS DE PANICO Y LETARGO

RETO EXCESIVO

Personas
Nerviosas
Presionadas
Asustadas

PANICO

Desconcentradas
No piensa con claridad

Cometiendo ms errore

No reflexionan - reaccio
No creatividad

Deficiente comunicacin
RECURSOS ESCASOS

ZONAS DE PANICO Y LETARGO

ESCASO DESAFIO

Personas
Se evitan retos

Se quedan pegados al statu

Lentitud para cambiar

LETARGO
(SUEO)

Jugando con las viejas regl

Confianza en el xito pasad

Cometiendo mas Errores

No necesitamos esas cosas

EXCESIVOS RECURSOS

VERIFICACIN DE LA ZONA DE CAMBIO

RETO

CALIFICACIN (1 - 10)

Grado o cantidad de cambio

Cantidad de aprendizaje
Esfuerzo necesario
Prontitud de ejecucin necesaria
TOTAL RETO
RECURSOS
Idoneidad de equipos / individuales
Nivel de energa / motivacin
Tiempo disponible
Tecnologa e informacin disponible
TOTAL RECURSOS

ESCALA DE
PONDERACIN
1 -10
PERCEPCIN
DE LA
DIRECCIN
VS
GRUPOS DE INTERES

Antes las compaas se organizaban

alrededor de estructuras verticales porque
la experiencia y al especializacin servia
para defenderse de un mundo mas
sosegado.
Las ventajas eran evidentes; cada cual
tenia su lugar y todos saban que tenan
que hacer. Pero entendan todos el
quehacer ultimo de la empresa?

Prioridades de los sistemas operativos de empresa

Producir y entregar bienes y servicios
A niveles constantes de calidad y fiabilidad
Y que as lo reconozcan los clientes.
Cumplir puntualmente los compromisos de
Entrega ininterrumpidamente durante largos
Periodos de tiempo.
Atender satisfactoriamente los cambios
Inesperados en las necesidades de los clientes
Que exijan unos ciclos de entrega mas cortos..
Responder rpidamente a cualquier cambio
Significativo en el volumen de activad o en la
Capacidad.
Producir y entregar bienes y servicios al
Coste mas bajo posible.
Maximizacin del R:O.I. Mediante gestin de los
activos

Calidad y
Satisfaccin
De cliente

Tiempo
y
Flexibilidad
Coste
Y
productividad

Proceso de cuantificacin de la estrategia

Mejora del
servicio
A clientes

Lneas estratgicas
Factor
crtico

Cuantificacin
Objetivo
crtico

Objetivos estratgicos

Reducir el tiempo
De respuesta a
48 horas

Modelo integrado de competitividad orientado al mercado

Objetivos
estratgicos

Fundamentos Enfoque de la
competitivos gestin de
procesos
A.B.M.

Actuvity Based
Management

Adaptabilidad

Calidad

T.Q.M.

Total Quality
Management

-Flexibilidad

Tiempo

T.B.C.

Time Based
Competition

MEJORA Y
MAXIMIZACION
SATISFACCION
DE CLEINTES

Costes

A.B.C

Activity Based
Costing

Capacidades
De proceso
De Conocimiento

habilidades
Rapidez, calidad y capacidad de aprendizaje
Tecnologa, sistemas de informacin y RR.HH.

Modelos para la corporacin

moderna
OPERAR
HABILITAR
CREAR

La cadena de
James Quinn

El trbol
De Charles
Handy

La pizza
De Eastman
Chemical

La pirmide
Invertida de
Pepsi- Cola

Corporacin Horizontal

E q u ip o m in im o
d e a lt o s
e je c u t iv o s

N o m as de un
p a r d e n iv e le s g e r e n c ia le s
o c u p a d o s e n fu n c io n e s
de ap oyo

E l r e s t o d e la o r g a n iz a c io n
T r b a ja e n e q u ip o s m u lt id is c ip lin a r io s
e n c a r g a d o s d e l d e s a r o llo d e p r o d u c t o s ,
g e n e r a c io n d e v e n t a s u o t r o s

JEFE COMPETENTE

LIDERA
COMUNICA
ES TUTOR
PLANEA CON LOS EJECUTORES
MOTIVA
EMPODERA
TOMA SUS DECISIONES

DEFINICIN
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S

UNA CARACTERSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA, LA CUAL EST

CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA ACTUACIN EXITOSA EN UN PUESTO
DE TRABAJO. (Boyatzis, 1982)
CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS , HABILIDADES, ACTITUDES, INTERESES Y VALORES QUE GENERAN RESULTADOS EXITOSOS EN EL DESEMPEO DE UN
CARGO.
CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN QUE UNA PERSONA ES
CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRCTICA Y CON XITO, UNA ACTIVIDAD,
INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES EN UN CONTEXTO COPORATIVO DETERMINADO. (O.P.S. 2000)
CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES, MEDIBLES Y CONSISTENTES EN EL TIEMPO, ASOCIADOS CON EL RESULTADO EXITOSO EN EL DESEMPEO DE UN CARGO, Y QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
CLAVE O ESTRATGICOS DEL NEGOCIO. ESTN CAUSALMENTE ASOCIADOS A
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES.
Jaime E. Ortiz

Modelo de Efectividad Organizacional

Estrategia
Estrategia
(Strategy)
trategy)
(S
Una Serie de Acciones Coherentes
dirigidas hacia ganar una ventaja sostenida
sobre la Competencia, mejorando la Posicin
Frente a los Clientes, o Asignando Recursos

Sistemas
Sistemas
(Systems)
ystems)
(S
Los Procesos y Flujos que Muestran cmo
obtiene los Resultados la Organizacin en el
Da con Da (Sistemas de Informacin, Procesos de Manufactura, Sistemas Presupuestarios,
Sistemas de Control de Calidad, Sistemas de Evaluacin del Desempeo, son buenos Ejemplos)

Estilo
Estilo
(Style)
tyle)
(S
Evidencia Tangible de lo que la
Organizacin considera Importante
por la Forma que pasa Tiempo y dedica
su Atencin y Usa Comportamiento
Simblico. No es lo que la
Administracin dice que es Importante; es la
Forma
en que se Comporta la Administracin

Valores Compartidos

( uperordinate Objectives)

Estructura
Estructura
(Structure)
tructure)
(S
La Carta Organizacional y su Red de
Relaciones que muestran Quin reporta
a Quin y Cmo se Dividen e Integran las
Tareas

Declaracin de Metas para Determinar

el Destino Corporativo. Estos Valores
deben ser Compartidos por la Mayora de
los Empleados

Personal
Personal
(Staff)
taff)
(S

Habilidades
(Skills)

La Gente en la Organizacin. No se trata

de Personalidades Individuales sino de
Demografa Corporativa

Un Derivado de Todo lo Dems. Las Habilidades son aquellas Capacidades

que son posedas por la Organizacin como un Todo (Algunas organizaciones
que contratan slo lo mejor y lo ms brillante no pueden llevar a cabo las tareas
ms simples. Mientras que Otras lo hacen Extraordinariamente bien con Gente
Comn y Corriente)

ACOMPAAMIENTO- APOYO- SEGUIMIENTO

Modelo centrado en la jerarqua
EXPERIMENTA

Modelo Centrado en
la Jerarqua
UN INDIVIDUO EN UN EQUIPO
* Necesidades de realizacin y
desarrollo.
* Necesidades de Autonoma.
* Desarrollo de habilidades
importantes.
* Desarrollo de perspectiva a largo
plazo.
* Autocontrol.

MODELO TRADICIONAL
DE CONTROL

* Especializacin.
* Entrenamiento.
* Mnima injerencia y control
por parte de la persona.
* Mnima participacin.
* Recurso Humano producto de
la actividad / la tarea.
* Tecnologa determina conducta
del Recurso Humano.

EL JEFE RESPONDE
* Mayor Control.
* Castigo.
* Ms normas y procedimientos

* Conflicto.
* Frustracin.
* Fracaso.
* Habituacin.
* Desamparo.

EL SUBALTERNO
RESPONDE
* Agresin.
* Alejamiento.
* Cumplimiento.

RESULTADOS
* Baja Motivacin.
* Poca Habilidad.
* Resistencia al
cambio.

ACOMPAAMIENTO- APOYO- SEGUIMIENTO

Modelo centrado en el apoyo
Modelo Centrado
en el Apoyo
UN INDIVIDUO EN UN EQUIPO
* Necesidades de realizacin y
desarrollo.
* Necesidades de Autonoma.
* Desarrollo de habilidades
importantes.
* Desarrollo de perspectiva a largo
plazo.
* Autocontrol.

NUEVO MODELO
DE PRODUCTIVIDAD
EEPPM

* El individuo realiza varias

operaciones y funciones.
* Entrenamiento para desarrollo
de multihabilidades.
* Autonoma y autocontrol.
* Individuo modifica los equipos
para mejorarlos.
* Mayor participacin.
* Incentivos al logro, al
mejoramiento.

EL TUTOR
RESPONDE
*
*
*
*

Mayor autonoma.
Reconocimiento.
Mayores retos
Mayor preparacin.

EXPERIMENTA
* Logro.
* Satisfaccin.
* Poder.
* Aprecio.
* Pertenencia.

EL COEQUIPERO
RESPONDE
* Compromiso.
* Creatividad.
* Permanencia.

RESULTADOS
* Alta
Motivacin.
* Flexibilidad
* Desarrollo
Com.

COACHING
Es ayudar a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera aprendido menos bien,
ms despacio, o no hubiera aprendido.
Ayudar a los asociados a desarrollarse.
Ud. es responsable de su propio aprendizaje. Yo soy responsable por apoyarlo, facilitarle aprender y aprender con usted.
Condiciones
Escuchar
Retroalimentar
Darse
Ser emptico
Preguntar
Generar confianza
Demostrar humildad
Comunicar capacidad
Respetar
Ser humilde

EMPODERAMIENTO
Secreto 1: no s qu est haciendo mi gente, pero debido a que
trabajo cara a cara con ellos como un entrenador, s que cualquier
cosa que estn haciendo es exactamente lo que me gustara que
estuvieran haciendo si yo supiera qu estaban haciendo.
Secreto 2: haga de cuenta que usted se va a ir de la compaa en
seis meses sin reemplazo, reforme su organizacin y entrene a su
gente para que asuma su trabajo y luego encuentre la forma de
agregar valor.
Secreto 3: su meta no es otorgar poder, sino liberar. Decirles las
reglas del juego, entrenarlos al mximo y quitar los obstculos del
camino.

Las 5 Cs del alto desempeo del Lider

Compartir Objetivos

Comunicarse
Asertivamente

Comprometerse a
mejorar

Conocer a
los dems

Coordinar las
Habilidades

SER PROACTIVO

VICTORIA PRIVADA

TENER UN FIN EN MENTE

(VISION)

PRIMERO LO PRIMERO

HBITOS DE LA GENTE
EFECTIVA
GANAR - GANAR

VICTORIA

ESCHUCHAR Y SER
ESCUCHADO

PBLICA

SINERGIA

AFILAR LA SIERRA

FACTORES DE MOTIVACIN
Modelo Maslow Vs. Modelo Herzberg
NECESIDADES
DE AUTOREALIZACIN

AUTOESTIMA
CONFIANZA

M
O
T
I
V
A
D
O
R
E
S

EL TRABAJO EN S. - RESPONSABILIDAD.

SENTIDO DE
PERTENENCIA

RELACIONES INTERPERSONALES.

SOLIDARIDAD

SUPERVISIN.

COLEGAS Y SUBORDINADOS.

SUPERVISIN TCNICA
POLTICAS ADMINISTRATIVAS Y
EMPRESARIALES
ESTABILIDAD EN EL CARGO

COMPETENCIA
LOGROS
PRESTIGIO - PODER

EGO
ESTIMA

NECESIDADES
SOCIALES

REPUTACIN RESPETO .
RECONOCIMIEN
AMOR

PERTENENCIA AL
GRUPO.
SEGURIDAD
ECONOMICA
PROTECCIN CONTRA

NECESIDADES
DE SEGURIDAD

DAO, ENFERMEDAD,
VIOLENCIA
COMIDA -

AGUA.

VESTIDO ABRIGO.

NECESIDADES
FISIOLOGICAS

SUEO.
SATISFACCN
SEXUAL.

E
N
I

PROGRESO Y CRECIMIENTO
REALIZACIN. - RECONOCIMIENTO
POSICIN.

CONDICIONES FSICAS DE TRABAJO.

C
O
S

SALARIO
VIDA PERSONAL

FACTORES DE MOTIVACIN
Recompensa Vs. Reconocimiento
RECOMPENSA

RECONOCIMIENTO

Se establece antes de obtener un

objetivo.

Es la consecuencia de un logro
alcanzado con xito.

El efecto sobre la motivacin es de

corto plazo.

Los efectos motivacionales suelen

estar presentes incluso a largo plazo.

Se manifiesta a travs de
representaciones materiales como
dinero, regalos o cosas.

Son acciones no necesariamente

materiales que pretenden reforzar
un mensaje de aceptacin.

Establece contacto entre las

dimensiones intelectuales de quien
da y quien recibe la recompensa.

Genera un vnculo afectivo emotivo,

entre los involucrados.

Es una manifestacin tpica de

quienes hacen aplicacin del poder a
travs de la jerarqua.

Es una expresin de la aplicacin del

poder a travs de la autoridad,
generando ascendencia sobre la
comunidad de dirigidos.

APLICACIN DE RECONOCIMIENTOS
Tipos de Reconocimiento
CONOCER A LOS TUTORADOS

CONOCER SUS NECESIDAD Y MOTIVACIONES

LA ACTITUD DEL TUTOR AFECTA LAS

SER UN BUEN LDER

ACTITUDES DE LOS TUTORADOS

RECONOCER EL ESFUERZO Y VALOR LOS

RECONOCER EL BUEN RENDIMIENTO

DELEGAR AUTORIDAD
Y MANTENER EL CONTROL
PERMITIR EL CRECIMIENTO
DE LOS TUTORADOS
PONER EN PRCTICA LA
ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA
OFRECER RETOS EN EL TRABAJO

COMUNICACIN

RESULTADOS PARCIALES
FORTALECE LA CREDIBILIDAD Y LA CONFIANZA
PARTICIPACIN QUE GENERE INTERES PERSONAL
EN SU TRABAJO
CREA UN SENTIDO DE IMPORTANCIA Y PERTENENCIA
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
ESCUCHAR, PREGUNTAR, HABLAR EFECTIVAMENTE

VALORACION ASERTIVA
1. Cuidar y ampliar la autoestima y la autoconfianza.
2. Enfocar el Comportamiento no la personalidad
3. Reforzar el comportamiento deseado
4. Suscitar Razones de ganancia

APLICACIN DE RECONOCIMIENTOS
Caractersticas del reconocimiento
C

Alta frecuencia:

Mensuales, semestrales,
anuales y ocasionales

C
A
R

Refuerzos sociales:

T
E
R
I

Reconocimientos sociales
tangibles que se indiquen a la
persona o al equipo con
claridad en la intensidad del
reconocimiento, siempre
entregados en un grupo

S
T
I
C
A
S

Criterios para recibir

reconocimiento:

Objetivos, pocos y fcilmente

comprensibles por el otro.
Hacer nfasis tanto en el
resultado como en el proceso

Aplicacin de refuerzo positivo:

Las personas y los equipos mantienen y

aumentan la frecuencia de sus conductas
como efecto de la frecuencia, intensidad
y variedad de los refuerzos que reciban.

Los refuerzos que mayor impacto

producen en las personas son el
reconocimiento social y la retro
informacin.

El sistema de reconocimiento tiene que

estructurarse sobre la base de estas dos
clase de refuerzo.

T
E
R
I
S
T
I
C
A